かっとばせ借金　打ち勝て倒産！！

今は、本当に好景気なのでしょうか？

政府の発表や、マスコミ報道によると、日本中が好景気の真っただ中にあるように思えてしまいます。

しかし、現場の第一線で仕事をしている立場からすれば、そんな発表や報道に、違和感を抱かずにはおれません。

我々が、直面している中小零細事業者の経営実態は、好景気などとはかけ離れた、破綻と背中合わせの厳しい経営状況で、頑張っておられる事業者がほとんどなのです。



私の仕事は、会社再生や経営危機に対応するコンサルタントですから、ご相談に来られるお客様は、経営が健全で順調な方はほとんどおられません。

売り上げが低迷していたり、資金繰りが厳しかったり、事業の承継が上手くいかなかったりと、何らかの経営的な問題を抱えてご相談に来られるのですから、好景気などとは無関係であって当然なのかもしれません。

しかし、新規でのご相談内容が、ここ２年ほどり間で、大きく様変わりをしてしまったようなのです。

以前であれば、会社の再生や、厳しい経営からの脱出を目標に、現経営形態での事業維持を前提に取組むことがほとんどでした。

返済猶予や経営改善という、一般的な再生におけるキーワード絡みが主流だったといえます。

ところが、最近は、整理を視野に入れることが前提となる、新規ご相談案件が急激に増えてしまいました。

整理を視野に入れるというより、整理を前提にして、いかに事業を維持するかという、最終局面に向けてのご相談が増加したと表現した方が正しいのかもしれません。

現経営形態のままで事業を維持するのは、既に不可能だと判断するしかないという、崖っぷちまで追い込まれた状況でのご相談だということになります。

返済猶予などは既に実施済みで、経営改善に取り組む余裕などは喪失し、第２会社や任意整理というキーワードでの対応が主流になるしかありません。

現実的に、私どものコンサルティング方針は、『破産はしない』というものなのですが、ここ最近は、社長個人は任意整理をするが、会社は破産をさせるという案件が、いくつか発生をしてしまっています。

それほど、お客様の状況は変化し、破綻まで追い込まれている厳しいご相談が増加したということなのです。



発表によると、破産や倒産件数は、ここ数年は減少しているということですが、これを鵜呑みにして景気が良いと捉えるのは大間違いでしょう。

結果として、破産や倒産件数が減少したのは事実でしょうが、これは好景気だからではありません。

政府の、中小零細事業者向けの施策が、破産をさせない・・・破産しにくい・・・という内容になっているからに過ぎないのです。

状況が厳しくなっても、事業を維持することが制度として可能になり、破産など簡単にしないという施策に守られているから、中小零細事業者の破産件数は減少をしています。

しかし、どこまで経営状況が悪くなっても、破産をしないというものではありませんから、悪化が続けば、いつかは破綻してしまうことになるのです。

これが、以前であれば、徐々に状況が悪化し、自然な流れとして経営破綻に陥っていくというパターンでした。

流れがありますから、経営者も状況に合わせた対応や、心の準備をする事も出来たのです。

ところが、最近は、突然に破綻してしまうというパターンが増えていますから始末が悪いといえます。

制度によって、事業を限界まで維持してきたが、こらえ切れなくなって一気に破綻してしまい、前触れがありませんから、関係者などは事前の対応がとれません。
過去の経営破綻パターンよりも、この様な破綻パターンの方が、関係者の被る被害が甚大になり、その悪影響は大きくなってしまうでしょう。



この様な事例が、最近は急激に増加しています。

本来は、もっと早い段階で整理的処理をされていた事業者が、政府の施策に支えられて、ここまで事業を維持してきたが、それもとうとう限界に来たということなのでしょう。

施策により延命されてきた事業者も、これから破綻に向かうのでしょうが、それは膨大な数にのぼります。

ここ数年、減少していた倒産件数のほとんどは、早くに破綻していたはずの事業者なのですから・・・。



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そのお客様とは、随分と長いお付き合いになりました。

初めて、ご面談をさせていただいたのは平成２０年ですから、かれこれ９年のお付き合いになろうかとしています。

この間、何度かの処理を重ね、勤務先や業種も複数に亘って変わられ、波乱万丈の人生をおくってこられたといえるでしょう。

それでも、ここまで、人生と生活はしっかりと確保されてきたのですから、男として立派なものだと思います。



最初は、建設設計関係の会社の専務として、ご相談に来ていただきました。

友人と２人で会社を設立し、社長と専務として経営をさされていたのですが、リーマンショックにより業績が悪化し、それに伴う対応のご相談に来ていただきました。

膨大な金融債務を抱え、収益性も極端に悪化し、既に再生の目途が立たない状況でしたので、任意整理を選択するしかありませんでした。

しかし、そのお客様は、逞しくも、建築設計業務を諦めることなく、自ら個人事業として始められたのです。

いわゆる第２会社になるのですが、当時の経営環境では事業として維持するのは簡単ではありません。

何とかしようと、借入もして頑張られましたが、結果として金融事故を起こし、この事業も整理されたのです。

その後は、全くの畑違いでしたが、知人が経営するブライダル関係の会社の役員として就職をされました。

就職後しばらくは経営も順調だったようですが、まもなくして資金繰りが悪化してしまい、社長と共にご相談に来られました。

既に資金繰りは破綻しており、とても経営改善できるような状況にはないため、優良事業だけを新規設立した第２会社に逃がすのが精一杯でした。

社長は、第２会社で生活の糧を確保できましたが、お客様が座れる席まではなく、仕方なく、元の建築設計の業務に戻られたのです。

幸いにして、経営環境に恵まれて事業は順調で、生活にも余裕が持てるようになれたようです。



９年前の最初の会社の時は、２年間ほど顧問契約を結んでいただき、任意整理が終わるまでお付き合いをさせていただきました。

その後の個人事業でも、借入をした金融債務の処理に関しては、随時のご相談で対応をしました。

知人のブライダル関係会社についても、任意整理について顧問契約を結んでいただきました。

それからは、たまに電話でお問い合わせをいただくだけで、やっと落ち着いた状況になれたようでした。

ところが、突然に、私どもにご相談の連絡が入りました。

現在の事業は順調なのですが、過去の負債についてのご相談でした。

最初の会社を整理し、その後に個人で開始された事業での、金融機関からの借入負債がサービサーに債権譲渡されたのです。

そして、そのサービサーから、弁済についての葉書が届いたのですが、その葉書に『１０日までに、今後の弁済について交渉していただければ、和解条件が良くなります・・・』という様な文言があり、その文言に過剰な反応を示されたのです。

久しぶりに電話をいただき、この話をされるお客様の高揚した声をお聞きして、私は笑うしかありません。

これで、良い和解条件が引き出せて、大きな債務免除が得られるかもしれないと、お客様が真剣に言われるので、笑いをこらえて打合せをしました。

この債務処理に関してもはやベテランのお客様は、簡単なご説明をするだけで全てをご理解していただけました。

サービサーの葉書にある文言は、いわゆる釣りのキャッチコピーで、得をするように錯覚をさせたり、圧力をかけて不安を与えたりすることにより、債務者の心理を突くことが目的になります。

債権者である金融機関やサービサーが、債権回収のために支払督促において多用し、この文言に勘違いして釣られた債務者から、債権を回収しようという業界特有の方法です。

調べると、過去の請求にも同じ様な表現が使われており、その気になれば、債権者の意図はすぐに見破れたはずだと思います。

以前のお客様ならば、こんな表現に惑わされることなどなかったのですが、しばらく続いた安寧が、感覚を鈍らせたのかもしれません。


長いお付き合いの親しさから、笑い話の様なご説明をしている中で、大変なことに気付きました。

自らの個人事業において、もっとも多額の債務の時効期間が完成していたのに、時効を中断してしまっていたのです。

２週間ほど前に、先ほどとは違うサービサーから、債務承認書に記名押印して返信するように手紙が届きました。

この手紙については、何も調べず言われるままに、ご丁寧にも債務承認書を返送されていたのです。

この債務は、既に３カ月ほど前に時効期間が完成しており、後は援用をすることにより請求権がなくなるはずだったのです。

ところが、違うサービサーからの葉書に惑わされていたお客様は、この手紙には何の興味も疑いも持たれずに、言われるままに返信をされていました。

この事実をお客様に告げると、キツネに摘ままれた様な驚きの顔をされていましたが、私は笑うに笑えませんでした。



何度も仕事を失い、大きな負債も抱えて、運のない人生なのかもしれません。

しかし、一度も破産などの法的手続きはされず、生活も安定的に確保されて、ここまで強かに生き残って来られたお客様です。

本来は、釣りのキャッチコピーなどに騙されるはずなどなく、時効の何たるかについて十分に承知されていたはずなのです。

ところが、しばらくの安寧が、お客様の気を緩ませてしまったのでしょう。

債務処理の大きな峠は越えていますが、まだまだ手続き最中であることを認識し、せっかくのチャンスを逃さない様に、もう一度、原点に立ち戻、気を引き締める必要があるのでしょう。



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ある経営者から、資金繰りを誰にしてもらえばいいのかとお問い合わせをいただきました。

今まで、資金繰りを担当していた総務責任者が定年で退社をされるのですが、その後を担当できる適任者がおられません。

その会社は、年商が６億円ほどで、従業員は４０名ほどおられ、経理の担当者は若くて交渉能力が未知数で未熟、総務の部長として責任者になられる方は交渉能力こそあるが経理が判らずということで、安心して任せられる方がいないと、経営者は悩んでおられます。

資金繰り担当者として、メイン銀行のＯＢを雇用しようかとも考えておられますが、厳しい経営環境の中で、今後の資金繰りに不安を抱いておられるのです。



一時的にせよ、社外もしくは腰掛け的担当者に、資金繰りを任せるのは問題があると思います。

資金繰りは、経営の根幹をなすもので、絶対に失敗の許されない作業です。

健全な経営時においても、経営トップが、常に把握し関与をすべきものでもあります。

そんな重要な作業を、責任のない方にお任せするというのは、自殺行為だと表現しても過言ではないと思います。

よく、税理士さんなどの専門家が、資金繰り表を作成されている事例を見かけますが、資金繰りという面においての効果には疑問があります。

税理士さんは数字のプロではありますが、直接に経営にタッチされている訳ではなく、具体的な売り上げ動向を把握されている訳でもありませんから、実態を反映しない作られた資金繰り表になってしまう可能性が高いのです。

また、メインバンクの元行員が、銀行を退職後に経理の責任者になられている事例を見かけることも少なくありません。

彼らは資金のプロですから、資金繰りなど簡単な作業になりますし、メインバンクとの絆も太くなり、良い選択の様に思われます。

しかし、この様な事例の多くの場合、資金繰り担当者の目的が違う方向に進む懸念があります。

正しい経営状況を銀行に報告するという任務があるでしょうし、いざという時にはスムーズに与信保全や債権回収に取り掛かれるためというのもあるでしょう。

また、資金繰りの確保が難しくなり、生きるか死ぬかという本当に資金繰りが重要な局面になると、彼らの無責任な本性を見せつけらて全く役に立たないことに気付かされるのではないでしょうか。



そもそも、中小零細企業における資金繰りというものは、経営トップが主体的に関与すべきものだと思います。

どの様な経営状況にあろうとも、資金繰りの状況について、常に経営者は頭に入れておく必要があり、その作成についても、経営者もしくは信頼できる従業員が主体的に対応し、常に経営者が関与するべきなのです。

資金繰りは、いつでもどこでも確認し、どうにでも社内で処理できるというのが、大前提になろうかと思います。

現在、担当できる適任者が社内におられないのであれば、分業を図るのも方法ですし、今後のために育成の努力をする必要もあるでしょう。

同時に、フレキシブルに対応できる様に、資金繰りをシステム化してルールを明確にしておくことができれば、今後の資金繰りの負担は大きく削減できる様に思います。


お問い合わせの事例の場合、経理の担当者，総務の部長，経営者の３者が、段階的に対応する様にされてはいかがかと思います。

例えば、３つの段階で対応が出来るようにし、第１ステージで経理の担当者が資金繰り表を作成され、第２ステージでは交渉力のある総務部長が資金繰りに参加され、第３ステージでは経営者が結論を導くという流れになるのでしょうか。

第１ステージは、健全企業の資金繰りレベルと考えてみましょう。

単純に、入金と支出を計上して、資金不足が起こらないように資金繰り表を作成するという作業になります。

経理の担当者は、当然に経理面のスキルがあるでしょうから、出来れば今後６カ月間についての、具体的な入金予測と、原価・経費などの支出について、出来るだけ正確な数値を入れて、資金繰り表を作成してください。

作成された結果については、総務部長が常に検証をすることがポイントになります。


第２ステージは、債務者区分でいうところの『要注意先』もしくは『要管理先』といった、資金繰りに不安がある企業レベルだと捉えてください。

入金と支出を計上すると、資金が不足するという状況になるでしょうから、様々な資金繰り対策が必要になります。

入金を早めたり、支払いを遅らせたり、借入をしたりと、ある程度の技術が必用な資金繰りになりますし、金融機関との交渉能力も必要になると思います。

したがって、経理の担当者が作成された資金繰り表に則り、その不足分について総務部長が補完をしていくという流れになります。

取引金融機関との新規融資などの交渉においては、総務部長が主体となるでしょうが任せきるのではなく、かならず経営者も関与するようにしてください。


第３ステージについては、資金不足が顕在化し、簡単に資金繰りが確保できない状況だと捉えてください。

当然に、資金繰り確保の高等スキルが必要な状況になります。

資産を資金化したり、支払条件の変更をしたりと、会社の信用に影響を及ぼすような対応が必要になり、また、金融機関との新規融資などの交渉も極めて難しくなるでしょう。

したがって、経営トップが具体的に関与し、主導権をもって判断や交渉を実施することが求められます。



中小零細企業でも、小さな会社であれば、これらの作業を全て経営者がお一人で担当し処理されるというのが一般的です。

しかし、事業規模が大きくなると、経営者だけでは難しくなりますから、この様に段階的に分業をする流れで対応する方が合理的ではないでしょうか。

なお、資金繰り表については、最低でも６ヶ月間分を目指して作成してみてください。



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お客様に、経営判断の基準をご説明していると、キャッシュフローと資金繰りは何が違うのかと、同席していたベテランの税理士から尋ねられました。

この税理士は、キャッシュフローも資金繰りも同じであるという意図を持って、私に問いかけてきたのだろうと思います。

たしかに、資金の動きを追うという面では、同じ様な意味をもった資料になるのかもしれません。

しかし、キャッシュフロー表は過去における資金の動きの結果であり、一定のルールに基づいて作成をされますが、それに対し資金繰り表は、今後の資金の動きを予測する資料であり、作成についての決まったルールはありません。

同じ様な資料に見えますが、全く違った意味を持つ資料だといえるのです。

この、似て非なる二つの資料を上手く活用することができれば、事業における資金を安定的に確保したり、有効に運用することが可能になるといえます。



キャッシュフローと資金繰りから掴んだ結果により、具体的な瀬戸儀での取り組み方について考えていきたいと思います。

まずは、キャッシュフローも資金繰りもプラスであった場合についてです。

資金が続くという状況ですから、様々な対策を実施するための時間的猶予を確保することができます。

当然に、再生を目指して、その時間的猶予を活用すべきでしょう。

資金繰りは確保できたという安心の下で、全力で経営改善に取り組むべきであると考えてください。

経営改善が成功して、再生を達成できる可能性があるのです。

事業の継続の可否だけであれば、かなり高い確率で、継続は可能であるといえる状況です。

瀬戸際という不安を、拭い去ることから始めてください。


キャッシュフローも資金繰りも、マイナスであった場合について考えてみます。

判り易く表現すれば、現在の経営形態のままでは、事業を継続しても利益は確保できず、資金も続かない状況だといえます。

事業を継続すればするほど、損失は増加し、手元の資金も減少してしまいますから、現在の事業については、躊躇なく整理の方向で取組む必要があります。

ただし、現形態での事業を整理するのであって、事業や人生そのものを諦めるわけではありません。

事業に僅かでも価値が残っているのであれば、関係者の人生や生活を確保するためにも、その価値を最後まで活用するように取り組んでください。

また、残存する経営資源についても、関係者の今後のために、徹底した保全を図ることも大事だと思います。

何も諦めることなく、全てを有効に活用し保全を図るというのが、この状況における整理だと捉えてください。


キャッシュフローと資金繰りの片方がプラスかマイナスの場合や、今後の対応により変動する可能性のある場合には、全方位的に対応をする必要があるでしょう。

再生を目指して経営改善に取り組みながら、一方では、対極にある整理の準備も進めるということになります。

当然に状況により、再生か整理かのウエイトは変化させなければなりません。

また、将来的な動きについて、常にその可能性を模索し、状況をしっかりと認識してください。

その認識に則り、方向性の見極めを早くすることが、瀬戸際において良い結果を導くことになるのだろうと思います。



経営の瀬戸際における対応というものは、ポジティブな思考で前向きに対応することが求められます。

夜逃げや自殺は当然のこと、破産などの法的手続きさえも選択しないという強い意志を持ち、自らの力で打開してみせるというぐらいの姿勢が必要なのです。

事業を守り、従業員や取引先等の社会的弱者を守り、さらには経営者の家族や人生についても安定的に守るための対応が、瀬戸際の対応だとお考えください。



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正しい経営状況を把握したうえで、当座の資金繰りも確保して、経営危機に対応する最低限の知識も取得しました。

経営が悪化した原因についても理解できて、経営的な瀬戸際から脱出するための基本的な準備は整ったとします。

いよいよ、これから具体的な対応が始まるわけですが、全ての事例が同じ方向に進む訳ではありません。

経営状況により、対応すべき方向は変わり、取組むべき手続きも異なるのです。



瀬戸際の対応については、会社が再生できる可能性により、方向性は変わることになります。

　　ア，会社の再生が、十分に可能な経営状況なのか・・・。

　　イ，会社が再生できる可能性はあるが、整理しなければならない可能性もある経営状況なのか・・・。

　　ウ，再生できる可能性はなく、整理を考えるべき経営状況なのか・・・。

大きくは、経営状況により、上記ア〜ウの３つに分類することができます。

以前の�　銑イ離屮蹈阿砲�いてご説明させていただいた内容により、この分類の作業については、難しくはないと思います。

復習の意味も含め、キャッシュフローと資金繰り状況により、簡単に経営状況の把握をする方法は以下の様になります。

キャッシャフローがプラスであり、資金繰りもプラスを維持できのであれば、アの再生に取り組むことになるでしょう。

キャッシュフローがマイナスであり、資金繰りもマイナスで、改善の目途がたたない様な場合は、ウの整理を選択する事になります。

この２つ以外は、イに取組むことになると捉えてください。

実は、このイの選択については、この様な状況の場合はという、具体的な説明は難しくなります。

キャッシュフローも資金繰りもマイナスでウを選択することになりますが、もしもプラスに転換する可能性があるのならば、イの選択にするべきだと思います。

逆に、今はキャッシュフローも資金繰りもプラスでアを選択すべきであっても、今後は悪化しマイナスになる可能性があるのならば、イの選択にした方が良い結果を得られるのかもしれません。

したがって、イの選択条件については曖昧な規定になるのですが、アでもウでもない場合が、イの選択になるとご理解をしてください。


くどいようですが、この経営の瀬戸際という究極の状況においては、キャッシュフローと資金繰りを基準に経営状況を判断するようにしてください。

よく、膨大な費用と手間をかけて、様々な方面から経営状況の判断をしようという専門家がおられますが、これは経営状況判断については、意味のない無駄な手続きになると断言できます。

貸借対照表や損益計算書などの数値は、事業の結果を把握することができて、経営改善に取り組む段階において必要不可欠な数値ですが、経営継続の可否判断については、大きな影響を与える数値ではありません。

経営分析やデューデリジェンスなどは、貸借対照表や損益計算書の数値を加工した資料であり、経営改善については重要な資料となりますが、瀬戸際における経営状況の判断においては参考にする意味はありません。

この状況においては、出来るだけシンプルに簡単な手続きで、確実な経営判断をするように心がけてください。



瀬戸際の状況において、対応すべき基本的な流れは以下の様になります。

　　　　�� 正しい経営状況を判断する

　　　　�� 当座の資金繰りを確保する

　　　　�� 再生に向けて経営改善に取り組む

　　　　�� 事業と人生の資産を保全する

　　　　�� 現事業形態の整理に取組む

諦めないという、大きなテーマに絡む�，鉢△砲弔い討里汗睫世禄�了しました。

次回からは、ア〜ウの３分類に沿って、『経営改善』，『資産の保全』，『事業整理』について考えていきます。



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なぜ、経営が厳しくなってしまったのでしょうか・・・？

それほど楽ではありませんでしたが、事業として確保できていたはずなのです。

ところが、ある日、資金繰り破綻の可能性に直面し、経営の継続が難しくなってしまいました。

経営が瀬戸際に追い込まれてしまった理由は、いったい何だったのでしょうか。



どんな場合でも、問題を解決するには、まずは問題になった原因を把握する必要があります。

特に、事業が継続できるのかどうかという、生きるか死ぬかの瀬戸際での問題発生ですから、その原因についてしっかりと理解しておかなければ、問題を解決するのは困難になるでしょう。

問題が発生した原因を理解することができれば、問題を解決する方向も、自然と開けてくるものだと思います。

したがって、問題の原因については、冷静かつ正確に把握していただきたいのです。

たとえば、得意先からの受取手形が不渡りになって、資金繰りが悪化したとします。

この様な場合、得意先の経営悪化という外因が原因であり、こちらには問題が発生した原因がないということになります。

無責任な第３者などに言わせれば、『運が悪かった』というだけで処理されてしまうのかもしれません。

しかし、資金繰りが悪化したのは、売掛金を回収できなかったからだと捉えてみてください。

受取手形が不渡りになって、売掛金が回収できなくなったのですから、同じことだと思えますが、意味は全く違ってきます。

商売として取引をする以上、売掛金を回収するのは当たり前のことです。

請求する権利を持った立場として、万が一のことも想定して、必ず売掛金を回収できるようにしなければなりません。

しかも、受取手形で預かるわけですから、さらに慎重に債権回収を保全しなければなりませんから、得意先に対して、十分な与信を実施してください。

そして、与信の結果、もしも低い評価しか得られなければ、支払方法を変更してもらって当然だと思います。

今までは受取手形だったにしても、現金の決済に変更してもらい、万が一の事態に備えなければなりません。

そのための与信なのですから、不渡りの可能性のある受取手形など、手元に存在するはずはないのです。

そう捉えると、受取手形が不渡りになったのは、与信を確実に実施しなかったことが原因であると理解出来ると思います。

瀬戸際の対応として、再生を目指して経営改善に取り組むことになるのでしょうが、今回の経営危機に陥った教訓を、誠実に活かさなければなりません。

得意先と安心してお付き合いをするため、与信を効果的に実施できるように、システムを構築するのが改善のポイントになるのでしょう。

運悪く、不渡り手形を掴まされたで済ましてしまえば、また同じ結果になってしまうと思います。

経営破綻の危機に陥った原因は、受取手形が不渡りなったという外因ではなく、効果的な与信がなされていなかったという内因なのです。



慢性的に低い収益性が続き、とうとう経営破たんの瀬戸際に追い込まれたという場合も、しっかりと正しい原因の把握に努めてください。

この様な事例は少なくありませんが、ほとんどの場合、経営者は外因を口にされるのです。

　　『得意先が、発注単価に厳しくてね、全く儲けさせてくれませんよ・・・。』

　　『構造不況の業界でね、生きていくのが精一杯です・・・。』

　　『請求段階でも、値引きを要求してきますから、何も残りません・・・。』等々

経営者の、原因分析をお聞きしていると、得意先などから厳しい要求を突き付けられて、命を削って頑張っておられたのだと、同情をしてしまいそうになります。

たしかに、突然に上記の様な原因により、瀬戸際の経営状況に追い込まれたのであれば、それは外因が原因なのかもしれません。

しかし、長年に亘り、慢性的に低い収益性が続いていたのですから、恒常的な環境での要求であったということであり、ある意味、通常の経営環境だったということになります。

そんな通常の経営環境で、結果として、瀬戸際の経営状況に追い込まれたのですから、これは内因が原因ということになるでしょう。

慢性的に低い収益である経営環境から、抜け出すことが出来なかったという内因が原因になり、『放漫経営』という言葉が、もっとも適切な原因になるのかもしれません。

慢性的という期間の中で、収益性を向上させるという結果を得られなかったのですから、経営者としては言い訳できない結果なのだと思います。



瀬戸際に追い込まれ、どのように対応しようかというとき、その原因を理解し把握したうえで、具体的に方向性を決めて取り組まなければなりません。

原因が的外れであれば、対応すべき方向性も的外れになりますから、正しい原因について、冷静に把握するように努めてください。

人間、誰しも、自分の責任は認めたくないものなのです。



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経営が瀬戸際に追い込まれ、正しい経営状況を把握して、資金繰りも確保を出来たとします。

これで、瀬戸際から脱出するために準備は終了し、次のステージで本格的な対策を実施することになります。

しかし、その前に、よりベーターな結果を得るために、どうしても取組んでいただきたい作業が、必要な『知識』を持っていただくということになります。



瀬戸際に追い込まれた時の、対応すべき最初のステージが、正しい経営状況の把握であり、資金繰りの確保であることは十分にご理解いただけたと思います。

破産しか、方法が残されていない場合は、破産に関わる費用さえあればいいので、資金繰りの必要はないと言われるかもしれません。

しかし、どんな瀬戸際状況であろうとも、破産以外の有効的な選択肢は存在するものですから、資金繰りの確保についても、正しい経営状況の把握とセットにして、必要な作業であると考えて取り組んでください。



正しい経営状況の把握と資金繰りの確保という事前の準備が終われば、次に、具体的な対策を実施することになりますが、その前に、瀬戸際から脱出するために必要な知識を身に付けてください。

『知っていると、知らないでは大違い・・・』といいますが、この様な経済的瀬戸際状況においては、この傾向は極めて顕著であり、結果を大きく左右してしまいといえるでしょう。

知らなければ、言われるままに当たり前の様に破産を選択し、全ての資産を失ったうえで、仕入先や従業員等といった社会的弱者の仕事や生活さえを喪失させたかもしれません。

しかし、知っていれば、社会的弱者を守ったうえで、事業や人生さえも安定的に維持できる可能性があるのです。

高度な知識を要求している訳ではなく、少しの知識でもあればいいと思います。

その僅かな知識が、気付きを生んで、大きな可能性を知ることにつながるのです。

たとえ瀬戸際であろうとも、知っていることで、今後の方向性を自分で選択できるようになるというのは、大きな意味があるのではないでしょうか。



知るために、持ちたい『知識』は、瀬戸際からの脱出に関する全般に亘ります。

広く、深く、出来るだけ多くの知識を持つに越したことはありません。

しかし、切迫し追い詰められた瀬戸際の状況において、そんな多くの知識を持てるほどの余裕はないでしょうから、必要不可欠な知識を持つようにしてください。

最低限、持っておきたい知識というのは、以下の様になります。

1，『　諦める必要などないという知識　』
2，『　目標が大事だという知識　』
3，『　選択肢は様々に存在するという知識　』

この僅か３点の知識さえあれば、瀬戸際からの脱出は可能であると断言します。


まず、『諦める必要などないという知識』については、どんな瀬戸際状況に追い込まれようと、必ず対応すべき方法はあり、脱出できることを知識として持っておくということになります。

判り切った内容の様ですが、実は極めて大事な知識なのです。

瀬戸際に追い込まれると、全てを簡単に諦めようとされる経営者は少なくありません。

諦めるしかないという勘違いから、破産は当然のこと、夜逃げや自殺などといった悲惨な結末を選択されようとします。

諦めるしかないのではなく、諦める必要などないということを、まずはしっかりと知識として持ってください。


次に、『目標が大事だという知識』については、何のために瀬戸際から脱出しようとして、何に向かって進もうとするのかということが、今後の展開を決定するということを知識として持っておくということになります。

瀬戸際で目標？？？脱出できるだけで十分と思われるかもしれません。

しかし、脱出できるだけが目標であれば、また直ぐに、瀬戸際に追い込まれることになってしまいます。

長期に亘り、安定的に経営を維持するために、瀬戸際から脱出する目標を設定してください。

社会に貢献するためでも、社会的弱者を守るためでも、家族の団欒を守るためでも結構ですから、目標を持って瀬戸際からの脱出を図ってください。


最後の知識としては、『選択肢は様々に存在するという知識』になります。

瀬戸際に追い詰められると、経営者の脳裏に浮かぶ選択肢は限られます。

『破産』，『夜逃げ』，『自殺』・・・ではないでしょうか。

『夜逃げ』，『自殺』は、最悪状況を招くだけで、選択肢にさえもならないのですが、悲しいかな経営者の脳裏には浮かんできます。

最後に残った『破産』は、専門家に相談しても勧められる選択になり、この状況においての選択肢は『破産』だけであるという流れになってしまうのではないでしょうか。

しかし、これは正しい流れではなく、他の選択肢をご存知ないだけの話なのです。

破産や民事再生といった法的な手続きから、任意の手続きまで、現在は様々な選択肢が存在します。

その選択肢の存在を知ったうえで、事前に設定した目標に沿って、その目標を充足できる方法を選択して、瀬戸際からの脱出を図ってください。

選択すべき様々な選択肢を知識として持っておくということが、瀬戸際からの脱出を成功させる秘訣になります。



これで、準備は終わりです。

次からは、いよいよ本格的に瀬戸際からの脱出に取組むことになります。

経営状況に合わせ、事業の継続の可否を前提に、具体的な対策を考えていきたいと思います。



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経営が厳しくなり、瀬戸際の状況に追い込まれたと思っても、まだ何も諦めることはありません。

たとえ大幅な債務超過状況であろうとも、驚くような赤字状況であっても、それを理由に答えを決めつける必要などないのです。

資金さえ確保することができれば、事業の継続は十分に可能であり、そのことについてはご理解いただけたと思います。

その資金を、いかに確保していのかという話であり、これからが本当の資金繰りだといえるのかもしれません。



キャッシュフローは、過去の資金の動きについての結果になります。

過去１年間の、日常の経営における資金の動きをまとめたもので、ある意味、資金面における経営体質を理解する資料といえるでしょう。

キャッシュフローがプラスであれば、資金的には回っており、事業継続が可能な経営体質であるということになります。

ただ、結果としての数値ですから、今後の事業継続の可否については、根拠として捉えるもので、新たに手を加えて改善することはできません。

しかし、資金繰りは、これからの資金の動きについての予測ですから、手を加えることは可能です。

売上の予測数値を変更するのも、手残り資金を増額するのも、知恵と努力と覚悟があれば可能だといえます。

たとえ、大きなマイナスであったとしても、今後の対応次第で数値を改善できるのが資金繰りなのです。

そして、この厳しい経営状況で、資金破綻を起こさないために、資金を確保して行く作業こそが、本当の資金繰りだといえます。



この状況での資金繰りは、簡単ではありません。

しかし、どんなことがあっても、確保しなければならない資金繰りでもあります。

具体的には、既に借入は難しい状況であり、自らの知恵で資金を創出するしかないという、そんな厳しい経営状況で取組むポイントは、全てに資金繰りが優先するということになるでしょう。

資金繰りを最優先に捉え、貴重な資産でも聖域なしに活用し、資金として確保を図るということです。

貸借対照表左側の資産の部の項目については、全て資金繰りの原資と捉えるぐらい
で取組んでください。

そして、資金の流出についても、極力抑える必要があります。

綺麗に表現すると、資金の流れを整理するということになるのでしょうか。

支出である支払などを、出来るだけ遅く少なくするという作業になります。

『全ての資産を対象に資金確保を図る』，『資金の流出を抑える』、この２点が、資金繰り確保の大原則となります。

しかし、これは有事での緊急避難的な資金繰り対策であり、もっとも大事な資金繰り対策が『経営の健全化』であることを忘れないでください。


この段階においては、資金繰りというものを、割り切って考えることが大事なのかもしれません。

もしも、資金繰りが失敗し、事業が破綻すれば、全てを失ってしまいます。

しかし、資金繰り確保することかできて事業を再生できれば、また資産を得ることも可能だというような、そんな瀬戸際の状況だということです。

したがって、資金繰りを最優先するしか、残された方法はないと割り切ってください。



この状況において、留意すべきことも２点あります。

まずは、信用不安につながらない様に留意することです。

事業を継続するための作業なのに、信用不安が流れれば事業の継続は難しくなってしまいます。

貴重な資産を処分したり、支払条件を変更するなどといった、資金繰り確保の対策は信用不安につながり易いといえます。

全ての資金繰り対策作業に、しっかりとストーリーを構築し、信用不安につながらない様にしてください。

もう１つの留意点は、引き際を間違えないということになります。

これは、この段階において、常に頭に入れて考慮しておくべきことなのですが、確保できない資金繰りであれば諦めるということです。

事業継続でも同じことがいえますが、継続できないのに資金を注ぎ込んでは意味はありません。

資金繰りにおいても、確保できないのに全ての資産を注ぎ込んでは、最悪の結果を招くことになってしまいます。

したがって、資金繰りが確保できないと判断すれば、事業の継続を諦めて、その後の方向性を転換させることが求められるのです。

そして、この判断は、できるだけ早くすることが大事だと思います。



ここまでの流れをまとめると、まずは、キャッシュフローにおいて、資金的に事業継続の可能性を確認します。

その結果、継続が可能であると禁断することができれば、次には、現実的な資金繰りにおいて、資金を確保して事業を継続させるという流れになります。

資金繰りは簡単なものではありませんが。確保することができれば、事業を恒久的に維持するための、次のステップへ移ることになります。



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理論と実践は違うといいますが、債権債務処理に関する場面においては、理論という机上の空論は無意味です。

関係者の損得に支配された判断基準により、全ての結論が導かれる実践の世界だといえます。

学校で習った経営学を、経営が厳しくなった状況において振り回すのは、自殺行為だとさえ言えるのかもしれません。



前回のブログで、経営が厳しい状況での、正しい経営状況の把握についてご説明をしました。

経営状況を把握するというのは、簡単なものではないのかもしれません。

様々な要素を検討し、複合的に判断をしようとしますから、手続きは複雑になり簡単な作業ではないでしょう。

これは、満足のいく経営状況を目指して、あえて細かな経営の問題点までをも抽出し、全てを把握しようとするから、作業は難しくなるのだと思います。

経営者が、精神的に余裕のない経営状況において、こんな複雑な作業を出来るはずありませんし、継続の可否判断が目的の作業ですから、無意味な作業だともいえるでしょう。

シンプルに、資金が確保できれば、目的である事業は継続可能になると捉えてください。

正しい経営状況を冷静に判断するために、資金が確保出来るのかということが判断基準となるのです。

したがって、過去の資金の動きであるキャッシュフローがプラスで、資金の動きの予測である資金繰りもプラスならば、事業の継続は可能な状況であるという経営状況の把握になります。

この段階において、貸借対照表や損益計算書の内容について、難しく検討をする必要などはありません。

まずは、資金が確保できて、しばらくは事業の継続は可能であるという事実を把握できればいいのです。

極論になりますが、経営危機という観点からの判断では、貸借対照表において債務超過でも、損益計算書が赤字であっても、キャッシュフローと資金繰りがプラスならば、事業継続においては問題ないということになります。

そして、資金確保により、時間的猶予を確保することができるのですから、その間に、財務内容を良くするために、経営改善に取り組んで、根本的治癒を目指せばいいのです。



中小零細事業者が、瀬戸際の経営状況に追い込まれた場合の対処法において、第１ステップが『正しい経営状況の把握』であり、第２ステップが『資金繰りの確保』になります。

しかし、現実的には、この『正しい経営状況の把握』と『資金繰りの確保』は一体であり、資金が確保出来るのかどうかが、経営状況の把握における結論にもなるのです。

では、キャッシュフローと資金繰りの状況により、どの様な経営判断をすべきなのかについて考えてみたいと思います。


まず、キャッシュフローはプラスであり、資金繰りもプラスが予想される場合は、事業の継続は可能であるという判断になります。

資金的には問題のない状況であるということですから、余裕を持って健全経営を目指した対応も可能でしょう。

経営危機の典型的な誤解のパターンであり、経営者の精神面のケアが必要なのかもしれません。


キャッシュフローはマイナスであり、資金繰りもマイナスが予想され、改善の見込みがないような場合は、重要な判断が必要になると思います。

資金が根本的に不足している状況であり、無理な事業の継続は、状況を悪化させることになります。

次のステージに移るための知識の習得と、従業員や仕入先等の社会的弱者を守るための手段と、人生や事業を維持するための対策が必要になります。

現形態での事業継続は難しいでしょうが、しっかりと対応すれば人生や事業を諦める必要はありません。


キャッシュフローはマイナスで、資金繰りもマイナスだが、頑張ればプラスに転換が可能だと思われる場合は、前向きな姿勢で事業継続に取組んでください。

まずは、全力で資金繰りの確保を図る必要があり、聖域なしであらゆる手段を活用し取組む必要があります。

同時に、命懸けで経営改善に取り組み、短期的に収益性を改善させることも求められます。

また、マイナスから脱却できない場合の対策も準備しなければなりませんから、経営者は大変だと思います。


キャッシュフローと資金繰りの結果が違う場合も考えてみたいと思います。

キャッシュフローはマイナスですが、資金繰りはプラスの場合は、資金の確保は可能であるということになります。

両方ともプラスの場合と同じ様に対応してください。


キャッシュフローはプラスだが、資金繰りはマイナスだというのは、実は対応の難しい状況なのかもしれません。

経営状況が悪化しているということであり、短期で悪化した理由がありますから、その理由を根本的に処理する必要があるのです。

基本は、両方ともマイナスである場合に準じますが、状況がより厳しくなる可能性が高いので、しっかりと対応してください。



簡単にまとめましたが、資金繰りについては不確定な要素が多いという事実を忘れないでください。

キャッシュフローは、１年間の結果として、間違いのない数値を確保できますが、資金繰りはあくまでも予測です。

予測が甘ければ良い数値になりますし、厳しい予測をすれば難しい数値になりますので、経営者の経験値を基に実体性のある予測をする必要があります。

また、資金繰りの期間については、最低でも６カ月間、できれば１２カ月間を目指してください。



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