El Camino hacia la transformacion digital

Sociedad civil del dia de despues.

En el ámbito de la empresa esta gran disrupción digital está suponiendo un proceso de educación de abajo a arriba. Los jefes y los departamentos analógicos están teniendo serias dificultades de adaptarse al nuevo entorno, frente a una nueva generación que es capaz de entender y crear valor en digital. En las grandes empresas existe un gap entre las generaciones digitales y los máximos órganos de gobierno, que en esta nueva situación, en la que desaparecen los soportes analógicos, se han quedado ciegos. En otras palabras, es como si tuvieran una radio que sólo capta onda media; el acceso a la programación cada vez es menor y no se puede aprovechar del tremendo dividendo digital. 

Estamos viviendo un revolución digital, y lo que en principio pensábamos que solo iba afectar al trabajo intelectual, de repente, vemos que ha dado un salto y afecta a cualquier actividad humana. Como, por ejemplo, en el manufacturing. 

La consecuencia es que si queremos transformar cualquier proceso a 100% digital, tenemos que asegurar que no intervenga ningún ser humano, ya que por su naturaleza, se convierte en un bloqueador (stopper)En el mundo empresarial, si aplicamos las mismas recetas de siempre, no conseguiremos avanzar en la revolución digital, y un buen ejemplo de aplicar siempre los mismos métodos, los tenemos en el Consejo de Administración (CA). 

El CA se crea como un vehículo para ejercer un control por parte de los accionistas al equipo directivo. Digitalizar la empresa no entra en sus funciones. Por lo tanto, en este proceso ni están ni se los espera. Los CA son incapaces de actuar en el reto que tenemos delante. A pesar de que son los que tienen la posibilidad de realizar transformaciones reales, a través de los comités de auditorías, retribuciones y nombramientos, estrategia...

En cambio, en el proceso de digitalización de la empresa, el papel del CEO adquiere relevancia y responsabilidad. Debe de tener claro este proceso y sensibilizar a las áreas más “pesadas”, como pueden ser, el área de finanzas y riesgos. En este proceso, juega un papel muy importante el curriculum digital del equipo del que se rodea el CEO, así como la educación tecnológica del mismo.

Se ha visto en el caso de las startups, donde de un análisis de 375.000 empresas, las que tuvieron éxito compartían una serie de características diferenciales entre sus fundadores:

• Tenían a una mujer,
• A un ingeniero informático,
• A una persona que intentó registrar una patente (no hacía falta que tuviera una patente)

Teniendo en cuenta estas características, pensemos hoy en día, ¿cuántos consejos de administración tienen entre sus miembros a un ingeniero informático o un potencial dueño de patente? Hemos esperado 100 años para que las mujeres estén en los equipos directivos, ¿Tendremos que esperar 50 años para que esté representada la revolución digital?

Cuando analizamos las empresas que han hecho su revolución de una gestión analógica a productos digitales nos encontramos que los casos son escasos y heroicos, y para ello, el equipo directivo se la ha tenido que jugar.

La resiliencia correla con el grado de digitalización. 

Y la prueba es que, las empresas que han mantenido sus servicios plenos al 100% durante esta crisis (como la banca o las telecomunicaciones), son aquellas que son más digitales y ágiles. Aunque dentro de dichas industrias nos encontramos áreas muy analógicas como puede ser la de riesgos. 

De hecho, los mayores atascos provocados por la crisis, se producen sin excepciones en los procesos 100% analógicos, como en justicia, contratos mercantiles, visados de proyectos… Donde su nivel de resiliencia es bajo, debido a que son tareas pseudo-complejas y que se utilizan para la permanencia del ser humano. 

Recapitulando con sesiones anteriores, donde hablamos de la digitalización inversa del capital intelectual, digitalizando el conocimiento específico del médico, dejaríamos de tratar cada caso como un paciente nuevo que entra en la consulta desde cero, codificaríamos el conocimiento adquirido de los mejores expertos y el humano dejaría de ser un stopper en el proceso.

Cuanto más complejo es el problema, más eficiente es el algoritmo digital frente al proceso analógico. Por ejemplo, en la fijación de precios, los análisis riesgos, la asesoría jurídica, los planes de expansión...

¿Cómo podemos agilizar nuestro proceso de digitalización?

Diseñando procesos desde cero, repensándolos por completo para hacerlos digitales, y consiguiendo que no intervenga ningún humano hasta que no sea estrictamente necesario. A ser posible, al final del mismo si no queda más remedio.  

Un buen ejemplo de repensar el proceso, lo encontramos en el ecommerce y los equipos de picking, que han sido capaces de encontrar dónde está la oportunidad de digitalización, y llevarla a cabo. De hecho, un dato importante y a tener en cuenta, es que esta revolución se está realizado de abajo a arriba (se ha producido en los blue collars no en los CA).

La cercanía al cliente final juega un papel importante en épocas disruptivas, donde la estrategia tiene que ser “pegarse al suelo” para obtener información de primera mano: de la del cliente. Los mandos intermedios comienzan a visualizar soluciones que no son percibidas por la alta dirección. Debido a esta lejanía entre alta dirección y cliente, tenemos que pensar en revoluciones al revés, de abajo a arriba. Podemos decir, que el punto clave, está en la relación del CEO con la línea que gestiona clientes.

¿Cómo permitimos y fomentamos como empresa estas revoluciones?

A través de la cultura de empresa. Permitirle a aquellos que están en medio de la tormenta, fallar. Debemos ser tolerantes al fallo y tiene que estar impreso en nuestra cultura. Es parte del proceso innovador. 

En los procesos de digitalización, donde queremos fomentar la revolución digital, no sería una buena idea apoyarnos en la figura del consultor, ya que por definición, éstos generalizan el conocimiento existente en la compañía, y lo que estamos buscando es innovación. Ponerte en manos de un consultor durante épocas de crisis, se ha demostrado como una decisión frágil. La implantación de un best practice de tu propia industria, nunca puede ser innovador. 

Así mismo, debemos tener en cuenta un perfil dentro de la compañía que puede ser un “falso digitalizador”. Son perfiles que teóricamente, su función es acelerar los procesos de transformación digital, pero en realidad, sus incentivos están hechos para que no cambien los procesos, generando un mayor rozamiento que impide el cambio. Un claro ejemplo es el departamento de tecnologías de la información. El departamento de IT da servicio al legacy de la compañía, que a su vez, es crítico para poder hacer las operaciones del día a día. Cualquier proyecto nuevo en la compañía, tiene que pasar por ese área, y por lo tanto, debido a sus incentivos naturales, se terminan convirtiendo en stoppers del cambio. 

¿Cómo debe ser nuestro sistema de incentivos si queremos acelerar la revolución digital?

Muchas industrias quieren un plan de innovación y empleados que desarrollen ideas innovadoras en la compañía, pero el proceso se detiene en los mandos intermedios, porque dependen del sistema de incentivos tradicional. 

Aquí, entra nuestra cultura de empresa y nuestra tolerancia al fallo. Mientras que las ideas innovadoras van de abajo hacia arriba, el sistema de incentivos para provocar esta revolución digital no tiene valor si no tenemos inspiración y sentimiento de protección en sentido contrario, de arriba hacia abajo. 

Estamos hablando de un doble movimiento, enmarcado en un ambiente de protección hacia los posibles fallos. La revolución digital se tiene que apoyar en un movimiento circular. 

Otro sistema de incentivos en el que nos podemos apoyar son los “open innovation marketplaces” como Innocentive, donde se lanzan retos y se resuelven mediante la participación de la “gig economy” (freelancers que aceptan trabajos de una duración concreta y sin exclusividad con la empresa contratante) de una forma satisfactoria, rápida y más económica. La gig economy es resiliente por naturaleza y acelera nuestro proceso de digitalización. Esta crecerá por encima del 50%, favorecida por el conocimiento funcional cruzado entre industrias, evitando el pensamiento de grupo dentro un sector, incrementando la diversidad.

En el crowd solving se basa en el conocimiento de las masas, para lo que se procuran sistemas de verificación. Antes, 5 personas se dedicaban a diseñar la solución y ahora estas mismas se dedican a supervisar el conocimiento aportado por las masas.

En el caso de una compañía de aperitivos lanzaron un reto anónimo para eliminar la grasa sobrante de las patatas fritas sin romperlas. La solución vino de un violinista que encontró una nota en la que la grasa entraba en resonancia permitiendo su eliminación sin manipulación. ¡Quién habría pensado que la música correla con las patatas fritas!

Podríamos citar que Amazon opera de la misma manera innovadora en todas sus divisiones de negocio. La cultura la ha definido el CEO, y permea al resto de la organización. Se han definido modelos mentales como herramientas de trabajo para tomar decisiones con el propósito de innovar a lo largo y ancho de la organización. Amazon entra en todas las industrias pero con un mismo modelo (AWS opera igual que opera Amazon Ads, igual que Alexa, e igual que Amazon Go). Esta forma de afrontar los problemas, permite tomar decisiones con el mismo modelo mental innovador y esquema de valores.

Por otro lado, como paradoja de este proceso circular está el hecho de que en las empresas en procesos de transformación, los empleados tienen acceso a tecnologías a nivel particular más avanzadas que las proporcionadas por las propias empresas para las que desempeñen su función. Como corolario se obtendría la predisposición positiva de los empleados hacia un cambio acelerado.

La digitalización inversa del capital intelectual provoca que áreas de RRHH tengan que asumir la administración, protección e incremento del conocimiento (analógico y digital). El conocimiento clave de la compañía ahora puede estar en el capital humano (formato analógico) o en algoritmos (conocimiento digitalizado).

Esta conjunción de ideas y tecnologías en este momento disruptivo, hace más fácil que nunca la transformación del sistema.

Como en todas las revoluciones, las cosas que vienen de abajo se hacen inevitables. Hay mucha oportunidad en los procesos industriales. Hay que ayudar al jefe de producción que se enfrenta a quien habilita la digitalización. La abeja gamberra busca nueva comida y cuando la encuentra se lleva toda la colmena.

El futuro depende de los misfits. Quiere al diferente, es quien te hará rico.

Sociedad Civil “El día de después”