El problema de fondo en nuestros proyectos

La gestión de proyectos efectiva y eficiente es la base de la ejecución estratégica de cualquier negocio, sin embargo año tras año vemos que diferentes encuestas persisten en mostrar la baja tasa de éxito que tienen los proyectos, esto pese a contar con metodologías de gestión maduras como PMBoK o Prince2 y a que existen multitud de herramientas tecnológicas de apoyo.

La pregunta natural es ¿por qué no mejora significativamente la tasa de éxito de los proyectos? Es un tema que da para amplios debates, y del cual recurrentemente se habla en congresos y foros; pero dedico este espacio para exponer lo que desde mi experiencia he logrado concluir a la fecha.

El asunto de fondo es que pese a que la estructura de un proyecto no tiene mayores variaciones de un país a otro, no es lo mismo hablar de gestión de proyectos en Asia, Europa, Norteamérica o Latinoamérica, ya que un aspecto que comúnmente se pasa por alto es el contexto de dónde se desarrolla el proyecto y quiénes lo ejecutan, es decir la cultura en la que está inmersa el proyecto; gran parte de los puntos de éxito y fracaso de los proyectos tienen su origen en aspectos culturales, que tienden a volverse casi invisible para el equipo del proyecto, lo que hace especialmente complejo gestionarlos adecuadamente, esto lo ilustro en mi top tres de causas de falla en la gestión de proyectos:

1. Falta de una planeación real: En nuestra cultura latina el paradigma de “trabajo” es “levantar pala” es decir: hacer físicamente cosas, por lo que la planeación se ve muchas veces como un “trámite” de metodología pero no algo de valor, y de ahí se desprende muchas de las falencias derivadas de la pobre planeación de los proyectos. He definido este paradigma del hacer sobre el planear antes de hacer, como el “ahí le vamos haciendo”, en donde lo importante es que la gente esté trabajando mucho y produciendo mucho, más allá si lo que están generando es valor para el negocio o es un desperdicio total de recursos, de ahí la presión de los ejecutivos porque en cuanto se aprueba una iniciativa, que usualmente carece de un caso de negocio bien definido, se inicie en cuanto antes su ejecución. Lo anterior concluye en un montón de cambios, adiciones presupuestales y extensiones de cronograma, por mencionar algunos de muchos impactos que acarrean grandes costos ocultos que casi nadie dimensiona, terminando en proyectos que “terminan” no precisamente por alcanzar el objetivo del proyecto y lograr la realización de beneficios, sino porque se acaba el tiempo y/o el presupuesto, porque hay que iniciar un nuevo proyecto, porque hay que arrancar una fase dos que surgió, entre otras muchas.
2. La obviedad: Usualmente se da mucha credibilidad a lo que se asume como cierto, e incluso se puede ver como absurdo cuestionarlo, pero basarse en supuestos no probados es un error recurrente en todos los aspectos del proyecto, que a nadie se le ocurra validar si la demanda del negocio hace que necesitemos una X capacidad en la nueva línea de producción, o que sea “obvio” para el equipo de tecnología que si vamos a construir un nuevo edificio necesitamos puntos de red en todas las áreas, o que se tomen decisiones de distribución de áreas observando sólo el plano sin ir a ver el terreno, son algunos de infinidad de ejemplos en donde se toman decisiones importantes basadas en supuestos que nadie valida.
3. Falta de participación de involucrados claves: La escasa gestión de las partes involucradas hace que muchos aspectos de la planeación y la ejecución fallen, como por ejemplo, convocar al área legal para realizar un contrato complejo sólo cuando ya se está sobre la fecha de contratar, habiendo pasado por alto el presentarles al inicio del proyecto todos los puntos en los que se requería su participación y los detalles de dichas actividades, lleva a que resulte que ese contrato no se puede hacer en el tiempo presupuestado, que requiera pólizas que nadie incluyo en los costes, o que en el mes que se debe tener el contrato que hace parte de la ruta crítica el director jurídico está en sus vacaciones, entre muchas otras “chespiritéscas” situaciones.

Entonces, ¿qué hacer?, si el tema de fondo es nuestra cultura ¿estamos inexorablemente condenados a fallas recurrentes en los proyectos?, algunos podrán decir que sí, que los problemas de gestión son parte de la naturaleza inherente de los proyectos, sin embargo yo creo que sí se puede lograr una gestión de proyectos efectiva en nuestras organizaciones, siempre y cuando se logre superar el paso inicial, que es el más difícil de lograr, y es aceptar que tenemos que cambiar nuestros paradigmas culturales, aceptar que el problema no es del PMBoK, ni del software o del e-mail que nadie leyó, sino que el problema somos nosotros y cómo nuestro marco cultural afecta el éxito de los proyectos , logrado este primer paso el resto es mucho más simple, es cuestión de método y consistencia.