Imprenditori e manager, quali passi falsi evitare nell’approccio alla fase-2

La portata dell'impatto della pandemia da SARS-CoV-2 sta provocando conseguenze notevoli sull’economia. Le imprese di ogni tipo avvertono la pressione di dover lottare simultaneamente per sopravvivere all’attuale crisi e pianificare un futuro radicalmente nuovo. Come condividere le difficoltà tra le parti interessate? Come rinnovare le catene di approvvigionamento per renderle più resistenti? Come evitare errori tipici, come, ad esempio, aspettare troppo a lungo per reagire, reagire in modo eccessivo compiendo tagli troppo profondi, tali da ostacolare la ripresa o semplicemente tagliando nei posti sbagliati?

Le imprese di tutto il mondo stanno affrontando una minaccia di livello globale che non si vedeva dalla seconda guerra mondiale. I loro amministratori e consiglieri stanno vivendo enormi ansie alimentate non solo dalle minacce alla sopravvivenza delle loro aziende, ma anche dai pericoli per la salute che devono affrontare, dipendenti, se stessi e le loro stesse famiglie.

Proprio nel momento in cui le imprese devono essere flessibili per far fronte all'estremo numero d’incognite e pericoli, molti imprenditori e manager sotto stress potrebbero cadere vittima della propria rigidità, in altre parole, essenzialmente congelare l'innovazione e ricorrere a strumenti che hanno già utilizzato in passato piuttosto che elaborare nuovi approcci risolutivi.

Questa tendenza e le restrizioni di distanziamento sociale che impediscono ai membri delle imprese di incontrarsi faccia a faccia per incontri formali collettivi o conversazioni secondarie informali aumentano notevolmente le probabilità che si commettano molti errori strategici. Sulla base del nostro lavoro di consulenza abbiamo escogitato dei modi in cui si possano evitare tre errori principali:

1.     Pensiero ristretto

Si potrebbe pensare che le crisi spingano le persone ad essere più innovative, ma la realtà è che la nostra naturale tendenza è di cercare conforto nelle certezze, di cadere nella tentazione di mantenere lo status quo (vale a dire "continuare a fare ciò che sappiamo fare e che abbiamo sempre fatto"). Le imprese possono superare questa propensione ponendo queste domande critiche:

·       Che cosa stanno facendo le altre aziende in questo momento, in particolare i nostri potenziali concorrenti?

L'attenzione per i concorrenti del proprio settore, area geografica o nicchia di mercato è utile perché si ha meno probabilità di ripiegare su routine obsolete.

·       Il piano economico finanziario, che abbiamo redatto in precedenza, è adatto a questa particolare crisi?

Discutere esplicitamente questo tema aiuterà a capire se si sta adottando il piano strategico esistente perché sia davvero il modo migliore per affrontare l’attuale sfida o perché si voglia evitare il disagio di dover ideare un nuovo piano.

·       Quali consulenti esterni potresti coinvolgere per aiutarti a realizzare i tuoi progetti?

Numerose tipologie di consulenti (ad es. advisor finanziari, avvocati, commercialisti…) che lavorano per una vasta gamma di aziende, settori e paesi possono aiutare le imprese a pensare in modo più ampio e personalizzare le potenziali soluzioni.

2.     Rimandando al leader

Quando si sentono minacciate, le persone tendono a cercare l'ispirazione, l'intuizione e la forza nel leader. Ma l’intero management dovrebbe resistere alla tentazione di rimandare istintivamente al leader di alto profilo e assicurarsi invece che stia sfruttando le capacità e le prospettive di tutti i componenti dell’impresa. Fare queste domande aiuterà:

·       Stai raccogliendo le idee di tutto il tuo management?

È fondamentale assicurarsi che tutti i membri del proprio staff si sentano a proprio agio offrendo punti di vista alternativi.

·       Gli amministratori si stanno assumendo la responsabilità di prendere le decisioni?

·       Il management si sta riunendo per discutere argomenti importanti e quindi fornendo input sufficienti alla risoluzione dei problemi?

L'intero team dovrebbe essere coinvolto nella creazione di soluzioni e nella comunicazione di ciò che sta accadendo. Bisogna assicurarsi che tutti stiano facendo la loro parte.

3.     Conformità

Ricerche di studiosi come l’economista Richard Thaler mostrano come ci siano forti pressioni per conformare il pensiero di tutti per raggiungere l'armonia, anche in tempi di crisi. In parte è innato: non vogliamo interrompere o rallentare le azioni per risolvere una crisi, quindi ci censuriamo durante le discussioni.

Un'altra causa è la tendenza della maggioranza di un gruppo, una volta che ha raggiunto una decisione preliminare o concordato un piano, a spingere i dissidenti a conformarsi alla visione del consenso al fine di avere un'azione unificata. Di conseguenza, il gruppo non impiega più il proprio tempo a esplorare scelte alternative potenzialmente migliori.

Per evitare questi errori, il management dovrebbe farsi questi tipi di domande:

·       A tutto il management è stato concesso l'accesso a conoscenze essenziali e hanno avuto la possibilità di esprimere la propria opinione prima di ascoltare gli altri?

·       Tutti comprendono e apprezzano appieno i problemi e hanno l'opportunità di porre domande prima che siano presentate le soluzioni proposte?

·       Tutti i consulenti esterni condividono le loro competenze?

Ogni consulente vedrà lo stesso problema attraverso il proprio punto di vista ed è probabile che proponga pareri in qualche modo diversi. Il management sta raccogliendo tutte queste diverse prospettive?

·       Il management accetta semplicemente la prima soluzione plausibile o continua a cercare soluzioni alternative, potenzialmente superiori?

Il team dovrebbe sforzarsi di trovare una gamma di possibili future e diverse opzioni per ogni scenario.

Fare questo tipo di domande e cercare risposte corrette a volte può essere visto come un rallentamento della risposta alla crisi. Tuttavia, il management che pone ora le domande più difficili ha meno probabilità di perdere tempo e denaro proteggendo ciò che potrebbe rivelarsi un approccio obsoleto e ha maggiori probabilità di fare il miglior lavoro possibile di preparazione al modello di business del futuro, qualunque esso sia.