Modello iper, quale futuro?
L'interessantissimo articolo di Retailwatch sui risultati economici degli ipermercati, che vi consiglio vivamente di leggere, mi ha sollecitato una riflessione sull'evoluzione del modello dell'ipermercato classico.
Dalla lettura salta all'occhio come l'iper con le migliori performance nel periodo 2015-2018 sia Tosano che distanzia gli altri con un Risultato Operativo cumulato, nel quadriennio, del 5,7% sulle vendite nette seguito da Bennet ed Iper con 1,6%. Se guardiamo al posizionamento di Tosano vediamo un Iper in forma discount, dove il posizionamento di prezzo è il driver che guida le logiche di gestione, basta leggere il dato di GMROI al 131%, il più basso fra le insegne analizzate, un Margine Lordo del 23,8%, il più basso fra le insegne considerate, un costo del personale del 10,1% e spese generali del 7,7% per comprendere il successo economico dell'insegna. Gli inseguitori portano a casa risultati positivi, grazie ad una gestione attenta delle leve di costo e gestione scorte, ma con Risultati Operativi ben al di sotto di Tosano. Per avere un’idea della bontà del risultato basta paragonare lo stesso al Risultato Operativo di Esselunga che nello stesso periodo, con un formato superstore sicuramente più performante, ha un risultato cumulato del 4,9% sulle vendite. Per un analisi dettagliata degli indicatori vi rimando all'articolo di Retail Watch che approfondisce in modo completo l'argomento grazie allo studio dei dati di bilancio e della Guida Nielsen Largo Consumo.
Quale futuro per gli ipermercati classici? Credo che la scelta del posizionamento sia importante, la necessità di avere grosse "botteghe" dove trovare tutto sotto un unico tetto sia superata dall'incremento irreversibile dell'e-commerce.
Godendo di una buona viabilità che li collega alla città, parcheggi ampi che possono accogliere un gran numero di veicoli, mi sentirei di suggerire di rivedere gli spazi commerciali e di mettere a punto un format Maxi Soft Discount senza banchi serviti dedicato al food e alla cura di casa e persona. Sulla parte eccedente la superficie inserirei Category Killer o Grandi Superfici Specializzate di prodotti destinati alla famiglia di acquisto programmato (abbigliamento bambino-intimi-pet con servizio) gestiti in modo diretto dall'insegna, o ancora meglio, dati in affitto a specialisti, così che questi possano godere, nei fine settimana, del flusso generato della parte food, ed essere esse stesse generatori di traffico nei giorni meno votati agli acquisti food; il tutto integrato con un "area di servizio” destinata a risolvere i bisogni di "assistenza" (servizi di sartoria-chiavi-telecomandi-il vecchio tacco lampo-lavanderia-etc) e ritiro acquisti e-commerce (locker).
Un nuovo modo di fare funzionare aree superiori ai 5.000 mq collocate nelle prime periferie urbane, su grandi arterie di comunicazione, il più delle volte con gallerie commerciali di piccole dimensioni e di pessimo appeal, molto spesso proprio per effetto di un’ancora alimentare che non tira più.
Il modello ibrido attuale, con un posizionamento di prezzo non sempre aggressivo e con un’offerta non food spalmata e alimentata per occupare lo spazio, ma con un experience di acquisto non all’altezza dei competitors specializzati sulle medesime merceologie, oggi attaccato sul food dal discount di prossimità e dal superstore, deve trovare una nuova prospettiva che stimoli il cliente ad una rinata frequentazione.