Marius-Leonard MOTOFEI-RADU’s Post

Nice ones!

Am zis!

Piata muncii din Romania este intr-un proces accelerat de maturizare. Faptul ca apar din ce in ce in multe pozitii de leadership pentru roluri de crestere, de vanzari in general, este un semn ca business-ul este capabil sa sustina un exercitiu de dezvoltare. Nu este despre a pune caruta inaintea boilor sau de a vinde blana ursului din padure. Avem din ce in ce mai multe companii care au ajuns intr-un punct de inflexiune, depasind lipsa predictibilitatii, au un produs matur, validat, capacitate de livrare. Pe de alta parte, am o temere ca ne lipseste si un pic mai multa calitate din perspectiva strategica, si ca un posibil rezultat rasunator pe vanzari, on short term, poate sa genereze probleme pe care credeau ca le-au depasit. Un fel de capcana, o victima a propriului succes. O sa fiu contrazis aici - "ideal este sa vinzi produsul inainte sa il ai" sau "hai sa vindem noi mai mult si rezolvam, clienti sa avem". Acum aproximativ 15 ani, in cadrul unui interviu, CEO-ul unei companii multinationale din domeniul software, mi-a spus: Marius, nu esti potrivit pentru noi. Daca ne-am propune o crestere mai mare de 5% pe an, am avea o provocare deosebit de mare sa aliniem resursele de support pentru tine si echipa. Nu am inteles atunci. M-am zis ca este un conservator lipsit de viziune si de exploatarea unui potential enorm. Pe de alta parte, nici nu cred ca aveam suficienta experienta sa pun ambitia mea intr-un plan coerent si sustenabil. Implementarea unui obiectiv de crestere nu e doar despre un lider pe vanzari abil si o echipa de sales, este despre orchestrarea unui intreg ecosistem de sustinere a acestei ambitii si a acestor abilitati. Nu spun ca nu merge si asa (poate mai des intalnit in start-up-uri), insa exista riscul sa te duci dupa fenta, respectiv sa pierzi esenta a ce inseamna perceptia clientului asupra a ce reprezinta compania din spatele acelui produs/beneficiu. Adica sa te vada ca un mercenar, profitor. Poate ca o sa apara si alte de roluri in boardurile companiilor. Si nu, nu e project management office, nu e strategy officer, si nici operations director. Cel mai aproape este probabil Growth Officer. Ce este el? Este mai mult decat tot ce e mai sus.

Increderea in sine nu inseamna competenta.   Cu totii cadem in capcana confundarii increderii in sine cu competenta. Diferenta intre cele doua este una de la cer la pamant. Fac un caveat si spun ca cele doua pot fi intalnite si impreuna, dar intotdeauna primeaza cu greutate, una sau alta. Cum identificam un dezechilibru, un profil increazator in sine, cu un ego mare si frumos, si care este mai degraba incompetent? Eu pot sa va impartasesc o serie de exemple pe care le-am intalnit si care sunt poate niste profile intalnite si de voi. Evident ca lista e una lunga, dar o sa iau doar ce este extrem de usor de identificat. ·      Vorbeste cel mai mult într-o intalnire, si ia de cele mai multe ori initiativa/cuvantul, fara sa conduca spre o decizie cu privire la subiect, oricare ar fi el. Felicita in stanga si in dreapta, lauda orice, si e cu “facem” la fiecare doua propozitii. ·      Arunca munti de idei pe masa, fara sa fie capabil sa sustina un plan de actiuni mai departe de un prim pas, ·      Cauta si face aliante, preponderent pe ratiuni de chimie in loc de logica/competenta de business. ·      Fiecare nereusita este mascata cu un “stim de ce nu a mers si de maine facem altfel” – de cele mai multe ori pe invers, Si tot asa, cu rezultate mediocre. Este laudat ca incearca. ·      Cheltuieste resurse cu nemiluita, din toate colturile organizatiei, promitand rezultate pe care ulterior, nerealizandu-le, le pune intr-o mare galeata de PR sau awareness, ca efecte colaterale, mega pozitive.   La cel competent o sa regasim cam asa:   ·      Asculta activ, pune intrebari pertinente pentru a-si asigura o buna intelegere, ghideaza discutia spre o asumare si o decizie. ·      Propune idei doar in contextul unei minime analize, prevalideaza cu stakeholderii, si isi asuma un plan de actiuni reale. Isi invita colegii sa il critice constructiv, admitand ca nu le poate stii pe toate. ·      Cand nu reuseste, isi asuma erorile si creeaza imediat mecanisme ca acestea sa nu se mai repete. Nu da niciodata oamenii afara la o prima greseala, chiar daca asta i-ar salva lui pielea. ·      Este dispus sa fie considerat neprietenos decat sa fie considerat incompetent, si isi atrage aproape doar colegi competenti. ·      Este atent la dozarea efortului, si la asocierea de resurse pe deciziile cu cel mai mare impact. ·      Stie ce are de facut si de cele mai multe ori nu este nevoie sa i se dea un task, le are pe ale lui, cerand validare doar atunci cand simte ca riscul sau impactul muncii sale pot influenta major business-ul.   Seamana cu ceva din experienta voastra?

Alegerea de a angaja mai degraba un om cu inteligenta logica si interpersonala in locul unuia cu experienta este echivalenta cu alegerea intre potential si certitudine. De cele mai multe ori, mergem pe cel cu experienta. Asta se intampla pe tot procesul de selectie, pana la recrutare. Se face o mapare intre brief-ul de competente dat de manager/angajator, si profilele care aplica. In final e ceva chimie si nivelul salariului solicitat care fac diferenta. Alegerea celui dintai este insa o provocare, un risc pe care trebuie sa il gestionezi si sa ti-l asumi. Acum mai bine de 10 ani, am deschis o pozitie in departamentul pe care il coordonam. Cautam un om pe rol de manager de produs. Evident ca m-am uitat la persoane cu istoric pe un astfel de rol. Cu mici diferente, din lista scurta as fi putut alege pe oricare, avand siguranta ca se va descurca fara probleme. O cunostinta dintre ale mele mi-a recomandat pe cineva. Nu avea nici o treaba cu ce cautam eu, un profil complet diferit ca istoric. Printre etapele de selectie, aveam si o proba tehnica pe care a picat-o cu success. A picat-o in sensul ca ma asteptam la “mere” si am primit “pere”. Si asa am vorbit despre “pere”, incercand sa vad nivelul inteligentei logice a candidatului. “Firul rosu” era impecabil. Capacitatea sa de argumentare era si ea la un nivel mult peste medie. Avea si o blandete aparte si un echilibru emotional fantastic. Am decis sa il angajez si nu am fost niciodata mai intelept. Spun asta pentru ca a fost o lectie pentru care ii multumesc. A livrat constant si a crescut pana la nivel de expert, rol pe care il face acum cu success intr-o corporatie multinationala, prezent pe scene la evenimente globale si vorbind despre tehnologii de varf. De atunci am promovat cu predilectie un profil cu potential si nu unul care deja a demonstrat, cu mici exceptii. Intr-un sport ce mi-a devenit drag, e o vorba ce spune “ do your thinking and then commit to the shot”. Voi cum decideti cu privire la oamenii din echipa?

Îi felicit pe fostii mei colegi din Vodafone Business România alături de care am avut onoarea să lucrez, pentru ca au continuat cu success ce am construit împreună, respectiv echipele de Presale, Bid și Project Management, precum și ecosistemul de parteneri. Așa a început povestea Vodafone, integrator IT&C de top în România. Este pentru prima dată când într-un raport anual al grupului britanic Vodafone, adresat investitorilor, este menționat aportul României, al diviziei de B2B, ca suport al creșterii, și pentru prima dată când Vodafone România pășește cu încredere, înainte, pe un drum nou și de success. Keep up the good work! Sunteți tari. E o dovadă ca M&A -ul de acum 4 ani a fost o justa unire a unor caractere puternice, nu doar a unor tehnologii și servicii complementare. # vodafonebusinessromania

Piata europeana de retail este intr-un moment de cumpana, si doar recuperarea rápida a volumelor, nu o va intoarce cu 5-6 ani in urma, dacá nu cu mai mult. In ultimii 10 ani, piata de retail a crescut organic, liniar, corect, pana la momentul pandemiei, in 2020, cand a suferit un recul masiv, apoi o lupta de revenire in 2021, si o evolutie disociata si nociva intre volume si venituri, sub efectul cumulat al inflatiei si al marjelor crescute de comercianti. Adica, hai la recuperare! Volumele sunt pe un trend abrupt descrescator, iar veniturile sunt cu 30% mai mari fata de acelasi nivel al volumelor de acum 2 ani. Nasol, adica riscant. Jusificarea unor cantitati vandute mai mici vine atat din reducerea puterii de cumparare a oamenilor, dar (atentie) si din valul mediatizarii si constientizarii risipei. Deatfel, cercetarile arata ca vom fi mult mai rezervati cu privire la cantitatile si numarul de produse cumparate. Vor exista mai putine alegeri, si o diversitate mai mica a brand-urilor expuse pentru aceeasi categorie de produs. Actiunile de decompensare din partea retailerilor sunt deocamdata extrem de timide, un fel de legat cu sarma, o surubareala. Vedem reducerea cantitii de produs ambalat - mentinand pretul initial, sampling din ce in ce mai agresiv, si self check-out pentru reducerea costurilor cu angajatii din magazine. Dar acestea nu aduc volume, ba din contra, genereaza un NPS (net promoter score) mediu in scadere de la +8 la +2. Este cunoscut faptul ca furturile din magazine au crescut si ele. Pai marfa scumpa si bani putini. Cam 30% vin de la proprii angajati, restul este atat intentie cat si din erori (cand vorbim de self check-out) ale cumparatorilor. De aproape un an se manifesta si un alt lucru interesant, o crestere a prezentei retailului de tip discount. Intrarea in piete noi a unor astfel de lanturi, amenintand jucatorii cu traditie, ii obliga pe acestia la un prim pas spre dezastru: deschiderea de magazine proprii de discount, asta daca nu reusesc consolidari prin achizitii ale unor lanturi de acest tip. Drumul acesta nu are cale de intoarcere. A existat doar un singur moment, prin 2016, cand volumele erau motorul generator de profit, si nu cresterea de pret. Scotand inflatia din ecuatie, retailul ar trebui sa reduca preturile cu aproximativ 25% pentru a recupera volumele, daca nu inventeaza altceva. Cam mult! Nu o s-o faca. Si nu o sa inventeze nimic, pentru ca nu stiu. O sa puna presiune pe producatori, asa cum o fac de o viata. O sa avem produse mai putine si de o calitate mai proasta, dar cu un ambalaj mai frumos. O sa creasca industria chimica si petrochimica, cea de software si echipamente/automatizari pentru agricultura, si mergem inainte. O fi bine, o fi rau?

Daca energia ta este concentrata 100% pe atingerea/depasirea obiectivelor, esti un líder de conjunctura.   Cativa autori precum Marshal Goldsmith, Malcom Gladwell sau John Maxwell, alaturi de un extraordinar profesor din MBA, Jonathan Calof au fundamentat in mine o credinta pe care pana acum 10 ani nu o impartaseam in integralitate, aceea ca liderii exceptionali sunt cei care isi distribuie energia mai degraba sa creeze conditiile pentru ca succesul sa fie inevitabil decat sa urmareasca in permanenta rezultatul, obiectivul. Cine nu intelege ca atingerea nivelului de performanta propus este un factor care tine doar partial de actiunile tale directe (adica tu facand tot ce poti), si ca este mai degraba ancorata in actiunile coroborate ale echipelor tale si respectiv ale competitiei, poate lua decizii dezastruoase pentru business. O buna sinteza a modului in care liderii ajung sa isi merite numele, este legata de elementul de masura  cu care evalueaza perspectiva unui an bun – atat personal cat si profesional – si cum pot sa construiesca un ecosistem in care angajatii si colegii sa aiba, la randul lor, un astfel de an. Liderii iubiti si apreciati sunt aceia care atunci cand vorbesc despre ei, este despre impactul adus pe masura privilegiului, si a puterii de care dispun. Altfel, e doar un sef efemer.

Cand initiezi o transformare organizationala, iar daca ea mai implica si integrari de culturi diferite, te-ai asigurat de nivelul maxim de complexitate cu privire la schimbare. Eu am fost privilegiat cu experiente nepretuite, trecand prin mai multe procese de verticalizari ale functiunilor din organizatii, de achizitie/integrari, si respectiv de construirea de departamente noi. Atat in optiunea in care eu am determinat schimbarea, cat si atunci cand ea a venit prin decizia companiei/grupului, am intampinat aceleasi provocari, atat eu ca lider cat si colegii din echipele pe care le coordonam. Desi in echipa de management ne amageam cu ideea ca vom “vinde” beneficiile schimbarii, si astfel angajatii vor avea un nivel bun de angajament, ca o vor sustine, in realitate lucrurile nu au stat deloc asa. Normalitatea fricii de schimbare este intotdeauna manifestata prin refractarism dus pana la rezistenta. Nu la toti, dar suficient de prezenta. Pentru angajati, percepția este una singura, CORECTA dealtfel: schimbarea se intampla LOR, si nu e FACUTA DE EI sau PENTRU EI. La intrebarea: Ce este de facut?, va pot spune ce a functionat pentru mine si care sunt tentatiile générale. In multe din aceste situatii, liderii distribuie mai multe responsabilitati angajatilor care au un istoric solid de performanta, pe N-1, pe considerentul ca pot sa le duca. Uneori acestia reusesc, iar in timp devin succesori sau preiau pozitii superioare. Unul din efectele imediate este insa acela al nerecunoasterii autorității sale de catre colegi - pai era unul dintre noi pana ieri. Daca reuseste sa treaca cu bine de testul acesta, si daca prioritizeaza corespunzator obiectivele, daca deleaga inteligent si recunoaste ca nu le stie pe toate, promoveaza expertiza membrilor echipei, avem o decizie facuta cu success. E mult aici despre incredere si rabdare. Aproape intotdeauna sunt lucruri pe care le scapa pe jos. Si asta necesita acceptare. O alta optiune, si cea care mie imi place mai mult, este aceea de a distribui obiectivele, cu predilectie pe mai multe niveluri de raportare,  mai granular, in relatie cu talentul si dorinta de a face. Am avut multe experiente pozitive, cand am promovat colegi care nu erau niste experti, dar care au invatat repede, si au ajuns sa fie recunoscuti drept lideri, chiar de catre colegii lor, care initial se puteau considera mai indreptatiti sa ia acel rol/obiectiv. In timp, cu aceasta a doua abordare, eu am simtit ca oamenii ajung mai repede sa considere schimbarea facuta de ei si pentru ei. Dupa, este doar despre ghidare si asigurarea de resurse. Angajatii isi vor lua singuri obiective si ambitii noi.

Muncim de acasa, dar suntem mai frumosi. Sunt atent la evolutia pietei de retail pentru beauty, si ma intereseaza in special zona de med-tech. Cresterea sustinuta YoY cu aproape 8% a vanzarilor de produse de beauty, constant in ultimii 4 ani, coroborata cu scaderea numarului de oameni care merg zilnic la munca, si nu au regim WFH sau Hybrid, imi da logica peste cap. Avem 65% din locurile de munca la nivel global, cu optiune de munca flexibila. Vreo 33-35% e full remote working si pe la 20-22% e hybrid. Acum 4 ani acest 65% era cam 23-24%. Am citit si am citit, dar tot nu ma lamuresc. Sa spui: “a change in the customers behavior and a shift to at-home beauty treatments or more focus on well-being”, nu e deloc suficient. Ne uitam mai des in oglinda? Cred ca Daniel Enescu ma poate ajuta.