Beitrag von BF.capital GmbH

🛄 Vorstand auf Tour... ➡️ Die dritte Etappe unserer Strategie-Roadshow brachte meinen Vorstandskollegen Gerald Krebs und mich am Freitag nach #Frankfurt zu unseren Kolleginnen und Kollegen der TREUREAL Property Management GmbH. ➡️ Die Diversität unserer Immobiliengruppe Rhein-Neckar (IGRN) lässt sich gut an den diskutierten Themen festmachen. Diesmal stand insbesondere das Cross-selling zwischen unseren Gruppengesellschaften im Fokus. ➡️ Der Erkenntnisgewinn des Tages ist eigentlich keiner sondern eher ein Ansporn: Wir haben schon gute Beispiele, wo das wechselseitige Stärken der Geschäftsfelder gut funktioniert. Und wir haben auch so manchen in der Vergangenheit gescheiterten Versuch. Daher sind für uns eher die Failures interessant. Diese gilt es nach den Ursachen des Scheiterns zu untersuchen und es dann nochmals zu versuchen - nur eben besser. Auf geht's! 💪

"𝐒𝐜𝐡𝐞𝐢𝐭𝐞𝐫𝐧" 𝐛𝐞𝐝𝐞𝐮𝐭𝐞𝐭 𝐚𝐮𝐜𝐡: 🟡 Raum für Neuorientierung macht Angst, aber auch Freude! 🟡 Es öffnen sich viele Türen, wenn sich eine schließt. 🟡 Loslassen statt klammern macht frei! 🟡 Leere akzeptieren macht mega stark! 🟡 Sich selbst kennenlernen ist das größte Abenteuer & macht Laune! Freue mich, wenn ihr in die ZEIT für Unternehmer reinlest & eure Gedanken teilt. Carolin Jackermeier Laura Foddis Sebastian Koeppel #nachfolge #unternehmensnachfolge #zeitfürunternehmer #familienunternehmen

Nicht alle Nachkommen wollen einmal die Firma weiterführen. Eine Alternative ist, als Gesellschafter einzusteigen. Das ist auch der Plan von Johanna Horsch. Wie sich die nächste Generation auf die Rolle vorbereiten kann, lesen Sie in der neuen impulse-Ausgabe. 📍 Das Magazin ist Teil unserer Mitgliedschaft. Mehr Infos: https://lnkd.in/gQ9_6--M #nachfolge #familienunternehmen

Liebe Carolin Jackermeier, danke für die interessierten, interessanten und anregenden Gespräche! Es war spannend mich nochmal intensiv mit meinen ersten 17 Berufsjahren als Unternehmer, mit dem Wissen von heute zu beschäftigen und mein eigenes Handeln und Erleben zu reflektieren. Was meine ich mit "dem Wissen von heute"? Als wir anfingen die Art wie wir zusammenarbeiten wollen zu entwickeln, war mir schnell klar, dass ich dafür meinen Horizont erweitern muß, um nicht nur alles intuitiv und aus dem Bauch heraus zu machen. Also meiner unternehmerischen Intuition und Gestaltungsfreude auch ein theoretisches und methodisches Fundament zu geben. Was folgten waren Ausbildungen in Psycho-, Team-, Organisations- und Konfliktdynamiken. Heute weiß ich, bevor ich etwas verändern möchte, hilft es zu verstehen, warum etwas so ist wie es ist. Erst wenn ich den (zumindest historischen) Sinn in dem heute bestehenden System nachvollziehen und würdigen kann, kann ich zieldienlich Veränderung initiieren. Das hilft auch anzuerkennen, dass keine Managementmethode die einzige Wahrheit mit sich bringt. Selbstorganisation kann genauso förderlich wie hinderlich sein. Gleiches gilt für die klassische Hierarchie. Purpose kann eine enorme und sinnstiftende Wirkung haben und genauso toxisch, lähmend und einschränkend wirken. Silos haben eine wichtige Funktion der Komplexitätsreduktion und werden gleichzeitig oft zum "Silodenken" übertrieben. Das nur als ein paar Beispiele. An der Stelle sind aus meiner Erfahrung die meisten Nachfolger:innen leider auf sich alleine gestellt. Und es ist nun meine neue berufliche Leidenschaft, Unternehmer:innen dabei zu helfen, zunächst sich selber kennenzulernen und ihre eigenen Muster und Prägungen zu verstehen und zu reflektieren, was ihr eigenes Handeln zukünftig leiten soll. Und zusätzlich ein Grundverständnis für die Dynamiken in Organisationen und Teams und ein Rüstzeug für eine ganzheitliche Betrachtung und Gestaltung dieser Systeme zu vermitteln. Sie dabei zu begleiten Konflikte zu erkennen, ihren Wert zu schätzen und sie sinnvoll zu regulieren. Und das alles mit dem Fokus auf drei (nach unterschiedlichen Gesetzen funktionierende) Systeme in denen sich Unternehmerfamilien bewegen. Die Familie, der Gesellschafterkreis und das Unternehmen. Hätte ich mit all dem Wissen alles genauso getan? Jein! Den grundsätzlichen Weg wäre ich genauso gegangen. Dafür gab und gibt es gute Gründe. Die Ausgestaltung des Weges wäre sicherlich eine in Teilen ganz andere gewesen. Sie hätte (wahrscheinlich) weniger Widerstand erzeugt und weniger Energie gekostet, dafür noch mehr davon freisetzen können. Heute kann ich besser einordnen, warum manche Dinge schiefgingen und warum anderen sehr gut geklappt haben... Danke an ZEIT für Unternehmer und Carolin Jackermeier das Aufgreifen dieses Themas und Julia Laakmann und Laura Foddis für die spannenden Geschichten! 

Wenn das Handelsblatt Dich in Person und Deine Unternehmensgruppe ThielemannGroup in den Fokus nimmt, dann werden Fakten geschaffen. Es war ein spannendes und tiefgründiges Interview mit dem Handelsblatt, wo ich über meine Reise der letzten 10 Jahre vom Manager zum Unternehmer erzählt, ebenso Einblick in unsere aktuellen und anstehenden Investments gegeben habe. Viele Fragen, viele Antworten! Vielen Dank an alle Mitarbeiter meiner Unternehmensgruppe, ebenso alle Beteiligten, die am Erfolg unserer ThielemannGroup mitwirken... 🚀🚀🚀 https://lnkd.in/efJe3rqY

🙋♀️ Madeleine Sander ist Mitglied des Vorstands bei HAUCK AUFHÄUSER LAMPE Privatbank und kümmert sich dort um das Ressort „Wachstum, Transformation und Innovation“. Sie ist vor einiger Zeit aus ihrer #Elternzeit-Pause zurückgekehrt und findet, dass #Eltern Fähigkeiten entwickeln, die auch für #Unternehmen sehr interessant sind. 👀 👉 Auf unserem Blog erklärt sie, was sie damit meint: https://lnkd.in/eM67hRMa

„Wir haben gemerkt, was es bedeutet, ein #Familienunternehmen zu sein. Wir geben mehr, als ein Konzern seinen Mitarbeitern gibt. Aber wir bekommen auch mehr zurück“, nach dem Tod seines Vater, der 1972 die Optikerkette Fielmann Group gegründet und zum europäischen Marktführer geformt hatte, sieht #Nachfolger Marc Fielmann auch eine Zäsur für das Unternehmen. 👓 Seit zwölf Jahren arbeitet er bei Fielmann, 2019 übernahm er den Vorstandsvorsitz und führt den Konzern, zu dem 1000 Filialen und 24.000 Mitarbeiter gehören. Sein Weg als Nachfolger, der in einem lesenswerten Portrait der WirtschaftsWoche dargestellt wird, folgt der Verpflichtung, das Erbe des Vaters zum einen zu bewahren, zum anderen darüber hinauszuwachsen und bei der #Zukunftsgestaltung eigene Spuren zu hinterlassen. 🌍 Schon während der Corona-Pandemie kaufte Fielmann Firmen im Ausland. Aktuell beträgt der Umsatz aus dem Auslandsgeschäft 35 Prozent, Marc Fielmann will ihn durch weitere Zukäufe auf 50 Prozent steigern und wachsen. Zu seiner #Strategie gehört der Markteintritt in die USA, der im letzten Jahr durch die Übernahmen von zwei Firmen im Raum Detroit gelungen ist. Zudem wird die #Expansion nach Italien, Polen, Slowenien, Spanien und Tschechien vorangetrieben, um #Weltmarktführer zu werden. 👥 Als Vertreter der #NextGen hat Marc Fielmann auch einen neuen #Führungsstil in dem ehemals traditionell hierarchisch geführten Familienunternehmen etabliert: „Es ist eher ein Führen über Sinn – aber auch kein Wünsch-dir-was. Ich traue den Mitarbeitern deutlich mehr zu. Ich erwarte aber auch, dass der Freiraum genutzt wird.“ Dieser Wandel hin zu mehr Autonomie und Verantwortung der Mitarbeitenden prägt nicht nur die #Unternehmenskultur, sondern auch die langfristige Strategie. https://lnkd.in/e7tzqud4

Bei fast jedem zweiten #Familienunternehmen steht ein #Generationenwechsel kurz bevor, die Weitergabe innerhalb der Familie ist jedoch oftmals nicht gesichert. Die Familie hinter dem Badspezialisten Hansgrohe Group wiederum investiert in Mittelständler ohne #Nachfolge. So auch jüngst in den Maschinenbauer Carl Benzinger GmbH - Drehmaschinen der Unternehmerfamilie Jehle – nach Beteiligungen am Gebäudetechniker KMLS, am Presswerkzeughersteller Novopress und am Kochfeldspezialisten Termacook, ist dies die vierte Beteiligung an einer Industriefirma. 📈 🏢 „Wir kaufen keine Sanierungsfälle“, sagt Richard Grohe im Interview mit dem Handelsblatt, der gemeinsam mit Vater Klaus und seinen drei Brüdern das Beteiligungsgeschäft führt und an einem langfristigen Engagement interessiert ist. Dafür werden jährlich zwischen 160 und 240 Beteiligungen geprüft. Gesucht werden Unternehmen mit „Mut zur Nische im Premiummarkt und Tradition“ sowie mit einem Umsatz zwischen 30 und 80 Millionen Euro. 🔁 Aus meiner Sicht eine wirksame #Strategie von Hansgrohe, um den Weg für die nächste Generation zu ebnen und neue Betätigungsfelder zu erschließen. Bei Beteiligungen sollte nur tunlichst darauf geachtet werden, dass beim Eigentümerwechsel kein Bruch in der #Organisation des Unternehmens entsteht. So bleibt beispielsweise bei Benzinger der 55-jährige Geschäftsführer Rainer Jehle weiterhin an der Unternehmensspitze. ☝️ Ein weiterer Aspekt scheint mir hier noch besonders wichtig zu sein: Die Familie Grohe betreibt das Beteiligungsgeschäft über ihre Gesellschaft Syngroh Capital, haben das also klar vom Stammgeschäft separiert. Wir sehen allerdings auch immer wieder, dass Unternehmerfamilien Beteiligungen eingehen, diese dann mangels entsprechender Strukturen durch die bestehenden Kompetenzträger (in der Regel aus dem Finanzbereich) aus dem Kerngeschäft prüfen und den Transaktionsprozess managen lassen. Damit vermischen sich Zuständigkeiten, ohnehin schon knappe Ressourcen werden "zweckentfremdet" und nicht zuletzt entstehen gegebenenfalls neue und ungeplante Haftungssituationen. 👉 Eine klare Organisation des Beteiligungsgeschäfts ist daher aus meiner Sicht wichtige Voraussetzung, um das Kerngeschäft nicht in Mitleidenschaft zu ziehen. https://lnkd.in/dR82WfKG

Ein sehr lesenswertes Interview mit Herrn Rainer Vollmer, früher GF bei RGM/Gegenbauer und heute in führender Position bei einem mittelständischen, inhabergeführten Dienstleister. Seine Aussagen das der Stellenwert von Größe und Marktposition von Dienstleistungsunternehmen an Bedeutung verloren hat und vielmehr die Wertekultur, die räumliche und persönliche Nähe zu den Kunden und Objekten und vor allem die Flexibilität in den Vordergrund rücken, erfahren auch wir aktuell. Inhabergeführte Unternehmen sind im Trend, weil sie verbindlicher, persönlicher, schneller und pragmatischer als Konzerne sind. Den m.E. größten Vorteil innerhabergeführter, mittelständischer Unternehmen macht jedoch die Tatsache aus, dass wie Herr Vollmer richtigerweise beschreibt, es überhaupt keinen Herrn "Apleona" oder Herrn "Spie" gibt. Einen auch persönlich haftenden Unternehmer gibt es in inhabergeführten Strukturen schon und dieser Unternehmer hat einen komplett anderen Fokus auf die Entwicklung seines Unternehmens als ein angestellter CEO eines vom renditegetriebenen Finanzinvestor gehaltenen Dienstleisters. #FacilityManagement #DILIGENCIA

Wie können Verlage in der digitalen Ära überleben und gedeihen? Seit einigen Jahren berate ich regionale Verlage, die vor der Herausforderung stehen, ihre gedruckten Produkte zunehmend in digitaler Form zu verkaufen. Die zentrale Frage lautet: Wie finanziert man Journalismus unter den aktuellen Marktbedingungen? Und welche anderen Geschäftsmodelle können ergänzend wirken? 📰📱 Ein spannendes Beispiel liefert das manager magazin mit einem Blick auf die #Strategie von Hubert Burda Media, einem der größten europäischen #Medienunternehmen. Trotz eines schrumpfenden Print- und Druckgeschäfts verfolgt Burda interessante Ansätze zur #Wertsteigerung: 🔄 #Transformation: Zeitschriften werden zu E-Commerce-Plattformen umgewandelt 💼 Investitionen: Fokus auf digitale Geschäftsmodelle wie das Karrierenetzwerk Xing, die Nachbarschaftsplattform Nebenan, Computerhändler Cyberport oder das Reiseportal Holiday Check 📉 Kostensenkungen: Anpassungen bei Cyberport, um rote Zahlen zu reduzieren 👥 Führungswechsel: Trennung vom familienexternen CEO wegen unterschiedlicher Vorstellungen und Kommunikationsstile 👨👩👧👦 #Nachfolge: Einbindung der Burda-Kinder als aktive Gesellschafter. Ist diese Strategie wirklich tragfähig? Das hängt aus meiner Sicht tatsächlich davon ab, wie konsequent und schnell die Umsetzung gelingt und wie anpassungsfähig die #Organisation ist. Die Negativspirale bei Printprodukten gewinnt immer mehr an Fahrt und keiner kann heute sagen, wie lange man darüber noch ein tragfähiges Geschäftsmodell betreiben kann. Ebenso verändern sich gerade wieder einmal die Spielregeln im digitalen Bereich, so dass bisher sichere Erlösquellen an Attraktivität verlieren. Es bleibt also spannend. Während sich Hubert Burda Media bemüht, durch Diversifikation und digitale Innovationen den Marktanforderungen gerecht zu werden, bleibt abzuwarten, ob diese Ansätze langfristig Erfolg bringen. Doch eines ist klar: Die Verlagsbranche muss sich ständig neu erfinden, um im digitalen Zeitalter relevant zu bleiben. 🌐✨ https://lnkd.in/eMqN2K9h