Beitrag von Roman Wolf

Langwierige Budgetprozesse und kleinteilige Leistungsziele? Das muss nicht sein .... In diesem spannenden Beitrag von Gerald Fahnenbruck geht es darum, wie Unternehmen wie Bayer unter starren Entscheidungswegen, langwierigen Budgetprozessen und kleinteiligen Leistungszielen leiden, die die Mitarbeiter ineffizient machen. Ich glaube, dass das Konzept des Beyond Budgeting Bürokratie und Komplexität durch flexible und dynamische Managementansätze reduzieren kann. Es fördert dezentrale Entscheidungen, die schnellere Reaktionen auf Markt- und Kundenbedürfnisse ermöglichen. Dadurch werden Eigenverantwortung und Kreativität gestärkt, die Anpassungsfähigkeit verbessert und starre Hierarchien abgebaut. Sowohl in Kundenprojekten als auch bei den Teilnehmern des Seminars "Beyond Budgeting - Entzauberung des Mythos" bei der ZfU Zentrum für Unternehmungsführung AG ist die Begeisterung für dieses Konzept groß.

Etwas nachdenklich lässt mich der verordnete Wandel bei Bayer schon zurück. Strukturen zu verändern, anstatt einfach nur klassische Maßnahmen wie Sparprogramme und Preiserhöhungen abzuspulen ist sicher ein guter Ansatz, ebenso wie bei Kritik eher auf Dialog statt auf mehr Sendung und Überzeugung zu setzen. Mit Sicherheit braucht der Konzern keine zwölf Hierarchieebenen, da fallen natürlich Rollen weg. Und das verlagert wiederum Entscheidungen und Verantwortung in die Teams - so weit, so vielversprechend. Gleichzeitig entsteht der Eindruck, dass hier vor lauter Begeisterung für Selbstorganisation die real existierenden Erfahrungswerte ignoriert werden, die es hier draußen schon gibt - auch und gerade zu den Risiken und Kehrseiten der großen Freiheit. Wir wissen bereits, dass Teams, sich selbst überlassen, erhebliche Probleme bei der Entscheidungsfindung haben können. Wir wissen, wie wichtig klar vereinbarte Verantwortungsbereiche sind, in denen Teams frei handeln können - ich habe noch nicht sehen können, dass das bei Bayer angegangen wird. Wir wissen, dass Selbstorganisation Konflikte provoziert, mit deren Auflösung die Teams eventuell wenig Erfahrung haben. Kommunikationsbedarfe steigen, Vernetzung muss aufgebaut werden, Verantwortlichkeiten verlagern sich. Wenn das nicht stattfindet, führt das große Experiment Selbstorganisation auf Teamebene eben nicht zu Engagement und Innovation, sondern zu Abkapselung und konservativem Verhalten. Ich fürchte, dass man am Ende fehlende "Reife" der Menschen dafür verantwortlich machen wird. Das wäre für die Beteiligten schmerzhaft und für das Unternehmen eine verpasste Chance.

Klarheit, Konsequenz und Mut - nur so lässt sich interne Bürokratie und Komplexität abbauen. 1362 Seiten mit Regeln bei Bayer....dazu starre Entscheidungswege, langwierige Budgetprozesse, kleinteilige Performance-Ziele, überladen mit Hierarchien und unsinnigen Regeln.... Die Mitarbeitenden sind in einem blockierenden System gefangen. Sie sind zwar viel beschäftigt aber nicht wirksam. Sie wollen einfach nur arbeiten... Es gibt eine Unmenge an Managementmethoden, alles Neue wie z.B. künstliche Intelligenz wird versucht zu reglementieren und alles wird versucht in kleinteilige Prozesse zu packen. ....das ist Selbstbeschäftigung und hat in vielen Unternehmen überhand genommen❗ ...viele Firmen sind gar nicht mehr fähig, sich schnell auf neue Technologien, Marktentwicklungen und Kundenbedürfnisse einzustellen❗ "Wer Verhalten verändern will muss Verhältnisse ändern" so Mark Poppenborg am Freitag auf der Transformationskonferenz. Bill Anderson verändert mutig die Rahmenbedingungen: ▶ Alle Prozesse werden konsequent um die Kundenbedürfnisse herum designed, ohne Rücksicht auf bestehende Entscheidungswege und Hierarchien. ▶ 95 Prozent der Entscheidungen werden in Zukunft vom Team selbst getroffen, also von denen, die die Arbeit letztendlich machen. Die kennen die Kundenprobleme am besten. Nicht mehr von weit entfernten Vorgesetzen. ▶ Eine klare Vision und Mission gibt Orientierung und setzt den Rahmen für Entscheidungen. ▶ Führungskräfte schaffen die Architektur der Zusammenarbeit in Teams, befähigen Menschen und Teams bei der Entscheidungsfindung. 👉 Gerade vor dem Hintergrund neuer Technologien, rasanten Veränderungen und hoher Volatilität braucht es Beweglichkeit, Eigenverantwortung, Vertrauen und klare Ownership. Das setzt Energie und Kreativität frei ✨ 👉 Echte Transformation ist Arbeit mit Menschen am System 🚀 Sicherlich keine Blaupause für jede Firma, dennoch sind viele Beispiele von Bayer gute Impulse. Für mich eines der spannendsten Transformationen derzeit in der deutschen Wirtschaft, vor allem in dieser Größenordnung. Es bleibt weiterhin interessant zu verfolgen, ob die Ziele erreicht werden und wie letztlich die Kunden und der Kapitalmarkt das Ergebnis bewertet 😃 Vera Starker Viktor Mendel Prof. Dr. Ronald Gleich Dr. Kim Louisa Dillenberger Judith Klups Ivonne Gassmann Corinna Picker Patric (Pat) Ayasse Dr. Andreas Bittl #transformation #digitalisierung #leadership

🚀 Gerade habe ich einen faszinierenden Podcast von Handelsblatt Disrupt mit Bill Anderson, dem CEO von Bayer, gehört. 🌟 Was mir besonders ins Auge sticht: Anderson spricht über eine radikale (i.S.v. ‚radix’) Transformation bei Bayer, um das Unternehmen aus der Krise zu führen. Aktuell werden pro Woche ca. 50 Teams auf das Modell des Dynamic Ownership umgestellt. Im Gegensatz zu vielen agilen Dogmatikern und sonstigen OE-Profis geht es dabei nicht um „Turn me loose“ oder „Selbstorganisation“. Hierarchien sind natürlich weiterhin wichtig. Aber provokativ gesagt: Es geht darum, schnell Entscheidungen zu treffen und diese direkt im Team zu fällen, dort, wo der Kunde am Nähesten ist und die meiste Expertise existiert. 🌍🧠 Diese Herangehensweise ist natürlich nichts Neues, ich finde es aber unglaublich inspirierend zu sehen, wie es bei einem so großen Riesen wie Bayer funktioniert und einfach nur auf die Straße gebracht wird. Mit einem deutschen CEO wäre das wohl nur schwer möglich gewesen. #Leadership #Transformation #HighPerformance #Teamwork #Entscheidungen #Innovation #Bayer #Podcast #Disrupt #Handelsblatt https://lnkd.in/emcaTH7A

Eine Interessante Diskussion über die Transformationspläne von Bayer. Ich beschreibe hier meine Sicht und Vorgehensweise: Man hat zwei Sachzwänge zu berücksichtigen: die Notwendigkeit, die Organisation zu Transformieren und die Notwendigkeit, das mit existierenden Ressourcen zu bewirken. Der Fachkräftemangel bedingt, dass man nicht mehr unbedingt die Mitarbeitenden finden wird, die man für die Transformation benötigt. Also heisst es heute, den besten Weg aus beiden Welten zu kombinieren. https://lnkd.in/ezE2BpKM

Unbequeme Wahrheiten für Führungskräfte (Teil 4): #integrityfirst 2008 stieg ich bei Siemens am Wittelsbacher Platz ein. Erst zum Aufbau der ersten, wesentlichen #Nachhaltigkeitsabteilung (Vorstandsstabsstelle) , dann, um mehr Impact im Konzern zu haben, im Compliancebereich. Die Korruptionaffäre schlug Wellen, große institutionalisierte Aktionäre drohten mit #Delisting der Siemens #Aktie, die weltweite #compliance Abteilung stieg in kurzer Zeit von 1.5 FTE auf 600. Ein Vorstandsressort wurde eingerichtet. Siemens wurde vom Saulus zum Paulus. Spätestens mit der globalen #collectiveaction Initiative (100mio schwer, dürfte die ersten 40m mit vergeben) wurde Siemens "best in class" und setze Maßstäbe für diverse UN Standards und andere Firmen. Größte Herausforderung? Angst. Überregulierung. Beamten-Mikado. Die wenigsten Mitarbeiter und ambitionierten Führungskräfte trauten sich noch, unternehmerische Entscheidungen zu treffen. Risiko einzugehen. Fatal für einen Technologiekonzern, der von #Innovationskraft und Patenten lebt. Statt Plakate mit "mehr Unternehmertum wagen" aufzuhängen oder nutzlose Appelle zu streuen, brach der Chief Compliance Officer deshalb das komplexe Regelwerk auf zwei Faustformeln herunter: 1) Können Sie morgen immer noch aufrecht in den Spiegel schauen, wenn Sie das, was Sie tun (oder unterlassen) wollen, getan haben? 2) Wenn Sie am Wochenende mit der Familie am Fruhstückstisch sitzen und auf der Titelseite der Zeitung stünde, was sie getan haben, würden Sie es dann immer noch machen? Das war die Grundlage dessen, was heute #Integritätsmanagement heißt. Danke an meine hervorragenden Mentoren, Vorgesetzen und Kollegen Klaus Moosmayer, Dr. Josef Meran, Daniel Kronen, Ruth Sturm, Dr. Thomas Kaiser, Verena Cordes, Christian Gebhardt und viele mehr... #Kant wäre stolz gewesen 😎 Photocredit

Von McKinsey-Migräne und Game of Thrones im Management... »Wer hohe Türme bauen will, muss lange beim Fundament verweilen.«   Mit diesem Zitat von Anton Bruckner beginne ich in meinem „𝗣𝗿𝗮𝘅𝗶𝘀𝗯𝘂𝗰𝗵 𝗩𝗲𝗿𝘁𝗿𝗶𝗲𝗯“ ein Kapitel darüber, wie aus meiner Erfahrung ein Unternehmen und insbesondere der Vertrieb organisatorisch aufgebaut sein sollten.   Im aktuellen manager magazin lese ich zu dem Thema ein worst-practice am Beispiel des gerade aktuell sich in der Restrukturierung befindlichen Konzerns #Bayer, wie es definitiv NICHT sein sollte:   „Gut 17.000 der 100.000 Bayer-Beschäftigten üben Leitungsfunktionen aus. Insgesamt elf Ebenen liegen zwischen den einfachen Beschäftigten und dem Vorstand. In die Calls der 300 Top-300-Führungskräfte wählen sich 600 Manager ein. Und alle orientieren sich an einer auf 1.362 Seiten starken und auf 84 Grundregeln komprimierten Bayer-Gebrauchsanweisung.“   In meinem Buch schreibe ich zum Thema #Organisation „Es ist das Lieblingsthema der großen Beratungsgesellschaften und von CEOs. Erstere verdienen prächtig bei diesem Thema. Und eine neue Organisationsstruktur muss mindestens bei jedem CEO-Wechsel her – oder eben wenn die Geschäfte nicht mehr so richtig laufen. Als ob das die Lösung wäre!   Ein Freund von mir arbeitet bei einem großen DAX-Konzern im Management. Wenn ich ihn ein bis zweimal im Jahr treffe, hat er fast immer eine neue Positionsbezeichnung auf seiner Visitenkarte oder seine Organisationseinheit hat einen anderen Namen bekommen bzw. ist an anderer Stelle im Konzern aufgehängt – er merkt sich beides mittlerweile nicht einmal mehr.   So gerne sich die beiden genannten Gruppen aus offensichtlichen Gründen mit diesem Thema beschäftigen, so kritisch steht ihm naturgemäß die Belegschaft gegenüber; viele Fragen gehen diesen durch den Kopf wenn es heißt McKinsey ist im Hause.   Sicherlich ist das Thema nicht unbedeutend. Für die betroffenen Mitarbeiter ist es sogar höchst bedeutend. Dennoch halte ich das Thema für weniger wichtig als gemeinhin angenommen.   Eine klare 𝗩𝗶𝘀𝗶𝗼𝗻, verbindliche „𝗦𝗽𝗶𝗲𝗹𝗿𝗲𝗴𝗲𝗹𝗻 𝗱𝗲𝗿 𝗭𝘂𝘀𝗮𝗺𝗺𝗲𝗻𝗮𝗿𝗯𝗲𝗶𝘁“, eine gute und vor allem kommunizierte 𝗦𝘁𝗿𝗮𝘁𝗲𝗴𝗶𝗲, klare 𝗣𝗿𝗼𝘇𝗲𝘀𝘀𝗲, verbunden mit einer guten 𝗙ü𝗵𝗿𝘂𝗻𝗴und vor allem „den richtigen“, eigenverantwortlich agierenden 𝗠𝗶𝘁𝗮𝗿𝗯𝗲𝗶𝘁𝗲𝗿𝗻 sind für den Erfolg viel elementarere Faktoren als die Orga. 𝗠𝗶𝘁 𝗱𝗶𝗲𝘀𝗲𝗿 𝗺ü𝘀𝘀𝗲𝗻 𝘀𝗶𝗰𝗵 𝘃𝗼𝗿 𝗮𝗹𝗹𝗲𝗺 𝗱𝗶𝗲𝗷𝗲𝗻𝗶𝗴𝗲𝗻 𝗙ü𝗵𝗿𝘂𝗻𝗴𝘀𝗸𝗿ä𝗳𝘁𝗲 𝗮𝘂𝘀𝗳ü𝗵𝗿𝗹𝗶𝗰𝗵 𝗮𝘂𝘀𝗲𝗶𝗻𝗮𝗻𝗱𝗲𝗿𝘀𝗲𝘁𝘇𝗲𝗻, 𝗱𝗶𝗲 𝗶𝗵𝗿𝗲 𝗛𝗮𝘂𝘀𝗮𝘂𝗳𝗴𝗮𝗯𝗲𝗻 𝗶𝗻 𝗱𝗲𝗻 𝘃𝗼𝗿𝗴𝗲𝗻𝗮𝗻𝗻𝘁𝗲𝗻 𝗧𝗵𝗲𝗺𝗲𝗻 𝗻𝗶𝗰𝗵𝘁 𝗴𝗲𝗺𝗮𝗰𝗵𝘁 𝗵𝗮𝗯𝗲𝗻.“   Wer sich für’s Buch, eine #Keynote zum Thema „#ZukunftdesVertriebs – personell (z.B. welche Skills?), technisch (z.B. Rolle der #Digitalisierung?) oder organisatorisch (z.B. brauche ich noch einen #Außendienst?) – interessiert – siehe Kommentar bzw. DN an mich!  

DSO - Dynamic Shared Ownership: Buzzword-Bingo oder cleverer Schachzug? In der neuesten Ausgabe der Wirtschaftswoche (Nr. 18) wird deutlich, was ein radikaler Umbau der Organisation, wie ihn aktuell Bayer mit DSO angestoßen hat, konkret bedeutet. Heike Prinz, die ihre Karriere bei Bayer einst als Sekretärin begann, trägt dafür heute die Verantwortung im Vorstand. Auch ich durfte meine Sichtweise einbringen. Warum ist dieser Schritt in die radikale Veränderung 🔄 sinnvoll? Weil traditionelle, hierarchische Unternehmensstrukturen in unserer schnelllebigen Zeit zu starren Korsetten geworden sind. Sie limitieren die Beweglichkeit und schnelle Anpassungsfähigkeit, die in dynamischen Märkten essentiell sind. 🌪️ Das Konzept des Dynamic Shared Ownership (DSO) stellt eine berechtigte Antwort auf das Problem der übermäßig zentralisierten Entscheidungsfindung dar. Anstatt dass alle Entscheidungen an der Spitze getroffen werden müssen – vergleichbar mit dem Gehirn, das alle Signale des Körpers verarbeiten muss – ermöglicht DSO eine Verteilung der Entscheidungsmacht über das gesamte Unternehmen. 🧠➡️🌐 Durch die Verlagerung der Entscheidungsbefugnisse näher an die Front, wo das operative Geschäft stattfindet, können Mitarbeitende eigenständig reagieren und innovieren. Es ist, als würde man aus einem engen Anzug in ein flexibles, atmungsaktives Sport-Outfit wechseln, das Bewegung zulässt und gleichzeitig die Form wahrt. 👔➡️👕 Was denkst Du? Ist es an der Zeit, dass mehr Unternehmen den Mut haben, sich von alten Strukturen zu lösen und auf moderne, agile Konzepte wie Dynamic Shared Ownership zu setzen? Lass uns in den Kommentaren diskutieren! 🔍💬 #Leadership #Innovation #Agility #Bayer #BusinessTransformation #DynamicSharedOwnership 🔗 Verpasse nicht den vollständigen Artikel von Leonard Knollenborg und seinem Kollegen Jürgen Salz in der aktuellen Wirtschaftswoche für tiefere Einblicke und Zitate direkt aus erster Hand!

Dauerkrisen, Stress und Bürokratie erschöpfen Mitarbeitende und bremsen Unternehmen. Doch wie lässt sich aus Lähmung und Lethargie ausbrechen?   Das fragt Capital Magazin in seinem Titelthema, bei dem auch unsere CEO Kerstin Hochmüller zu Wort kommt – neben Konzernchefs von Bayer und Volkswagen. „Auch ich stelle fest, dass die Krisen und die gesamte Stimmung dazu beitragen, dass sich viele Menschen extrem überfordert fühlen und vielen auch die Arbeit nicht mehr so leicht von der Hand geht. Das muss man sehr ernst nehmen“, sagt sie.   Unsere Lösung: noch mehr Zusammenarbeit, Transparenz und offene Kommunikation. Als #OpenChampion arbeiten wir über Abteilungs- und Unternehmensgrenzen hinweg. Konzentrieren uns auf Lösungen mit Mehrwert, statt Probleme. Verlassen konsequent die alten, eingefahrenen Wege eines Hidden Champions.   Natürlich klappt solch eine #Transformation nicht mal eben so. Sie muss intern und extern erklärt und diskutiert werden – und zwar immer wieder. Kerstin Hochmüller und unser Strategieteam tun das in unzähligen kleinen Gesprächsrunden mit maximal 15 Mitarbeitenden. „Die Welt verändert sich, aber wir haben eine Idee und wissen schon, wo wir hinwollen. Das sagen wir unseren Mitarbeitenden. Wir vermitteln Zuversicht und Aufbruchstimmung. Denn eins muss allen klar sein: den Wandel schaffen wir nur gemeinsam.“ #together   #Marantec #intelligenteAntriebslösungen #mittelstand #change #NewWayToGetThere

Mein persönlicher Input zum Thema Innovation, heute von # : Toxische Führungskräfte im Top-Management: Die Gefahren der Dunklen Triade Info: Alle dargestellten Meinungen und Aussagen sind meine persönlichen und weder mit @JPM noch mit @MyMineralMix assoziiert.