No más estructuras matriciales dirigiendo proyectos...

Muchas organizaciones que ejecutan proyectos, poseen en su gestión de proyectos un sin número de problemas; que culminan en atrasos, malas adquisiciones, problemas serios de comunicación, pleitos, rivalidades entre gerencias por dualidades de autoridad, dependencia de procesos entre departamentos, pleitos por el archivo y resguardo de la información, etc.; y en el peor de los casos perdidas económicas y entregables deficientes, sin mencionar el clima organizacional que se degenera y se hace insostenible.

En multitud de ocasiones la raíz de esto es la estructura organizativa bajo la cual se realiza el proyecto, siendo la clásica la estructura matricial, sea pura o funcional. Se debe cambiar el paradigma que una gestión y dirección de proyectos funciona bajo una estructura organizativa de este tipo. Los proyectos no funcionan como una empresa, aunque existen obviamente empresas que se dedican a hacer proyectos, pero en la ejecución de proyectos en sí, esta estructura no es la mejor.

Los diagramas anteriores muestran la dependencia del Director de Proyectos de otros departamentos; estas dependencias de gerencias como compras, recursos humanos, finanzas, administración, hacen la gestión de proyectos muy general.

Estructura Matricial: Como se observa en la primera figura, los involucrados en el proyecto tienen jefe distinto y no están dedicados al proyecto, puesto que tienen otras asignaciones de su departamento propiamente; no son un equipo de proyecto; por lo que sus asignaciones de proyecto (incluyendo la coordinación del mismo) deben ser reportadas a su jefe inmediato, el cual debe comunicarse con el director del proyecto y éste a su vez, con el otro jefe de la otra área, lo que crea una ruta de comunicación muy enredada. Para los involucrados en el proyecto (casillas verdes) el proyecto no es una prioridad.

Estructura Funcional: Para evitar lo anterior, muchas organizaciones optan equivocadamente por una estructura “más funcional”, en la que la coordinación del proyecto está entre los gerentes o jefes de áreas, lo cual no es conveniente, ya que ellos no estarán dedicados al proyecto y direccionarán las asignaciones del mismo entre su personal junto con las propias de su gerencia, las cuales serán más importantes porque son las funciones que ellos reportan a la Gerencia General o Junta directiva.

Estructura Proyectizada: Como se observa en la segunda figura, los involucrados en el proyecto son únicamente las personas que tienen funciones y asignaciones del mismo, están dedicadas solamente al proyecto; y en su jerarquía le entregan cuentas únicamente al Director, quien obtiene de primera mano la información y puede trasladarla a su superior.

Aquí existe un equipo de proyecto. Con esta estructura se anulan muchos de los problemas mencionados al principio, y cualquier dependencia de algún proceso de otra área debe ser canalizado a través de alguien del equipo. Esto a la opinión de muchos no es muy aceptable, sin embargo; en la práctica el proyecto se ejecuta mejor

Una de las estrategias que deben adoptar las organizaciones que ejecutan proyectos, para balancear sus recursos y ser más eficientes; es modificar su estructura organizativa, para orientarla al “que hacer” de los proyectos; esto implica orientar el organigrama, perfiles ocupacionales, procedimientos y plan de capacitaciones, a la gestión de proyectos.

Mientras se sigan ejecutando proyectos teniendo estructuras matriciales, mmmm, seguiremos teniendo muchos problemas de gestión y dirección, reconozco que esto es una contracultura, se debe interiorizar por las jefaturas este concepto.