Post de Laurent DELAPLACE

Comment font les soldats pour réagir vite et bien dans le feu de l’action ? Outre la préparation mentale et l'entraînement intensif, ils scénarisent un maximum de cas non-conformes avant le début de chaque mission. Un cas non-conforme, c’est quelque chose qui a plus ou moins de chances de se produire et qui met en péril l’atteinte des objectifs. “Si le chef est hors de combat, qui prend le lead ?” “Si le véhicule de tête s’embourbe, comment on se réarticule ?” “Si la foule franchit l’entrée du camp, comment on réagit ?” “Si Grouchy ne reçoit pas les ordres de Napoléon et ne revient pas sur ses pas… oups !” 💯 Le secret des meilleures unités, c’est leur capacité à anticiper l’improbable. Mot d'ordre : garder l'initiative. “Si notre fournisseur a une rupture d’approvisionnement, a-t-on une solution de repli ?” “Si le chef de projet tombe malade, qui dispose des accès pour coordonner les équipes ?” “Si le logiciel de facturation plante, quelle solution choisit-on ?” “Si le prospect fait telle objection, qu’est ce qu’on lui répond ?” ✅ Prévoyez toujours un maximum de cas non-conformes avec votre équipe au lancement d’un projet ou d’une mission. ✅ Rédigez une procédure simple pour chacun d’entre eux et intégrez les à votre briefing. A l’armée, on parle de SOP (standard operational procedure). ✅ Confirmez avec vos collaborateurs que les SOP sont comprises et applicables. Ne vous contentez pas de poser la question. Faites reformuler. ✅ Mettez à jour les cas non-conformes au fur et à mesure de la mission et des retours d’expériences (retex). 💥 Les décisions rapides sont celles qui ont le plus d’impact. L’enjeu, dans le "brouillard de la guerre", c’est de préparer un maximum de décisions à l’avance. Qu’en pensez-vous ? #management #entrepreneuriat #leadership #rh

pas mal cette analyse, les managers doivent se l'approprier. cela requiert : - la décentralisation - la délégation des tâches - la multicompétence du manager - l'anticipation à l'avance sur les problèmes.... Ex: j'ai eu des soucis avec l'approvisionnement du courant électrique...le disjoncteur sautait chaque 10 à 15 minutes et il fallait à chaque fois remettre le compteur en marche...j'ai contacté un électricien de la société ENEO, qui m'a donné sa disponibilité dans l'après midi....au lieu de rester attendre pour résoudre le problème... - j'ai procédé à l'isolement de la prise qui causait ce saut de disjoncteur - j'ai acheté une nouvelle rallonge pour lier les machines à une autre prise libre et un peu éloigné du poste de la caisse le service a repri nonobstant le RDV du technicien qui se fera dans l'après midi... on note: l'identification du problème - l'anticipation - la promptitude - la compétence du manager.

On dit toujours que gouverner (donc, diriger), c'est prévoir. J'ai été souvent horrifié, dans diverses expériences (surtout une très récente) de voir à quel point de trop nombreux sujets sont laissés pour compte, laissant régner un "on verra ça en temps voulu" récurrent. En temps voulu, comprendre : on avisera quand ça se produira. Je pense que le moment présent n'a pas sa place dans une organisation. Le temps présent, c'est l'affaire de chacun, individuellement. Mais une organisation, donc ses dirigeants, doivent anticiper. Cela implique de se projeter, de s'imaginer les situations, et cela force à pousser jusqu'au bout sa réflexion. Car l'autre chose horrifique, c'est l'extrême rapidité avec laquelle se prennent de trop nombreuses initiatives, qui sur le plan opérationnel, se matérialisent par un énième tableur Excel. Et pour se projeter, se mettre dans la bonne peau, quoi de mieux que de consulter ses équipes, sa base ?

Comment « Le père Noël est une ordure » peut faire de vous un.e meilleur.e manager. Dans le livre « Les décisions absurdes N°2 », l’auteur cite notamment l’exemple de la troupe du Splendid pour donner les clés du succès d’un travail d’équipe. Voici les 7 autres conseils que j’ai retenus et qui peuvent vous inspirer en tant que manager: 1- Remettez en question la structure hiérarchique : dans certaines situations, l'effacement de la hiérarchie traditionnelle peut favoriser une communication ouverte et améliorer la prise de décision collective. Dans un sous-marin nucléaire, par exemple, les officiers retirent parfois leurs galons pour encourager une culture de collaboration et de partage des responsabilités. 2- Pratiquez le concept de non sanctions : plutôt que de sanctionner les erreurs, favorisez une culture où elles sont signalées et analysées, afin d'apprendre et s'améliorer en continu. Les pilotes sont ainsi encouragés à signaler leurs erreurs sans craindre de sanctions, ce qui permet d'améliorer progressivement la sécurité du système. 3- Valorisez la procédure contradictoire : encouragez un environnement où chacun.e se sent libre de remettre en question les propositions afin de stimuler l'examen critique et d'éviter le conformisme. Comme dans le processus de rédaction collective du Splendid, où le principe d'unanimité absolue et la collégialité ont permis de produire des œuvres de grande qualité. 4- Favorisez des décisions collégiales et un climat bienveillant : les statistiques montrent qu'un accident a plus de chances de se produire lorsque le commandant de bord est aux commandes. En effet, dans de nombreux cas, les co-pilotes n'osaient pas signaler les erreurs par peur de la hiérarchie. Mettre pilotes et co-pilotes à égalité dans le cockpit a permis de réduire considérablement les accidents. 5- Vérifiez la bonne exécution et compréhension via des check-lists ou des comptes-rendus écrits des décisions prise.s Ces pratiques évitent de considérer des choses comme évidentes et permettent de prévenir les erreurs.. En médecine, par exemple, l'implémentation de listes de contrôle a considérablement réduit la mortalité chirurgicale. 6- Communiquez de manière explicite et redondante : assurez-vous que les informations importantes sont communiquées de manière claire et répétée, pour éviter les malentendus et garantir une exécution efficace. Comme dans un sous-marin nucléaire, où la communication explicite et redondante est essentielle pour assurer la sécurité des opérations. 7- Accordez du temps pour la réflexion : dans des situations complexes et incertaines, prenez le temps nécessaire pour peser les options et prendre des décisions réfléchies, plutôt que de céder à la précipitation. Comme le souligne l'auteur, il est essentiel de laisser du temps pour que la décision puisse reposer et être examinée sous tous les angles. 🙋♀️ 🙋♂️ Si vous avez une suggestion pour un 8ème conseil, n’hésitez pas à commenter!

Elle aime les défis. Elle les accepte volontiers si on lui laisse choisir son équipe, définir elle-même sa feuille de route. Bien-sûr, elle déteste qu’on vienne tous les 4 matins lui demander si ça avance. Il préfère les organisations carrées, les choses cadrées et explicites. On peut compter sur lui pour faire respecter les règles. Elle n’aime pas qu’on l’enferme dans sa fonction, ses équipes la connaissent bien et savent que même si elle a souvent une pêche d’enfer, elle partage aussi ses doutes. Il préfère cloisonner. Il a un rôle dans l’entreprise, il en est fier. Les choses personnelles, ça doit rester à la maison. Dans l’équipe, elle est "corsaire", il est "marine royale". Ils sont tous les deux loyaux envers l’entreprise. Les corsaires adorent l’innovation et détestent être embêtés par les questions de conformité en lesquelles ils voient de la bureaucratie inutile. La marine royale veille à ce que les procédures soient mises en œuvre et respectées. C’est un art de les faire travailler ensemble. L’un comme l’autre a besoin du soutien du chef mais chacun voudrait sans nul doute qu’il les aime plus que l’autre et se livrent dans son dos à de féroces batailles navales. S’ils se sentent lâchés, les corsaires peuvent devenir des pirates. Si elle n’est pas soutenue, la marine royale se contente d'exécuter les ordres. Les transformations vont d’autant plus vite que chacun a compris que l’autre est utile à la cause. Le chef attend du corsaire qu'il trouve vite de nouvelles sources de revenus, et de la marine royale qu'elle aide à passer à l'échelle ce qui sans elle reste une anecdote dans le business model. Pour aller vite, on a besoin des deux, et de la coopération entre eux. #management #transformation #innovation #conformité #empowerment

La diversité des profils au service de l’efficacité. Il est question ici de deux profils mais bien sûr le chef d’entreprise qui sait s’entourer fait face à toute une palette de nuances! L’art de manager est de favoriser l’envie de travailler ensemble.

Un exemple concret de l’esprit de corps de l’armée et une valeur essentielle que la solidarité, à développer au service d’un collectif, sans aucun doute. Nous nous efforçons de faire de même au sein de notre cabinet coopératif de 50 coachs professionnels indépendants qui se sont associés au sein de notre SCIC AccSol depuis 2020. Notre but : sortir d’une vision dominée par les peurs et favoriser vraiment l’entraide au service de nos clients, de nos bénéficiaires et de nous même dans un monde de plus en plus complexe mais aussi dur, où la coopération est essentielle, tout en capitalisant sur nos forces respectives. Cela crée de la valeur tout en étant aligné. Cela renforce les liens et enrichit la pratique, Cela génère de l’engagement et de la confiance. Cela a du sens aussi pour avancer ensemble. Vivre la solidarité de l’intérieur et la partager à l’extérieur avec le plus grand monde pour que d’autres osent la mettre en œuvre aussi à leur niveau est une expérience réjouissante. Osons la solidarité au service du business, des organisations et des individus qui les composent. Et vous qu’observez vous dans ce registre ?

A la guerre, le premier mort est toujours le plan de bataille. Avec certains clients, c’est pareil. Mes prestations ne se passent pas toujours comme prévu. Ce n’est pas un problème. “On improvise, on s’adapte, on domine.” La seule chose qui compte, c’est le résultat. Si les objectifs sont clairs, peu importe le chemin. Dernier exemple en date avec un cabinet d’ingénierie. Après avoir ficelé dans le détail la prestation au cours d’un briefing, je me rends sur site. Je fais comme à l’armée, je reconnais le terrain. On s’aperçoit alors qu’il y a des axes d’amélioration qu’on n’avait pas identifiés lors des nos échanges téléphoniques. Dans mon compte rendu d’observation, je propose de revoir certaines modalités de la prestation initialement prévue. Tout en restant dans le budget prévu. On improvise. On s’adapte. On domine. Résultat : mission remplie et objectifs dépassés. ✅ Ensemble des processus formalisés ✅ Une vingtaine de modes opératoires optimisés ✅ Un espace de travail collaboratif remis d’équerre (sur Notion) ✅ Une stratégie à 6 mois ✅ Les missions du codir clarifiées. En 10 jours. Et vous ? Elle vous inspire quoi cette citation du sergent Highway ? #management #leadership #rh Je suis Hervé Jouffe. Je vous aide à devenir de bons chefs. Vous appréciez mes posts ? Abonnez-vous et partagez mes contenus. Vous voulez vous faire accompagner ? Prenez rendez-vous (cliquez sur mon profil).

Le courageux n’est pas tant ce soldat d’élite, ce lanceur d’alerte ou cet explorateur des temps modernes capable d’un coup d’éclat héroïque mais ce héros du quotidien apte à mettre en avant la raison d’être de ses missions, et certaines valeurs au bénéfice du progrès de son organisation. Pourtant faire preuve de courage au travail peut parfois s’avérer compliqué, voire préjudiciable pour une carrière. C’est pourquoi la question mérite d’être posée : le courage a-t-il toute sa place dans la sphère professionnelle ?

Et si mentir faisait partie de la stratégie ? Dans le monde professionnel, il nous arrive parfois de modeler la vérité, non pas pour tromper, mais pour poursuivre un idéal, un objectif plus grand, quelque chose qui dépasse l’instant. Même ceux que l’on considère aujourd’hui comme des héros ont dû, à leur manière, jouer avec les règles. Prenons Leclerc, pas encore général à l’époque, mais commandant. Pour mener l’offensive à Douala, il a usurpé le grade de colonel, seul titre qui pouvait lui ouvrir les portes de la victoire. Ce n’était pas un simple mensonge, c’était la foi en une destinée, une conviction que l’action surpassait la hiérarchie. Surcouf, ce corsaire au cœur d’aventurier, savait que parfois, pour conquérir les mers, il fallait prendre la forme de l’adversaire. Usurpant des identités, créant des illusions, il n’a jamais agi pour tromper, mais pour déjouer, pour réinventer les règles du jeu. Et nous ? Peut-être que dans notre quotidien professionnel, les batailles sont plus discrètes, mais elles existent. Raccourcir un délai, ajuster un planning, annoncer une équipe prête à l’action, alors que nous savons que les talents suivront une fois l’objectif sécurisé. Ce n’est pas de la tromperie, c’est la vision que nous avons de ce qui est possible, la foi en nos capacités à faire naître la réussite, même quand tout semble jouer contre nous. Mentir ? Ce n’est pas si simple. Parfois, il s’agit simplement de voir au-delà de la vérité immédiate, de se projeter dans celle que l’on est sur le point de créer. Parce qu’au final, ce n’est pas la vérité d’aujourd’hui qui compte, mais celle que nous bâtissons, une action à la fois. Alors, vous aussi, avez-vous déjà dû "ajuster la réalité" pour atteindre votre objectif? #strategie #strategy #business #objective #leadership #communication