Post di Alessandra Da Ros

Interessante disamina. Puntare allo sviluppo di nuove figure per modellare la sanità del domani. #hybridmanagement #management #sanità #sviluppo #modelliorganizzativi

Molto interessante

Nella recente legge di bilancio si prevede l’adozione di modelli organizzativi innovativi per migliorare l’efficienza e la gestione delle risorse nelle aziende sanitarie. Nel dibattito di queste settimane sembra peraltro mancare l’attenzione su un tassello importante affinché tale misura possa avere un impatto concreto sul sistema. I modelli di innovazione gestionale non si applicano da soli, non si gestiscono da soli, non sono una soluzione che si applica in modo indipendente da coloro che gestiscono l’azienda. I punti chiave evidenziati nel nostro articolo di oggi sul Sole 24 ore: 1.I manager a tutti i livelli possono agire come facilitatori o meno del cambiamento e dell’adozione di innovazione 2. il ruolo chiave degli hybrid manager (figure che abbinano esperienza e competenze prettamente cliniche con capacità gestionali e conoscenza rilevante dal punto di vista manageriale ) nella individuazione prima e nell’adozione poi dei modelli organizzativi più adeguati alle diverse esigenze delle aziende sanitarie 3. la necessità di un decisivo investimento in tema di formazione e di creazione di figure di supporto degli hybrid manager, in quanto questo può alimentare un ciclo virtuoso con questi ultimi al fine a creare una situazione in questi possano concentrarsi sulla presa di decisioni di gestione dei modelli organizzativi basandosi su dati concreti ed aggiornati e precise e puntuali analisi di tali informazioni. 4. I manager hanno bisogno di numeri e dati per implementare i modelli organizzativi. La vera sfida è avere i dati clinici, di volume e di costo e supportare i manager nella conoscenza e nella scelta di soluzioni che a parità di outcome siano in grado di essere le più efficienti organizzativamente parlando per l’azienda stessa. https://lnkd.in/dHRiAuCF Dipartimento di Management - Università di Verona

Per migliorare i risultati della nostra sanità si parla (giustamente) di investire nello sviluppo di nuovi modelli organizzativi. È un tema importante, ma spesso si dà per scontato che questi modelli possano, da soli, portare a un cambiamento automatico, dimenticando che tutto dipende da chi li implementa. Sono le persone, in particolare gli hybrid manager, a fare la differenza. Essi si trovano in una posizione peculiare con competenze sia clinica che manageriali. Con le loro competenze, la loro volontà e la capacità di guidare i collaboratori e coordinarsi con altre funzioni, sono loro i veri protagonisti. Ma lavorano anche in un contesto fatto di risorse limitate e inevitabili difficoltà. Senza il loro impegno, ogni modello rischia di rimanere solo un progetto sulla carta. Oltre a sviluppare nuovi modelli, è fondamentale investire sui manager sanitari: sostenerli, incentivarli e aiutarli a portare avanti questo lavoro, perché da loro dipende gran parte del successo delle innovazioni organizzative Come gruppo di ricerca stiamo lavorando su questi temi. Per chi fosse interessato qui trovate i progetti di ricerca attuali -->https://lc.cx/OdaJ75

La #pianificazione strategica è cruciale negli attuali contesti economici caratterizzati da volatilità e complessità, descritti dai modelli #VUCA e #BANI. Per supportare la gestione #aziendale, i sistemi di pianificazione devono evolversi, offrendo direzione e consapevolezza grazie all'uso dei dati. Questi sistemi devono anche integrarsi con la gestione del #rischio per affrontare l'incertezza, mantenendo #agilità e #flessibilità. L'esperienza aiuta a identificare e discutere le principali tendenze nella pianificazione e controllo aziendale. Scopri di più sui forum di Richmond Italia, clicca qui per richiedere informazioni: https://lnkd.in/gHPmampE #richmonditalia #human2human #financeforum

[Post lungo - condivisione] Credevo di essere a un corso Ecm e mi sono ritrovata nel bel mezzo di una lezione di management affrontata da un luminare di chirurgia funzionale dell’orecchio, che ci ha raccontato quelle che sono le competenze innovative per il team in sanità. Un argomento che vale la pena far proprio in qualsiasi contesto lavorativo, non solo in ambito medico. Ci ha parlato dell'importanza del riconoscimento di un leader in ogni step di un procedimento, non andando a concentrare il potere decisionale su un unico individuo solo perché in posizione apicale ma cercando di capire quale componente del mio team, in quel momento e in quel contesto, può essere riconosciuto come leader perché COMPETENTE. Oggi le imprese devono lavorare in modo diverso. Non ci può essere più divisione netta tra chi, nelle posizioni apicali, pensa, pianifica/controlla, e chi (il sottoposto) agisce e reagisce a un ordine dato. Per il successo dell'organizzazione serve il contributo di tutte le persone, a qualsiasi livello organizzativo. Questo va in contrasto con il concetto di gerarchia che, come lo adoperiamo noi, è sempre più obsoleto. Chi sta in alto fatica a fare un passo indietro perché ha paura di perdere il proprio potere. Chi sta in basso, allo stesso modo, ha paura di esporsi e prendere iniziative, perché la gerarchia si porta dietro il timore di commettere errori che uccide il coraggio necessario per fare passi avanti. Cosa facciamo quindi? Eliminiamo la gerarchia? Assolutamente no perché ad ogni modo ci aiuta a dare un ordine di importanza alle cose: gerarchie di competenze, gerarchie delle proprie priorità, degli affetti, dei valori… Dobbiamo però superare le nostre convinzioni e capire che le organizzazioni, così come le viviamo oggi, sono prigioniere di una gerarchia conservativa basata sulla paura, che mantiene rigida la logica decisionale e non ci consente di risolvere problemi in tempi brevi. È stato bellissimo tornare a studiare ma soprattutto tornare a PENSARE ❤️

Nel panorama aziendale contemporaneo, caratterizzato da rapidi cambiamenti e crescente complessità, emergono modelli organizzativi innovativi che sfidano le strutture tradizionali. Tra questi, le Teal Organizations si distinguono per la loro capacità di promuovere l'autogestione, l'integrità personale e un proposito evolutivo condiviso. Secondo Frederic Laloux, autore di "Reinventing Organizations", queste organizzazioni rappresentano un'evoluzione nel modo di concepire e gestire le imprese, superando le tradizionali gerarchie a favore di una struttura più fluida e adattabile. Un esempio emblematico è Buurtzorg, un'organizzazione olandese leader nell'assistenza infermieristica, che ha adottato con successo il modello Teal. Con oltre 9.000 infermieri e solo 28 persone nello staff centrale, Buurtzorg ha ridotto i ricoveri di emergenza del 30%, generando significativi risparmi per il sistema sanitario olandese. L'adozione del modello Teal non è priva di sfide. Richiede un cambiamento culturale profondo, formazione adeguata e un impegno costante da parte di tutti i membri dell'organizzazione. Tuttavia, i benefici in termini di agilità, innovazione e soddisfazione dei dipendenti possono superare di gran lunga le difficoltà iniziali. In conclusione, le Teal Organizations rappresentano una risposta efficace alle sfide del mondo del lavoro moderno, offrendo un modello che valorizza l'autonomia, la collaborazione e un senso condiviso di scopo. La domanda che le aziende dovrebbero porsi è: siamo pronti a ripensare le nostre strutture organizzative per meglio adattarci al futuro, oppure restiamo ancorati al vecchio mantra del "business is business"? #TealOrganizations #InnovazioneOrganizzativa #Leadership Sherpa42 - Evolution as a Service https://lnkd.in/dMAR-MJW

Favorire crescita e innovazione nelle aziende, utilizzando metodi che orientino a un ripensamento dei processi e dei sistemi manageriali all’insegna della flessibilità e della meritocrazia, proponendo ai lavoratori una maggiore autonomia e responsabilizzazione sui risultati. Buona Lettura

RIFLESSIONI SUL CALCOLO DEL VALORE DELLE ATTIVITÀ SOCIETARIE E IL DILEMMA DEI RESPONSABILI DELLE STRUTTURE ORGANIZZATIVE Il tema del calcolo del valore delle attività societarie si lega intrinsecamente alla valutazione della produzione e della produttività. Questo approccio può generare un dilemma significativo per i responsabili delle diverse strutture organizzative, da quelli che operano a livello base fino ai direttori. Il paradosso che emerge è il seguente: da una parte, vi è la necessità di dimostrare un incremento della produzione, dall’altra, la pressione a migliorare la produttività, intesa come produzione per unità di risorse impiegate. Dilemma dei responsabili delle strutture Il dilemma dei responsabili è ben radicato nel contesto della crescente complessità delle organizzazioni, come spiegato nel capitolo 8 del "Decalogo della Complessità" di Alberto Felice De Toni. In questo contesto, il responsabile di una struttura deve riuscire a bilanciare due obiettivi apparentemente in conflitto: aumentare la produzione senza compromettere l'efficienza delle risorse. Questa tensione genera una dinamica complessa, ma positiva, che spinge le strutture verso una continua ottimizzazione dei processi. Secondo De Toni, il paradosso che ne deriva può essere visto come un motore di metamorfosi, in cui le strutture sono costantemente chiamate a rivedere le proprie metodologie, incentivando una trasformazione interna. Tale metamorfosi è figlia della tensione generata dal bisogno di produrre di più e meglio, ma con risorse limitate, portando alla creazione di modelli organizzativi più efficienti e innovativi. Metamorfosi organizzativa e ottimizzazione Questa tensione positiva non è un problema da risolvere, bensì un'opportunità per sviluppare strategie di ottimizzazione continua. Si tratta di un processo ciclico di auto-miglioramento in cui le strutture non si limitano ad affrontare i problemi di produttività, ma li trasformano in sfide per migliorare anche la propria capacità innovativa e adattativa. La consapevolezza della necessità di migliorare la propria capacità di produrre di più, utilizzando meno risorse, stimola un ripensamento delle competenze, dei metodi e degli strumenti utilizzati all'interno delle organizzazioni. Riflessioni conclusive La mia riflessione su questo paradosso risiede nella constatazione che, sebbene l’aumento della produttività e della produzione siano percepiti come obiettivi contrastanti, la loro integrazione in un unico processo di miglioramento continuo può creare un cambiamento strutturale e positivo. L’impegno nell’analizzare e affrontare questa tensione porta non solo a una maggiore efficienza, ma anche a una trasformazione culturale delle organizzazioni che diventa, come dice De Toni, una vera e propria metamorfosi. Essere consapevoli di questo dilemma e riuscire a trasformarlo in uno stimolo evolutivo diventa un passo essenziale per qualsiasi struttura che desideri affrontare le sfide future con successo.

Molte aziende lavorano ancora per funzioni, con dipartimenti che operano in modo isolato e spesso in conflitto tra loro. Questo rallenta le decisioni e riduce l’efficienza. Passare a un modello di lavoro per processi è la chiave per aumentare l’efficienza e coinvolgere davvero le persone, puntando su flussi di lavoro trasversali orientati al cliente Se vuoi scoprire come fare questo cambiamento, leggi il nostro post su AGILE GROUP e continua a seguirmi."