Scrum ed il contesto: c'è differenza tra teoria e pratica?

In questo quarto articolo della serie vedremo cosa succede quando Scrum ed il contesto aziendale si scontrano. Comprendere le differenze tra la teoria e la pratica di Scrum è fondamentale per il successo delle sue implementazioni nelle organizzazioni. Sebbene Scrum sia uno dei framework agili più diffusi e studiati, la sua applicazione nel contesto reale può risultare complessa.

Tra la teoria e la pratica c'è il mare della realtà e bisogna saperlo navigare.

Scrum offre un insieme di principi ben definiti, ma la sua applicazione non deve essere vista come un processo rigido da seguire alla lettera. Ogni realtà aziendale ha le proprie dinamiche e necessità, e per ottenere i benefici di Scrum è fondamentale adattarlo strategicamente (adattare Scrum alle necessità specifiche delle organizzazioni), pur mantenendo intatti i suoi principi fondamentali.

Adattare Scrum non significa snaturare il framework, ma applicarlo in modo che risponda alle sfide quotidiane senza compromettere i suoi obiettivi chiave, come la trasparenza, la collaborazione e il miglioramento continuo. Ad esempio, un team potrebbe ridurre la durata di una Sprint Review per rispettare il tempo disponibile, senza però perdere l’opportunità di fare una riflessione critica sui risultati ottenuti. Tuttavia, ridurre la Sprint Review a un semplice aggiornamento senza discussioni significative comprometterebbe l’aspetto di miglioramento continuo, che è uno dei principi fondamentali di Scrum.

Scrum non è un manuale rigido, ma un framework flessibile che offre margini di manovra per rispondere alle specifiche esigenze organizzative. È proprio in questo spazio di adattamento che si gioca la vera sfida dell'adozione di Scrum: come conciliare la teoria con la pratica, mantenendo intatta la sua efficacia.

Questo concetto, seppur provocatorio per alcuni, è proposto per fini didattici, con l'intento di stimolare una riflessione sul modo migliore di adattare Scrum in modo pragmatico, pur rispettando i suoi principi fondamentali.

Introduzione

All'interno del contesto aziendale, se non c'è stata un'adeguata preparazione per l'utilizzo delle pratiche agili e del framework Scrum, spesso questo framework viene adottato con modifiche e adattamenti che vanno a "reinterpretare" linee guida ufficiali, creando ciò che viene definito "ScrumBut". Questo termine descrive la situazione in cui un'organizzazione afferma di utilizzare Scrum, ma con eccezioni o variazioni che compromettono la piena applicazione dei principi fondamentali.

Ad esempio, un team potrebbe decidere di non fare Daily Scrum giornalieri, ma solo settimanali, oppure un altro team potrebbe scegliere di non rispettare la durata fissa degli Sprint, estendendoli arbitrariamente per evitare pressioni sul lavoro.

In alcuni casi, si può trovare una situazione in cui il Product Owner non è pienamente coinvolto nel processo decisionale, delegando le priorità al team senza un’efficace guida. Questi sono solo alcuni degli esempi di "ScrumBut", dove le modifiche o le omissioni delle pratiche ufficiali riducono l’efficacia del framework.

Esplorare queste differenze tra "Scrum vero" e "ScrumBut" è essenziale per identificare le aree in cui è possibile migliorare l’adozione di Scrum, massimizzando i suoi benefici e garantendo una gestione più efficace dei progetti e una collaborazione ottimale.

Sfide e adattamenti: quando Scrum e realtà organizzativa si scontrano

Nonostante Scrum offra una struttura solida e chiara, la sua implementazione nelle organizzazioni reali presenta diverse sfide.

Una delle principali difficoltà è la resistenza al cambiamento, che emerge quando i team sono abituati a metodi di lavoro tradizionali. In molte organizzazioni, passare a un framework agile come Scrum implica un cambiamento culturale profondo, che non tutti sono pronti ad affrontare. Ad esempio, l’adozione dei cerimoniali Scrum, come le Sprint Review o le Sprint Retrospectives, può essere vista come una perdita di tempo da chi è abituato a concentrarsi esclusivamente sul prodotto finale.

Un’altra sfida significativa è la difficoltà di gestire il Product Backlog. Sebbene teoricamente il Product Owner dovrebbe essere il punto di riferimento per stabilire le priorità, molte volte questa figura si trova a dover fare i conti con aspetti che possono influenzare il suo piano di azione sul prodotto. Inoltre, la gestione delle aspettative dei clienti o degli utenti finali in un ambiente agile può risultare complessa, soprattutto quando ci sono pressioni per accelerare i tempi di consegna.

Uno degli aspetti di Scrum che frequentemente subisce adattamenti è il completamento degli Sprint. Nella pratica, è comune che i team non riescano a completare tutte le attività pianificate in uno Sprint, causando spillover, cioè il trasferimento delle attività non completate allo Sprint successivo. Questo non solo aumenta il carico di lavoro per il nuovo Sprint, ma può comprometterne anche la regolarità e prevedibilità.

Il debito tecnico è un altro fenomeno che emerge in risposta a questi adattamenti. Per esempio, i team possono decidere di "alleggerire" la definizione di "done" per rilasciare più velocemente, accettando compromessi sulla qualità del prodotto. Questa pratica, sebbene possa sembrare una soluzione rapida, porta ad accumulare debito tecnico, ovvero il rallentamento dei progressi futuri a causa di soluzioni temporanee o mal progettate che dovranno essere riparate successivamente. Il debito tecnico accumulato può minare nel tempo la solidità del prodotto e rallentare l’intero processo di sviluppo.

In risposta a queste sfide, molte organizzazioni modificano Scrum per adattarlo alle proprie esigenze, introducendo varianti che ne riducono alcuni aspetti, pur mantenendone altri, applicando così il concetto di ScrumBut. Sebbene questi adattamenti siano comprensibili o giustificati da esigenze specifiche del contesto, in realtà finiscono per comprometterne l’efficacia complessiva, indirizzando i team e l’organizzazione verso un percorso che li allontana dai principi fondamentali del framework e dal mindset agile, andando ad aumentare il divario tra come il framework è stato concepito dai suoi creatori e dalla comunità agile, portando poi ad abitudini e pratiche consolidate che saranno difficili da sradicare.

Differenze tra teoria e pratica: alcuni scenari

In ogni settore la teoria e la pratica spesso non coincidono completamente, e Scrum non fà eccezione. Il contesto aziendale, la sua relazione con il framework Agile e la figura dello Scrum Master sono fattori che contribuiscono a questa discrepanza. Sebbene la teoria di Scrum proponga principi, valori e pratiche che garantiscono trasparenza, collaborazione e miglioramento continuo, nella pratica le aziende si trovano a fare i conti con le imperfezioni delle proprie strutture interne, che influenzano l’adozione del framework.

Un esempio importante è rappresentato dalla gestione del Product Backlog. Secondo la guida Scrum, il Product Owner ha un ruolo esclusivo nella gestione e prioritizzazione del backlog, ma nella pratica, a causa di vari fattori come la pressione da parte dei clienti, utenti, ufficio marketing o del management di alto livello, questo compito viene spesso svolto in modo disorganizzato o poco coerente. Talvolta, le priorità vengono decise o influenzate da esigenze aziendali urgenti o esterne, che non sempre riflettono un processo focalizzato a creare valore, portando a prendere decisioni volte più a compiacere o mantenere relazioni (che ci può stare, ma è importante e non abusarne).

Un altro aspetto in cui la teoria e la pratica si differenziano è la gestione dei ruoli e delle responsabilità. Nella teoria di Scrum, ogni ruolo ha delle responsabilità ben definite: lo Scrum Master è il garante del rispetto del framework, mentre il Product Owner è l’unico responsabile delle priorità. Tuttavia, nella pratica, questi confini non sono sempre netti. In alcune organizzazioni, il ruolo dello Scrum Master si sovrappone a quello di un manager tradizionale, o il Product Owner è troppo coinvolto nei dettagli operativi (più orientato a compiti di Project Management puro), piuttosto che concentrarsi sulla visione complessiva del prodotto. Questo fa sì che i ruoli vengano interpretati diversamente, rischiando di confondere le responsabilità e indebolire la gestione agile del progetto.

Inoltre, un altro tema fondamentale è la focalizzazione sull’adattamento continuo. Scrum, nella sua visione ideale, richiede che i team eseguano regolarmente le Sprint Retrospective per riflettere sui propri processi e apportare miglioramenti. Tuttavia, nella pratica, questi momenti di riflessione spesso vengono trascurati o ridotti a formalità senza un reale impegno a migliorarsi. Questo comporta una disconnessione tra feedback e azione, dove la capacità di adattamento e di risposta alle sfide diventa limitata. La mancanza di una riflessione onesta e continua porta a una stagnazione dei processi, che potrebbe compromettere il successo a lungo termine del framework.

Colmare il divario tra teoria e pratica: alcuni suggerimenti

Colmare il divario tra la teoria e la pratica di Scrum richiede un approccio strategico che non solo affronti le difficoltà quotidiane di implementazione, ma che metta al centro il concetto miglioramento continuo. Per farlo, è fondamentale adottare alcune strategie pratiche che possano migliorare l’adozione di Scrum senza snaturarne i principi. Una delle strategie principali è l’investimento in formazione e coaching. Molti dei problemi legati alla differenza tra teoria e pratica derivano dalla mancanza di una comprensione adeguata del framework.

L'adozione di Scrum non deve essere vista come un'attività che riguarda solo il team di sviluppo, ma come un impegno che coinvolge l’intera organizzazione. Formare adeguatamente i membri del team, ma anche i manager e gli stakeholder, è essenziale per garantire che tutti siano allineati con i principi fondamentali di Scrum e comprendano come applicarli concretamente.

Un’altra strategia efficace è la promozione di una cultura aziendale agile. Scrum non è solo un framework di processo, ma implica un cambio di mentalità che favorisce la collaborazione e l’adattamento continuo. Le organizzazioni devono lavorare per creare una cultura che favorisca la fiducia, la trasparenza e l’apertura al cambiamento. Ciò significa che la leadership deve sostenere il cambiamento culturale, mostrando un impegno costante verso la sperimentazione e l’apprendimento.

Una cultura agile può anche promuovere la resilienza alle difficoltà, aiutando i team a vedere gli insuccessi come opportunità di miglioramento, piuttosto che come fallimenti.

Conclusioni

Le differenze tra teoria e pratica nell'adozione di Scrum sono inevitabili, ma affrontabili. Sebbene le difficoltà siano comuni, con l’approccio giusto è possibile colmare il divario tra "Scrum vero" e le necessità delle organizzazioni. Per superare le sfide e la dinamicità che il contesto esterno pone alle aziende, con un approccio strategico è fondamentale.

Investire in formazione e coaching pratico, avere una comprensione condivisa del framework, a tutti i livelli organizzativi e manageriali inclusi gli stakeholder aziendali, è essenziale per evitare fraintendimenti.

Promuovere una cultura agile all'interno dell'organizzazione è ciò che fà la differenza poichè Scrum richiede un cambiamento culturale profondo che favorisca la trasparenza, la fiducia e l'adattamento continuo e per questo la leadership aziendale deve essere il primo motore di questo cambiamento, guidando i team verso un mindset che supporti l'apprendimento e la collaborazione.

Gli eventi ( cerimonie) Scrum, sono un'altro aspetto importante. Sebbene la teoria suggerisca cerimoniali fissi come i Daily Scrum e le Sprint Retrospectives, nella pratica è possibile modificarli per rispondere alle esigenze del team, mantenendo comunque il loro valore. Per esempio, accorciare i Daily Scrum o strutturare le Retrospettive in modo che siano focalizzate su azioni concrete può aumentare l’efficacia delle riunioni.

Infine, per gestire il debito tecnico e le priorità, le organizzazioni dovrebbero dedicare momenti per affrontare il debito tecnico, facendolo rientrare nella roadmap di prodotto. È altrettanto importante che il Product Owner e il team lavorino insieme per allineare le priorità e garantire che il Product Backlog rifletta le necessità aziendali e del cliente.

In questo contesto, possiamo fare un parallelo con il film Matrix: molte organizzazioni vivono in una "simulazione" di Scrum, dove applicano solo superficialmente le pratiche senza comprenderne appieno i principi agili.

Per "uscire dalla simulazione", è necessario un cambiamento di mentalità: le organizzazioni devono abbandonare le illusioni di un Scrum distorto e abbracciare il framework in modo autentico, affrontando le difficoltà con impegno, formazione continua e riflessione sui processi.

Per compiere questo passo, ogni organizzazione deve prendere una decisione consapevole: scegliere la "pillola rossa", che rappresenta l’impegno a vivere Scrum in modo autentico, accettando le sfide e il cambiamento continuo, o la "pillola blu", che simbolizza la tentazione di mantenere uno Scrum superficiale, senza un vero allineamento ai suoi principi.

Bibliografia

• "The Scrum Anti-patterns Guide: Challenges Every Scrum Team Faces and How to Overcome" di Stefan Wolpers (risorsa utile per identificare dinamiche disfunzionali e implementare soluzioni)

 Prossimo argomento della serie:

• Parte 5: Scrum: Scalabilità di Scrum nel contesto organizzativo

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