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Despida a todos sus gerentes: el “liderazgo de soporte” es el nuevo rol de la gerencia
Ya pasó el tiempo de los jefes sabelotodo. La gestión de los trabajadores del conocimiento de hoy requiere del nuevo 'liderazgo de apoyo'.
El papel del gerente de TI no es lo que solía ser, y las personas que están jugando el viejo rol necesitan adoptar un nuevo enfoque de liderazgo o salir del negocio de la gestión de personas.
¿Qué es un administrador? De acuerdo con el primer resultado de la búsqueda en Google, un gerente es "una persona responsable de controlar o administrar la totalidad o parte de una empresa u organización similar."
Las palabras claves aquí son el control o la administración. Lo que no se dice en esta definición es que la gestión es un medio para un fin. El fin es hacer que la empresa u organización similar sea más rentable y productiva.
La gestión tradicional funciona de esta manera:
Tengo un proyecto que tengo que hacer. Como director, me imagino lo que debe llevarse a cabo para completar el proyecto. Decido la mejor manera de hacerlo sobre la base de mi amplia experiencia en la industria. Decido quién es mejor para hacer con base en mi conocimiento de mi personal y sus habilidades e intereses. Les asigno el trabajo y me aseguro de que comiencen a hacerlo, ellos hacen un buen trabajo y lo completan. Reviso su trabajo para garantizar la calidad. Al final, coordino todas las piezas y me aseguro de que todo encaje.
Este enfoque funcionó cuando el trabajo a realizar era físico –trabajo manual–, tal como el montaje y la producción en masa.
En el mundo del trabajo del conocimiento, la productividad y la rentabilidad están directamente vinculadas a la creatividad. No hay nada rutinario en el trabajo del conocimiento; nuestros equipos tienen que crear algo nuevo, e inventar nuevas y mejores formas de hacer las cosas. Por desgracia, el acto de controlar y administrar inhibe y ahoga la creatividad. En el ahora famoso experimento de la vela, realizado por el profesor de Princeton Samuel Glucksberg en 1962, se demostró que la presencia de recompensas monetarias y la presión del tiempo tienen una correlación negativa en la solución creativa de problemas. Un nuevo paradigma es necesario para que la gente que está haciendo el trabajo del conocimiento logre aumentar la productividad y la rentabilidad. En lugar de esta gestión tradicional, las empresas y las organizaciones necesitan para poner en marcha un sistema de Liderazgo de apoyo:
El liderazgo de apoyo es una aproximación a la influencia que da autoridad a la gente que hace el trabajo, y donde los líderes prestan apoyo a las personas que hacen el trabajo.
Cambie su lenguaje
Entonces, ¿a qué se parece esto en términos prácticos? Imagine el mismo proyecto que discutimos como gerente tradicional, pero ahora bajo el modelo de liderazgo de apoyo;
Hay un proyecto que tenemos que hacer. Como líder, llamo a mi equipo en conjunto y comparto con ellos las razones para el trabajo que tenemos que hacer, y las limitaciones que tenemos para hacerlo. Simplemente pregunto: "¿Qué creen que debemos hacer?" Entonces, me callo. El equipo ofrece una lluvia de ideas. El equipo selecciona el mejor enfoque. El equipo decide qué hacer y toma el trabajo sobre sí mismos. Todos somos conscientes de los conductores, por lo que el equipo revisa el trabajo del otro para asegurar la calidad. Todo el tiempo, el equipo conversa entre sí para asegurar de manera colaborativa que todo trabaja en conjunto. Yo, como líder, apoyo, aliento, elimino los obstáculos y consigo los recursos necesarios.
Usted notará algunas diferencias clave. En primer lugar, y probablemente el más sutil, es que no soy yo y ellos, sino nosotros. La tarea es propiedad de todo el equipo, no del gerente. Esto puede parecer un simple cambio en el lenguaje, pero es mucho más que eso: los trabajadores del siglo 21 quieren estar involucrados; quieren propiedad. Un sutil cambio en el lenguaje puede crear un cambio psicológico dramático en la propiedad. Cambiar el lenguaje es sólo el primer paso hacia el liderazgo de apoyo –no se trata de usted.
Apártese del camino
A continuación, dese cuenta de que el líder no decide sólo lo que hay que hacer; en cambio, el líder pregunta al equipo. Cuando sugiero esto a los líderes, siempre se preocupan de que el equipo no vaya a llegar a la mejor solución, que en realidad es un temor a perder el control. El equipo llegará a las ideas que usted tenía, y lo más probable es que vendrán con ideas que usted no había pensado nunca antes. Este miedo de que no lleguen a la solución correcta realmente ciega a los líderes al verdadero beneficio de cambiar la propiedad del director al equipo. Cuando el equipo es dueño de la tarea, el equipo se esfuerza en lograr que se haga. Nadie tiene que motivarlos; están motivados intrínsecamente.
No sólo se darán cuenta de lo que hay que hacer, sino que también tomarán el trabajo ellos mismos. Una vez más, la propiedad se desplaza hacia el equipo. Cuando tomamos el trabajo nosotros mismos, tenemos un sentido de responsabilidad. Nos decimos: "Esto no me fue forzado, me ofrecí a hacerlo."
En este tipo de relación, el trabajo del líder de apoyo es compartir el propósito, la visión y las limitaciones de la tarea, y darle al equipo la autoridad para hacer el trabajo al tiempo que proporciona los recursos necesarios para tener éxito. Por último, el trabajo del líder de apoyo es suavizar el camino mediante la eliminación de obstáculos en el camino del equipo.
Sobre el autor: Joseph Flahiff es un experto reconocido internacionalmente en liderazgo y agilidad organizacional para la firma Proyectos Whitewater, Inc. Ha trabajado con empresas de Fortune 50 y Fortune 500, agencias gubernamentales, start-ups y empresas que cotizan en bolsa, donde ha sido elogiado por los ejecutivos como un asesor pragmático, innovador y experimentado. Es autor de: Ser ágil en un Mundo de Cascadas: Una guía práctica para las organizaciones complejas.
