Rezagados y líderes enfrentan los retos de la transformación digital

Barreras: Históricas y filosóficas

La historia de una empresa ayuda a configurar su viaje de transformación digital, a veces para mal. Las empresas del sector de las telecomunicaciones, por ejemplo, pueden tener que superar décadas de inversión en servicios de línea fija que se remontan a una época menos competitiva. Los modelos de negocio heredados, orientados al mercado de masas y nunca diseñados para la flexibilidad, ofrecen un lugar difícil desde el que lanzar una iniciativa de transformación, señaló Forth.

"Eso no significa que las telecos no puedan ganar", dijo. "Simplemente eleva el listón y hace que sea un poco más difícil de configurar para el éxito".

La forma en que un departamento de TI ve su misión frente a la empresa más amplia también influye en su destino digital.

"Los líderes juegan un juego diferente al de los rezagados: ni siquiera están en el mismo estadio", dijo Matthew Mead, CTO de SPR, una empresa de modernización tecnológica en Chicago. "Hay una diferencia muy fundamental en lo que creen que son sus funciones y el valor que aportan a la empresa".

La investigación de SPR descubrió que las organizaciones de TI rezagadas se centran en la implementación de la tecnología, mientras que los líderes enfatizan la expansión de las oportunidades de negocio y los flujos de ingresos. "Los líderes creen que su trabajo es ser un socio del negocio", señaló Mead. "Los rezagados creen que su trabajo es proporcionar una utilidad. Es una diferencia enorme".

Otro obstáculo para la transformación: aferrarse a una filosofía de gestión de proyectos tradicional. El pensamiento de gestión de proyectos se centra en los métodos de desarrollo en cascada, el cumplimiento de especificaciones estrictas y la consecución de hitos de entrega. Los departamentos de TI que sigan este camino podrían encontrarse en desacuerdo con las empresas que se centran en el viaje del cliente y buscan un tiempo de valor más rápido.

JPMorgan Chase está tomando el camino del producto.

"Chase ha llevado a cabo recientemente una transformación ágil que ha reestructurado nuestros equipos internos para que se centren en el producto, en lugar de en el proyecto", dijo Gill Haus, CIO de la banca de consumo y comunitaria de Chase.

Los equipos empiezan ahora con el cliente y trabajan a partir de ahí, ofreciendo productos con los datos adecuados y con el diseño que mejor funciona para los clientes, dijo Haus. El objetivo: construir una experiencia de aplicación superior.

La transformación ágil de la empresa permite a los equipos de productos de Chase tomar decisiones que aceleran la entrega de funciones nuevas o mejoradas para los clientes. Los líderes digitales que quieran mantenerse en la cima deben asegurarse de que la experiencia del cliente sea la prioridad número 1, señaló Haus. Los rezagados, en cambio, deben centrarse en crear una estructura organizativa que dé prioridad al viaje del cliente.

"El viaje del cliente va a ser lo más importante a la hora de ser considerado un líder o un rezagado", dijo. "Si un cliente no está satisfecho con su tecnología y cómo experimenta su tecnología, sus equipos no serán vistos como líderes digitales capaces".

Transformación digital a escala

El liderazgo digital también gira en torno a la capacidad de escalar. Los esfuerzos de transformación localizados tendrán dificultades para proporcionar beneficios innovadores en materia de productividad, experiencia del cliente e innovación.

"Si eres una gran empresa y tienes una auténtica innovación solo en una parte, puede que eso no mueva la aguja", dijo Forth de BCG.

La transformación limitada es un problema en el sector industrial, donde la historia y la estructura organizativa pueden obstaculizar la adopción en toda la empresa. "Varias empresas han llevado a cabo algunos proyectos piloto con éxito, pero no los han extendido a toda la empresa", afirma Chris Nardecchia, CIO de Rockwell Automation, una empresa de automatización industrial con sede en Milwaukee.

La naturaleza altamente distribuida de las empresas industriales hace que muchas se queden en modo piloto. Las iniciativas digitales suelen producirse a nivel de planta o de línea de producción, donde los directivos mantienen un alto grado de autonomía, dijo Nardecchia. Pero ese ámbito de control localizado significa que los logros digitales no adquieren mayor visibilidad.

Por su parte, los esfuerzos corporativos desde arriba se enfrentan a un problema diferente: disfrutan de una visión más amplia, pero podrían encontrar resistencia local. Los directores de planta desconfían de cualquier cambio propuesto que crean que puede poner en peligro su capacidad de enviar el producto, dijo Nardecchia.

Los CIO deben encontrar un equilibrio: Ofrecer una vía para escalar sin afectar la independencia local y la necesidad de estabilidad. Nardecchia describe su enfoque como la búsqueda de la coherencia en todas las implantaciones, al tiempo que se acomoda a las variaciones locales a nivel de planta, y trabaja con los gerentes para implementar las iniciativas digitales con una interrupción mínima.

"En general, queremos un modelo y una tecnología de despliegue estandarizado donde sea aplicable", dijo. "La contribución a nivel de planta ayuda a identificar dónde la solución centralizada necesita una ligera variante. Los individuos de la planta local están más cerca de la acción y muchas veces tienen las mejores ideas para innovar o saben lo que funcionará y lo que no."

La perspectiva local también puede dar forma a "patrones estandarizados" que una empresa puede reutilizar en plantas similares, dijo Nardecchia.

Aunque la cooperación con los grupos locales es fundamental, la iniciativa global de transformación digital debe estar anclada en el nivel empresarial para que el despliegue tenga éxito, señalaron los ejecutivos del sector.

Vipin Gopal, director de datos y análisis de la empresa farmacéutica Eli Lilly, subrayó la necesidad de facilitar las iniciativas digitales a alto nivel. La organización empresarial de Gopal coordina los esfuerzos de IA de la compañía, apoyando las operaciones de investigación, clínicas y comerciales de Eli Lilly.

"La ventaja de tener una organización empresarial es que podemos tomar los aprendizajes e inversiones que hemos hecho en una parte de la organización y utilizarlos rápidamente para una parte diferente de la organización", dijo Gopal, que habló en el Simposio MIT Sloan CIO. "Eso es importante cuando se trata de escalar en una organización como la nuestra".

Por ejemplo, Eli Lilly ha creado una plataforma central de procesamiento del lenguaje natural que ayuda a la empresa a evitar la duplicación de esfuerzos en todas sus operaciones. La empresa, con sede en Indianápolis, emplea a más de 36.000 personas en todo el mundo, realiza investigaciones clínicas en más de 55 países y gestiona plantas de fabricación en siete países.

Consejos para rezagados, líderes y nativos

El estado de la adopción digital varía de una empresa a otra y lo mismo ocurre con los consejos para avanzar o evitar un retroceso.

La prioridad para los rezagados es llevar a cabo su primera transformación digital. Sin embargo, convencer a los ejecutivos de nivel superior para que apoyen el esfuerzo inicial puede resultar difícil, dada la tasa histórica de fracaso del 70 % de estos programas. "Odian asumir esas probabilidades", afirma Forth, de BCG.

Las empresas de esta categoría pueden aumentar sus posibilidades si crean una base para el éxito de la transformación digital. Esa base incluye una estrategia integrada, el compromiso del liderazgo, el acceso a talento de alta calidad, una mentalidad de gobierno ágil, métricas claras y una arquitectura tecnológica moderna, según BCG.

Los rezagados también pueden agruparse en torno a iniciativas que den resultados que aumenten la confianza, como la mejora de la puntuación neta del promotor, señaló Forth. La idea es centrarse en las cuestiones críticas dentro de las funciones empresariales principales.

Mientras que los rezagados se centran en hacer bien lo básico, las empresas que han avanzado en la transformación digital pueden empezar a innovar. Este es el caso de las telecomunicaciones, donde algunas empresas se están desmarcando del resto. Forth dijo que tal vez el 20 % de las empresas de ese sector están construyendo capacidades digitales –servicios 5G y ofertas de nube de alto crecimiento, por ejemplo– y están cosechando los beneficios del crecimiento de los ingresos y la mejora de la experiencia del cliente.

"Se puede ver cómo empiezan a pivotar su agenda hacia el crecimiento y la innovación", añadió.

Mantener el liderazgo digital, sin embargo, se remonta a la estructura organizativa. "Los equipos de tecnología aislados en diferentes departamentos son cosa del pasado", dijo Haus de Chase. "Los líderes digitales están manteniendo su ventaja al perseguir iniciativas que enfatizan la colaboración entre equipos".

El cliente es el principio organizativo. Chase centra sus equipos en un producto específico, o en un componente, que aborda un aspecto del viaje del cliente: una función de la aplicación móvil, por ejemplo. De este modo, los tecnólogos son más capaces de innovar juntos y se sienten más cerca de la experiencia del cliente, señaló Haus.

Los nativos digitales, por su parte, deben estar preparados para absorber las próximas olas de transformación. Paul Daugherty, director general del grupo de tecnología y CTO de Accenture, señaló que la Web 3.0 y el metaverso son desarrollos que podrían nivelar el campo de juego.

"Estamos entrando en una nueva etapa de transformación digital y lo que se avecina es mucho más profundo que lo que hubo antes", dijo en su intervención en el evento anual Technology Vision de Accenture. "Los líderes digitales de hoy no son necesariamente los que están posicionados para el liderazgo en este nuevo mundo que se avecina, porque es muy diferente".

Daugherty dijo que las empresas de la era de la Web 2.0 envolvían una capacidad digital alrededor de sus operaciones principales. Con la Web 3.0, el énfasis se desplaza hacia el interior digital y hacia un replanteamiento de los fundamentos básicos de lo que las organizaciones pueden hacer con la tecnología digital, señaló. El aspecto metaverso de la Web 3.0 remodelará todas las partes de la empresa.

"Todo el mundo, los líderes, los rezagados o los que están en medio, tiene que entender los movimientos y cómo responder a ellos", dijo Daugherty.