Wie Topmanager im Krisensturm Restrukturierung und Transformation ausbalancieren

Ein Beitrag von Sophia von Rundstedt .

In der deutschen Strukturkrise, die auch das Jahr 2025 noch stark prägen wird, sind viele Topmanager gezwungen, Kosteneinsparungen umzusetzen. Ein bevorzugtes Instrument ist hierbei der Abbau von Arbeitsplätzen, da die Personalkosten in den meisten Branchen einen primären Kostenfaktor darstellen.

Eine Strategie, die ausschließlich auf kurzfristige Effekte der Kostensenkung setzt, verursacht allerdings ernste Risiken in mittelfristiger Perspektive. Diese haben wir in unserer aktuellen Studie zur Workforce Transformation durch eine Befragung von Top-Entscheidern in deutschen Unternehmen mit mehr als 5.000 Beschäftigten herausgearbeitet.

Eine wesentliche Erkenntnis ist, dass der Faktor Personal für den Geschäftserfolg von Unternehmen zunehmend an Bedeutung gewinnt. Auf den ersten Blick scheint das im Widerspruch zu den aktuellen Meldungen über großflächigen Personalabbau zu stehen.

Gehen wir tiefer in die Analyse, stellen wir fest, dass kurzfristige Personalstrukturierung und mittelfristige Aufwertung des Faktors Personals in keinem Widerspruch stehen, sondern sich gegenseitig ergänzen.

Für Sie als Top-Entscheider lohnt es sich, die Erkenntnisse der Studie anzuwenden, um die Zukunftsfähigkeit Ihres Unternehmens und Ihrer Belegschaft sicherzustellen. Wir stellen Ihnen drei wichtige Handlungsempfehlungen vor:

1. Die Transformation von Business und Workforce synchronisieren

In den meisten Unternehmen liegt der Fokus des Topmanagements auf der Weiterentwicklung des Geschäftsmodells, dem die zeitlich nachgelagerte Personaltransformation zu folgen hat. Dieses serielle Vorgehen stößt bereits heute an seine Grenzen, um die vielfältigen Herausforderungen von Demografie und Digitalisierung & KI zu bewältigen. Um Ihr Unternehmen und ihre Beschäftigten zukunftsfähig aufzustellen, gilt es, die Transformation von Business und Workforce im dynamischen Abgleich voranzutreiben. Das heißt nicht, dass Top-Entscheider nun zu Experten für das Personalmanagement werden sollen.

Vielmehr ermöglichen sie eine deutlich stärkere Einbindung der HR-Organisation in die Geschäftsentwicklung. Dies erfordert von allen Beteiligten, sich von traditionellen Blickweisen zu verabschieden und gemeinsam das Neue zu wagen. Hierzu gehört auch die bewusste Übernahme der Verantwortung für Fehlentscheidungen. Und auch Momente des Scheiterns, die sich auf diesem Weg nicht vermeiden lassen werden.

Immerhin sagen 26 % der befragten Unternehmenslenker in der von Rundstedt-Studie, dass sie bereits heute die Weiterentwicklung von Geschäftsmodell und Personal im dynamischen Abgleich vorantreiben. Schließen Sie sich an und etablieren Sie einen organisatorischen Rahmen. Damit Sie die beiden Transformationspfade nicht mehr als getrennte Doppelspur fortlaufen lassen. Seien Sie sich aber bewusst, dass es eine Langstrecke zum Erfolg ist. Häufig erfreuen sich erst Ihre Nachfolger an der Siegermedaille.

2. Die Flexibilität der Workforce nachhaltig erhöhen

40 % der befragten Entscheider sehen die mangelnde Flexibilität ihrer Beschäftigten bei erforderlichen Anpassungen als die größte Herausforderung an. Arbeiten Sie daher gemeinsam mit den wesentlichen Stakeholdern Führungskräfte, HR und Betriebsrat daran, die Bereitschaft und die Fähigkeit zur Veränderung kontinuierlich und nachhaltig zu steigern.

In vielen Unternehmen wird gegenwärtig noch zu wenig verstanden, dass es sich hierbei um zwei unterschiedliche Ebenen handelt. Bereitschaft zur Veränderung braucht das viel zitierte Growth Mindset. Dies lässt sich aber nicht oben anordnen, sondern nur schrittweise entwickeln – Rückschläge eingeschlossen.

Verzichten Sie auf Change-Schaufenster und Sonnenschein-Kommunikation. Diese sind für die schwierigen Phasen in den kommenden Jahren nicht nur wirkungslos, sondern sogar kontraproduktiv. Setzen Sie dagegen auf Offenheit und Ehrlichkeit: Zukunftsfähig sein bedeutet auch ständiger Umgang mit Ungewissheit und Unsicherheit in allen Bereichen des Unternehmens. Der Dialog mit der Mitbestimmung und seiner begleitenden Gewerkschaft wird zweifellos anstrengender und schwieriger werden. Ihn strategisch und konsequent zu führen, wird jedoch unverzichtbar sein.

3. Ökosysteme der ganzheitlichen Transformation für den Unternehmenserfolg nutzen

Die meisten Unternehmen haben sich über viele Jahre ein gut funktionierendes System von Partnerschaften mit Experten für Strategieberatung, Prozessoptimierung, Arbeitsrecht und Personaltransformation aufgebaut. Und das hat sich in den vergangenen Krisen bewährt. Im Angesicht der radikalen Transformation der deutschen Volkswirtschaft braucht es einen neuen Ansatz, um die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen und Beschäftigten zu sichern.

Wir empfehlen, die Chancen unternehmensübergreifender Kooperationen zu nutzen und sich je nach Unternehmensgröße für die Entwicklung von bundesweiten oder regionalen Ökosystemen der ganzheitlichen Transformation zu engagieren. Diese Investitionen lassen sich zwar nicht sogleich in einer kurzfristig wirkenden KPI abbilden, werden aber mittelfristig Ihrem Unternehmen echte Wettbewerbsvorteile verschaffen.

Auf diese Weise werden chronische Personalengpässe besser abgefedert und harter Personalabbau wird reduziert oder sogar vermieden. Beschäftigte werden durch innovative Instrumente wie der Personaldrehscheibe zu anderen Unternehmen vermittelt. Ermutigen Sie Führungskräfte, HR und Betriebsrat, sich mit anderen Unternehmen, öffentlich geförderten Netzwerken, Beratern und Dienstleistern zu vernetzen und fördern Sie dies auch materiell.

Lassen Sie aber auch in der internen Kommunikation keinen Zweifel aufkommen, dass ein komfortables „Weiter-So“ der falsche Weg ist. Es gilt, den massiven Einwirkungen von Demografie, KI & Robotik, Geopolitik und Dekarbonisierung auf die Geschäftsentwicklung zu begegnen.

Auch wenn Ihr Zeitbudget eng bemessen ist, empfehlen wir Ihnen, die von Rundstedt Studie zur Workforce Transformation mit Ihrer langjährigen Erfahrung kritisch zu lesen. Nutzen Sie diese für Ihr Unternehmen und gleichzeitig für Ihre weitere Topmanager-Karriere.

The Boardroom bietet Raum für neue Perspektiven.

Wenn Sie bereit für Ihre nächsten Karriereschritte in einer neuen Führungsposition sind, unterstützen wir Sie. Mit passenden Sparringspartnern und einer strukturierten Herangehensweise an Ihre berufliche Zukunftsplanung.

Sprechen Sie uns gerne an: The Boardroom – Karriereberatung für Top-Führungskräfte oder direkt: Claus Verfürth , Attila Khan , Bernhard Mittasch , Daniel Hailer

Die Erstveröffentlichung finden Sie unter: www.topmanager-blog.de

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