13 passi per un Piano marketing vincente

Il piano di marketing è un documento che formalizza la strategia da seguire, ne spiega i presupposti, la traduce in programmi operativi.

Il piano di marketing prevede 3 momenti specifici: analisi, strategia e definizione del marketing mix. Ognuno di essi prevede alcuni step precisi che verranno illustrati di seguito.

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Per svolgere correttamente la fase di controllo è necessario avere determinato per ognuno dei 13 passaggi dei Key Performance Indicator, che ci metteranno in condizione di potere misurare i risultati ottenuti. Attenzione però… troppi KPI «uccidono» i KPI!

Ho inserito alcuni esempi in ogni step, ma è fondamentale che vengano scelti quelli che davvero possono fare la differenza per la vostra realtà aziendale.

Analisi

Step 1: macroambiente

Il macroambiente è rappresentato da quattro cluster di variabili (politica, economia, società, cultura) che non sempre agiscono direttamente sull’attività dell’impresa, ma ne colpiscono il quadro di lungo periodo in cui essa opera.

Risulta utile cercare di identificare i legami esistenti tra tali variabili e il business dell’impresa, interpretando i cambiamenti relativi a questi fattori e la probabilità che questi incidano sul futuro andamento del business dell’impresa.

KPI di riferimento:

• Indici settoriali
• Trend demografici individui/aziende
• Matrici-paese crescita/debito

Step 2: filiera

Il cliente ha un forte potere contrattuale quando acquista un’elevata percentuale del fatturato del venditore, oppure quando il costo relativo all’acquisto effettuato rappresenta una frazione significativa dei suoi acquisti complessivi.

Quando il cliente ha a sua disposizione un ampio set informativo oppure ha la possibilità di integrarsi a monte, sostiene bassi costi di riconversione, oppure quando acquista prodotti standardizzati, detiene una posizione di potere nei confronti dell’azienda.

I fornitori possono appartenere a settori concorrenziali o concentrati. Se sono, nel loro settore, pochi e concentrati, è probabile che abbiano un grosso potere contrattuale, in particolar modo se l’oggetto della fornitura è in grado di influenzare direttamente la qualità del prodotto/servizio finale. Viceversa, fornitori con molti concorrenti hanno un potere contrattuale, rispetto all’impresa, minore. E’ bene monitorare l’evoluzione dei propri fornitori. Un fornitore che espande notevolmente il fatturato può rappresentare una minaccia futura: qualora diventi uno dei pochi nel proprio settore l’impresa è destinata a subire costi d’acquisto superiori; allo stesso modo un fornitore in declino può comunque rappresentare pericolo, in particolare se il suo prodotto è unico ed importante.

KPI di riferimento:

• Dimensioni degli attori
• Ricarichi di ogni passaggio
• Incidenza reciproca dei fatturati con clienti e fornitori

Step 3: clienti

Al fine di convergere verso una corretta strategia di marketing occorre possedere un’appropriata conoscenza del mercato di riferimento; occorre cioè conoscere il proprio cliente-obiettivo. È fondamentale circoscrivere il proprio mercato di sbocco ed individuare le porzioni di mercato di maggior interesse per l’azienda; tale attività prende il nome di segmentazione.

Segmentare il mercato significa suddividerlo in un numero limitato di sottoinsiemi o cluster, costituiti da clienti che assumono comportamenti d’acquisto, di utilizzo e di reazione alle attività di marketing assimilabili. Tali clusters devono essere caratterizzati da un alto grado d’omogeneità al loro interno e da un alto grado di eterogeneità al loro esterno.

Esistono diversi metodi di segmentazione basati, ad esempio:

• sulle caratteristiche dell’azienda (fatturato sviluppato, n. dipendenti, livello di internazionalizzazione, ecc.);
• sulla posizione geografica (mercato nazionale/internazionale, zone climatiche, stadio di sviluppo del paese, ecc.);
• sui canali distributivi (vendita diretta, distributori, broker, livelli di esclusiva, ecc.);
• sugli usi ed applicazioni dei prodotti;
• oppure su diversi indicatori come il livello di fidelizzazione (nuovi acquirenti vs. acquirenti abituali).

KPI di riferimento:

• Dimensione dei segmenti e quantità
• Dimensione dei segmenti a valore
• Potenziale di crescita dei segmenti

Step 4: concorrenti

Il livello di intensità della concorrenza tra imprese esistenti dipende dalla dimensione delle stesse, dal tasso di sviluppo del settore di riferimento, dalla capacità di gestire la capacità produttiva e dalla diversità intrinseca dei concorrenti in termini di origini, costi, obiettivi e strategie.

In un contesto competitivo sempre più dinamico diventa difficile individuare i competitors attuali e i prospect; benché le aziende investano la maggior parte delle loro risorse nell’analisi dei concorrenti attuali, dovrebbero dedicarne altrettante all’individuazione dei concorrenti nuovi e potenziali.

Il primo passo da compiere quindi è definire l’arena competitiva che può essere un intero settore oppure un’area più limitata quanto un singolo mercato. È possibile individuare l’arena competitiva utilizzando alcuni criteri che permettono di definire: l’ampiezza della gamma di prodotti/servizi offerti, i segmenti di clienti, l’orizzonte geografico e il numero di attività che compongono la catena del valore.

KPI di riferimento:

• Concentrazione del FT
• Concentrazione del potenziale
• Mappatura dei concorrenti, delle catene del valore e dei costi

Step 5: Analisi Swot

La SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats) è un modello di analisi che si basa sui concetti fondamentali delle competenze distintive e dei fattori critici di successo. Esso sintetizza l’analisi sviluppata precedentemente. Attraverso l’analisi dei punti di forza e debolezza l’impresa individua all’interno della sua organizzazione le sue competenze distintive, cioè ciò che sa fare meglio degli altri, le attività che la distinguono sul mercato; nell’analisi delle opportunità e minacce, invece, l’azienda analizza l’ambiente esterno al fine di cogliere gli aspetti di cui potrebbe approfittare per migliorare la propria posizione competitiva. La SWOT getta le basi per l’elaborazione della strategia.

Strategia

Step 6: obiettivi

Il primo passo nella definizione della strategia è quello di formulare obiettivi di marketing coerenti con gli obiettivi aziendali, di lungo periodo.

Nella definizione degli obiettivi occorre tenere in considerazione sia fattori di natura quantitativa che qualitativa.

I fattori quantitativi non sono altro che numeri ricavati da dati oggettivi rilevati in passato, quali l’andamento delle vendite (del mercato, dell’azienda, delle quote di mercato), le dimensioni e il tasso d’acquisto del mercato obiettivo, i livelli di redditività eventuali e gli aumenti/riduzioni programmati dei prezzi.

I fattori qualitativi hanno carattere più “soggettivo”, a causa delle difficoltà che si incontrano nel reperire o nel quantificare certe informazioni. Tra tali fattori rientrano la situazione economica generale (inflazione, tassi d’interesse, normative fiscali, ecc.), lo scenario competitivo (pressione concorrenziale), i volumi di vendita “ingannevoli” o irregolari (dovuti ad eventi occasionali) ed il ciclo di vita del prodotto.

KPI di riferimento:

• Quota di mercato
• Fatturato
• Margine lordo
• Customer satisfaction
• Loyalty

Step 7: strategia competitiva

Bisogna individuare quali azioni e strategie porre in essere per colmare i gap esistenti tra gli obiettivi preposti e la situazione inerziale. Le principali azioni possono essere estrapolate da una matrice che prende il nome dal suo estensore, I. Ansoff.

All’interno di tale matrice, dall’incrocio delle due variabili “Prodotti” e “Mercati”, si visualizzano quattro diverse situazioni a cui sono collegate quattro diverse strategie: massima penetrazione cliente – sviluppando attraverso attività di comunicazione la domanda complessiva di settore, aumentando quando possibile il tasso medio di impiego del prodotto (frequenza, quantità media, nuove applicazioni) ed incrementando, a discapito dei competitor, la “quota di cliente”; sviluppo del prodotto – introducendo sui mercati di riferimento nuovi prodotti derivanti dall’attività della ricerca & sviluppo (questi potrebbero essere nuovi per il mercato o solamente nuovi per l’azienda) che vanno ad ampliare la gamma; espansione del mercato – ampliando la dimensione geografica dei mercati serviti oppure entrando su nuovi segmenti non serviti attualmente dall’azienda magari attraverso nuovi canali distributivi; diversificazione – aggiungendo nuovi prodotti appartenenti a una diversa filiera ma comunque sinergici rispetto agli attuali per servire nuovi mercati (in questo caso si tratta di diversificazione concentrica) oppure entrando in business non correlati a quello di origine facendo prevalere una logica prettamente finanziaria (i flussi di cassa positivi generati dal business originario vengono impiegati per l’ingresso in nuovi business dando vita alla cosiddetta diversificazione conglomerale).

KPI di riferimento:

• FT nuovi clienti/FT tot.
• FT sottratto alla concorrenza
• FT da nuovi clienti
• Benchmark competitivo

Step 8: target

Una volta segmentato il mercato e definita una strategia di base diventa importante identificare il target su cui puntare.

Per target si intende quel/i gruppo/i di clienti meritevole/i di interesse da parte delle politiche di azione di un’azienda.

Gli elementi che condizionano la scelta della strategia per “colpire” i segmenti target sono:

• obiettivi e risorse dell’impresa - in dipendenza di questi si può decidere di scegliere uno o più segmenti su cui focalizzare l’attenzione e impostare l’offerta;
• caratteristiche/omogeneità del prodotto - tanto più il prodotto risulta di difficile customizzazione tanto meno sarà possibile predisporre offerte specifiche a determinati segmenti di mercato; ciclo di vita del prodotto - tipicamente nelle prime fasi si punta su un solo segmento predisposto ad accettare le innovazioni, nelle fasi centrali invece si tenderà a colpire più segmenti possibili per ampliare le quote di mercato; omogeneità del mercato - nel caso in cui il livello sia elevato la proposta diventerà di tipo “indifferenziato”, ovvero stessa offerta a tutto il mercato. Se invece i segmenti dovessero esser molto diversi fra di loro si potrebbe pensare ad un approccio di tipo “differenziato” con proposte mirate e differenziate per gruppo di clienti; strategie di marketing della concorrenza – se i competitor diretti sono presenti su più segmenti di mercato l’azienda non potrà fare altro che seguirli per non perdere opportunità di sviluppo.

Dopo aver ridefinito il mercato obiettivo bisogna confrontarlo con la situazione del mercato complessivo identificando quei segmenti con il più alto potenziale in termini di nuovi clienti, spesa media per cliente e vendite totali.

KPI di riferimento:

• FT potenziale ottenibile
• Penetrazione su segmento
• Cross selling

Step 9: posizionamento

Per posizionamento si intende la modalità con cui l'azienda desidera che il segmento cliente percepisca il proprio prodotto/servizio rispetto agli altri beni che soddisfano gli stessi bisogni, sia con riferimento alla propria offerta competitiva che riguardo ai prodotti o servizi offerti dalla concorrenza.

Occorre, in altri termini, identificare o costruire una posizione dell’azienda nell’immaginario del cliente, il quale attribuisce un determinato valore in relazione ad una serie di elementi:

• attributi usati per creare la sua funzione di utilità (ovvero gli elementi che si tengono in considerazione nel momento in cui si deve valutare l’acquisto);
• posizione relativa dei concorrenti rispetto agli stessi attributi;
• posizione del prodotto ideale (la miglior soluzione possibile nella mente del cliente).

KPI di riferimento:

• Indicatori di prezzo, qualità, valori (attributi di posizionamento)

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Piano operativo

Prefissati gli obiettivi e le strategie, l’azienda deve stabilire le azioni da intraprendere utilizzando alcuni strumenti definiti leve del marketing mix, ovvero la combinazione delle variabili controllabili di marketing che un’impresa impiega al fine di conseguire gli obiettivi predefiniti in relazione a ciascun mercato target.

Step 10: prodotto

Il prodotto è qualsiasi cosa che può essere offerta ad un mercato in vista di un’attenzione, un acquisto, un utilizzo al fine di soddisfare un desiderio o un bisogno.

Gestire dal punto di vista del marketing questa leva vuole dire principalmente prendere decisioni in ambito di:

• definizione della gamma in termini di ampiezza e profondità
• analisi dell’efficacia del portafoglio prodotti considerando il ciclo di vita e la concorrenza
• valutazione relativa all’inserimento di nuove linee/prodotti (o alla possibile eliminazione)

La creazione di valore per l’impresa si articola in tre processi principali, la gestione dell’offerta, la realizzazione di nuove offerte e la relazione con i canali distributivi. Il primo è il processo attraverso il quale i prodotti e servizi vengono combinati per assicurare il massimo valore ai segmenti obiettivo. Nello sviluppo del prodotto/servizio l’azienda deve capire ciò di cui il cliente ha bisogno, l’importanza che questi assegna all’offerta e su cosa può puntare per costruire il vantaggio competitivo. Per gestire al meglio l’offerta è possibile articolare il prodotto in diversi livelli (concetto di prodotto allargato):

• il vantaggio essenziale (core benefit, soluzione di un problema),
• prodotto generico (versione base del prodotto),
• prodotto atteso (attributi che l’acquirente si aspetta),
• prodotto ampliato (servizi e vantaggi addizionali differenzianti),
• prodotto potenziale (possibili ampliamenti per il futuro).

KPI di riferimento:

• Trend FT e margine dei prodotti e gamma
• Età dei prodotti e ciclo di vita
• Costi condivisi
• Cross selling

Step 11: distribuzione

Il canale distributivo è un insieme di attori indipendenti coinvolti nel processo che rende un prodotto o un sevizio disponibile per essere utilizzato da un cliente. Può essere anche inteso come l’insieme di passaggi di natura materiale e immateriale che collegano la fase di produzione alla fase di utilizzo.

La scelta delle strategie distributive da parte delle imprese industriali si traduce nell’individuazione delle soluzioni ottimali rispetto alla tipologia di canali di vendita, al livello di intensità/selettività del processo distributivo ed al grado di integrazione dei canali stessi.

All’interno della “leva distribuzione” possiamo considerare un insieme di decisioni che determinano le modalità con cui i prodotti e/o i servizi vengono resi disponibili al cliente:

• scelta dei canali distributivi e definizione dell’intensità della distribuzione
• organizzazione rete di vendita e definizione della politica di retribuzione degli intermediari
• determinazione della tempistica di consegna e gestione logistica

KPI di riferimento:

• Distribuzione numerica e ponderata
• Quota nei trattanti
• Margine del distributore

Step 12: comunicazione

Per comunicazione d’impresa s’intende l’insieme di tutte quelle attività svolte dall’azienda al fine di creare e mantenere nel tempo un’approfondita conoscenza diretta ed un alto grado di riconoscibilità presso i pubblici di riferimento, sia interni che esterni. Due sono le esigenze fondamentali alle quali l’azione di comunicazione deve rispondere: sviluppare un’immagine ben definita dell’azienda (aspetto strategico) e sostenere nel breve-medio periodo tale azione nei confronti della clientela (aspetto tattico).

Le principali decisioni della leva comunicazione sono:

• definizione degli obiettivi della comunicazione
• organizzazione delle campagne di comunicazione e scelta degli strumenti di comunicazione
• determinazione del budget di comunicazione

KPI di riferimento:

• Awarness
• Familiarità
• Rilevanza
• Immagine
• Referenze
• Web reputation
• Costo per click
• Transaction conversion rate
• Ritorno sull’investimento

Step 13: prezzo

La definizione delle politiche di prezzo necessitano di una coerenza a livello interno (devono essere determinate considerando i vincoli di costo e di redditività) e di un’altra a livello esterno (non possono non tenere conto della disponibilità di spesa da parte del cliente e del prezzo dei prodotti concorrenti/sostitutivi).

Possiamo evidenziare le principali decisioni da prendere in relazione a questa leva del marketing mix:

• determinazione del prezzo di posizionamento
• individuazione del metodo di terminazione del prezzo
• definizione delle politiche tattiche
• scelta dei prezzi sui mercati internazionali

KPI di riferimento:

• Livelli di scontistica
• Economic value pricing
• Leva operativa

La pianificazione temporale delle attività diventa fondamentale per potere poi valutare in itinere lo sviluppo delle stesse e presidiare la parte più difficile del processo: l’EXECUTION. Sul piano operativo ha un orizzonte temporale annuale con una vision di medio termine per ottenere la fidelizzazione del cliente.

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