HR JOURNAL

Auf der einen Seite wollen die DAX-Konzerne mit KI-Technologien Personal einsparen, auf der anderen Seite brauchen sie Arbeitskräfte, die sich damit auskennen. Prof. Dr. Tobias Kollmann und Prof. Dr. Dirk Stein beschreiben im DAX Digital Monitor 2024 eine Gratwanderung für die Beschäftigten. #Digitalisierung als Mittel für eine Kostenreduktion bleibt das zentrale Anliegen der DAX-Konzerne. Das hat sich über die letzten Jahre (leider) nicht geändert. Neu ist aber, dass nun auch die Künstliche Intelligenz genau dafür eingesetzt werden soll. Gerade KI soll erheblich zu einer Erhöhung von Effizienz und Effektivität beitragen und auch am Ende wohl auch Mitarbeiter einsparen helfen, denn schließlich ist das das Ziel einer #Automatisierung. Neben der dafür notwendigen Schaffung einer digitalen Infrastruktur und einer validen Datenbasis für eben diese effizienten Prozesse brauchen die DAX-Konzerne die notwendige #Datenkompetenz bei den Mitarbeitern. Die Mitarbeiter haben Angst davor, dass sie durch die KI-Technologien ersetzt werden könnten und gleichzeitig erkennen sie, dass sie nur die eigene Datenkompetenz davor rettet. Entsprechend reagieren die Konzerne mit einer zugehörigen #Weiterbildungsoffensive. Und so kann man in den Geschäftsberichten der DAX-Konzerne nachlesen, dass die digitale Kompetenzentwicklung für #Führungskräfte, aber auch Mitarbeiter dringend gewünscht ist. Mehr erfahren Sie im Beitrag: https://lnkd.in/eTAzW8-H #DAXDigitalMonitor #KünstlicheIntelligenz University of Duisburg-Essen FOM University of Applied Sciences for Economics and Management

Von Reaktiv zu Aktiv: Die Recruiting-Organisation muss datenbasiert und strategisch agieren, um die aktuellen Arbeitsmarktbedingungen zu meistern. Michael Witt von Lebenswelt Recruiting stellt fünf zentrale Strategien für einen erfolgreichen #Transformationsprozess vor. 1. Inklusive Planung: Alle #Stakeholder einbinden Alle Stakeholder müssen in die Planung eingebunden werden: vom Management, über die Teams im Recruiting und Hiring bis hin zu den Fachabteilungen. So entsteht ein gemeinsames Verständnis für die Ziele und Wege der Transformation. 2. Eine dynamische #Kommunikationsarchitektur schafft Transparenz Wichtig ist die Entwicklung einer „Kommunikationsarchitektur“, die präzise definiert, wo welche Informationen zu finden sind. 3. Zuerst auf das Kernproblem fokussieren In Transformationsprozessen besteht oft die Versuchung, alle Probleme gleichzeitig angehen zu wollen. Die Erfahrung zeigt jedoch, dass eine gezielte Fokussierung auf das Hauptproblem wesentlich effektiver ist. 4. Auswirkungen auf die Mitarbeitenden ganzheitlich betrachten Ein erfolgreicher Transformationsprozess berücksichtigt die Effekte auf Individuen, Teams und die Gesamtorganisation. 5. Messen nicht vieler, sondern der richtigen Kennzahlen Ich rate davon ab, von Beginn an alle möglichen #Kennzahlen zu tracken. Stattdessen empfiehlt sich die Entwicklung eines flexiblen Systems, das mit dem Projektfortschritt mitwächst. Weitere Tipps und Infos finden Sie im Beitrag: https://lnkd.in/eDCeaH56 #Recruiting #RecruitingOrganisation

„Was beschäftigt dich gerade?“, „Was kannst du tun, um die Situation zu verbessern?“, „Warum glaubst du, ist das so?“. Was wie typische Fragen aus einem Gespräch zwischen Coach und Klientinnen und Klienten klingt, gehört zum Werkzeugkasten von Katja Petry und Dr. Stefan Gladbach, die als People Leads beim Stromanbieter Yello Führungskräfte mit disziplinarischer #Führungsverantwortung sind. Lesen Sie hier, wie ihre Arbeit das Unternehmen in den letzten drei Jahren auf ein neues Level gebracht hat. Vor drei Jahren hat Yello die Rolle der People Leads im Kontext des Prinzips von Shared Leadership eingeführt. Die beiden großen Yello Unternehmensbereiche – die sogenannten Cluster – werden dabei jeweils von einem People Lead und einem Product Cluster Lead zusammen als Duo geführt. Während Letztere die Verantwortung für die konkreten Business-Maßnahmen und wirtschaftlichen Prioritäten im jeweiligen Cluster tragen, das Geschäft steuern und zudem Eskalationsinstanz sind, haben die People Leads die disziplinarische Führungsverantwortung für jeweils bis zu 40 Mitarbeitende inne. In unserer Arbeit greifen wir auf verschiedene Methoden beispielsweise aus dem systemischen Coaching zurück, um die Eigenverantwortung der Mitarbeitenden zu stärken. Zentrales Element sind regelmäßige Entwicklungsgespräche mit den einzelnen Mitarbeitenden, in denen wir gemeinsam individuelle Entwicklungsfelder definieren und weiterverfolgen. Unsere Aufgabe als #Führungskräfte ist es, unser Gegenüber bei der Lösungsfindung zu unterstützen – beispielsweise, indem wir offene Fragen stellen oder mithilfe von Mikrothesen einen Reflexionsraum eröffnen. Mit der Warum-Frage motivieren wir das Gegenüber beispielsweise herauszufinden, wo die eigentliche Herausforderung gerade liegt. In jedem unserer Gespräche mit den Mitarbeitenden erarbeiten wir je konkrete Ziele und Möglichkeiten für die jeweilige Herausforderung. Wir fragen, welcher Unterstützung es bedarf, besprechen anschließend die gemachten Erfahrungen und erarbeiten den weiteren Entwicklungspfad. Eine solide Beziehungsebene als Basis der Zusammenarbeit ist bei der Anwendung von Coachingmethoden zentral. Indem wir eine sichere Beziehung aufbauen, entsteht ein geschützter Raum, der Vertrauen schafft und Offenheit ermöglicht. Dabei ist es wichtig zu betonen: Wir People Leads sind keine Coaches und auch keine Happiness Managerinnen und Manager. Als Führungskräfte sind wir selbst Teil des Führungsteams. Wir haben stets das Entwicklungspotenzial der einzelnen Mitarbeitenden und gleichzeitig die Organisations- sowie Teamentwicklung im Blick. Erfahren Sie hier mehr: https://lnkd.in/et9tuddw #PeopleLeads #Führung #Coaching #Motivation #SharedLeadership Yello Strom GmbH

Was braucht es, um Künstlicher Intelligenz (KI) zu vertrauen? Wie verändert KI die Anforderungen an moderne Führung? „Bytes and Bonds“ – wie können Führungskräfte die Zusammenarbeit zwischen Menschen und KI fördern, um Vertrauen und Produktivität zu steigern? Diese Fragen stehen im Mittelpunkt der diesjährigen LeadershipGarage Lounge am 15.11.2024 in Hamburg. Das HR JOURNAL ist Medienpartner der Veranstaltung. Die LeadershipGarage Lounge widmet sich umfassend dem Thema „Vertrauen“ – praxisnah und konkret. Im Mittelpunkt steht die Frage, wie Führungskräfte Vertrauen in einer zunehmend digitalisierten Arbeitswelt aufbauen und stärken können. Teilnehmerinnen / Teilnehmer lernen die entscheidenden Hebel kennen, um in ihren Teams ein nachhaltiges Vertrauen gegenüber Kolleginnen / Kollegen und neuen Technologien zu fördern. Unter der Überschrift „Bytes and Bonds: Developing Trust in a Technology-Driven World“ verspricht das Programm wertvolle wissenschaftliche und praxisnahe Einblicke: - Prof. Dr. Sabine Remdisch (Leiterin der LeadershipGarage) widmet sich im Rahmen ihrer aktuellen Forschung dem Thema AI Leadership und der Frage, was es braucht, um Vertrauen in KI zu entwickeln. - Angela Blau (geb. Böhm) (Principal, Odgers Berndtson) beleuchtet die Schnittstellen von Cybersecurity und Digitalisierung aus Managementperspektive in der DACH-Region. - Dr. Dr. Pascal Langenbach (Max-Planck-Institut) bringt eine sozialwissenschaftliche Perspektive ein und analysiert, wie Menschen auf maschinelle Entscheidungen reagieren. - Jens Dorn (Lead Business Intelligence, Otto) zeigt praxisnah, wie der technologische Wandel menschenzentriert und vertrauensvoll gestaltet werden kann. - Jan Ruhnke (Director of AI, ARIC Hamburg) hinterfragt den Hype um KI und beleuchtet das Potenzial von „Serious AI“ für die Industrie. Mehr erfahren Sie hier: https://lnkd.in/eyiUjE2W Leuphana University of Lüneburg Odgers Berndtson OTTO Artificial Intelligence Center Hamburg (ARIC) Otto Group

#Workations sind ein wichtiger Faktor im Wettbewerb um Talente, sagt Lara Knebel, Mitglied der Geschäftsleitung von publicplan. Mit einer klaren Workation-Strategie stärkt ihr Unternehmen nicht nur die #Arbeitgebermarke, sondern fördert auch das #Recruiting sowie die Zufriedenheit, Motivation und Produktivität der Mitarbeitenden. Erfahren Sie hier, wie diese Strategie erfolgreich umgesetzt wird und welche Erkenntnisse dabei gewonnen wurden. Seit 2022 ermöglicht publicplan allen Mitarbeitenden nach bestandener Probezeit flexible Workations – bis zu 182 Tage in der gesamten EU, komplett selbst organisiert oder in unserem eigenen Office in Málaga. Wir bei publicplan merken: Workations sind relevant für Recruiting und #Retention. Ja, Gehalt, Arbeitszeit, Verantwortlichkeiten und eine spannende Tätigkeit sind weiterhin entscheidend. Aber moderne Arbeitsmodelle, Flexibilität und das Vertrauen in Mitarbeitende sind große „soft factors“. Im Jahr 2023 haben unsere Mitarbeitenden insgesamt 391,5 Tage im EU-Ausland gearbeitet, im ersten Halbjahr 2024 bisher sogar schon 327,5 Tage – die Tendenz ist also steigend. Wir betrachten Workations allerdings nicht rein wirtschaftlich und personalstrategisch. Wir möchten das Thema langfristig zum Teil unserer #Unternehmenskultur machen, die Vertrauen und Flexibilität weit nach vorne stellt. Als wichtiges Element einer erfolgreichen Workation-Strategie hat sich bei uns ein klarer Prozess bewährt: Alle Mitarbeitenden wissen, wie viele Tage Workation möglich sind, was davor zu klären ist und wo und wann eine Workation angemeldet werden muss. Fallstricke vermeiden – das haben wir in unserer Workation-Strategie verbessert 1. Bloß nicht zu leise sein: Zuerst haben wir Workations als Testballon betrachtet und nur am Rande mal kommuniziert. Heute würde ich sagen: offensive Kommunikation ist wichtig, damit Mitarbeitende das Angebot auch wirklich annehmen. Die oben erwähnten klaren Prozesse helfen enorm dabei. 2. Mehr Urlaubsgeschichten erzählen: Nicht nur wichtig für den Schnack in der Kaffeeküche, sondern auch, um voneinander zu lernen – was hat für die Mitarbeitenden gut funktioniert? Wo gab’s Schwierigkeiten, zum Beispiel in der Abgrenzung von Arbeits- zu Urlaubszeit? Mehr Tipps gibt es im Beitrag: https://lnkd.in/e-c7k_c7 publicplan GmbH

Remote Work verlangt nach klarer Kommunikation und wirksamen Feedback-Strukturen. Jodi Slomp, VP of People and Places bei Mollie, zeigt, wie Unternehmen eine flexible Feedback-Kultur erfolgreich etablieren. Eine starke #Unternehmenskultur, die von allen Mitarbeitenden gelebt wird, bildet das Fundament einer gesunden Feedback-Struktur. Vertrauen in die Mitarbeitenden, Raum für #Flexibilität und die Förderung von #Eigenverantwortung sind zentrale Faktoren, die eine positive Arbeitsatmosphäre schaffen und die Basis für effektives Feedback legen. Damit die Flexibilität im Home-Office funktioniert, sind klare und transparent kommunizierte Rahmenbedingungen notwendig. Diese sollten jedoch nicht starr, sondern anpassungsfähig sein, um den individuellen Bedürfnissen der Teams gerecht zu werden. Neben regelmäßigen Leistungsbeurteilungen spielt informelles Feedback eine zentrale Rolle. Dies bedeutet, dass Feedback direkt nach relevanten Ereignissen gegeben wird, zum Beispiel im Anschluss einer Präsentation von Mitarbeitenden. Ein weiteres Beispiel für die Förderung einer positiven Feedback-Kultur ist die Einführung eines „Anerkennungs-Kanals“. Dieser Kanal, integriert in interne Kommunikationssysteme wie Slack oder Microsoft Teams, dient der öffentlichen Anerkennung von Leistungen. Für klares, konstruktives und effektives Feedback ist die Verwendung von etablierten Feedback-Modellen wie dem SIBA-Modell empfehlenswert: 1. Situation: Zunächst wird die spezifische Situation geschildert, in der das beobachtete Verhalten auftrat, um notwendigen Kontext zu schaffen. Zum Beispiel: „Während der Besprechung letzte Woche…“ 2. Impact: Danach wird die Auswirkung des Verhaltens auf das Team, das Projekt oder die Organisation dargelegt, um die Bedeutung des Verhaltens zu erklären. Beispiel: „…hat deine Aussage für Verunsicherung im Team gesorgt…“ Mehr erfahren Sie im Beitrag: https://lnkd.in/eDweFuC9 #FeedbackKultur #FeedbackStruktur #Feedback #RemoteWork #Homeoffice

Blind hiring aims to eliminate bias in the recruitment process by withholding candidate information, but how much blindness is too much? Tobias Kuehr, Managing Partner at Berndson HR Consulting, and Dagmar-Elena Markworth, Partner at Odgers Berndtson, discuss how recruiters can navigate this delicate balance to make fair and informed decisions. The idea behind this so-called blind hiring is initially as simple as it is good: the recruiters are unbiased. Because whether we like it or not, we are influenced by psychological phenomena such as the halo effect or the similarity principle. If these subconscious biases are eliminated, the diversity in the workforce automatically increases, or so the theory goes. At the same time, the risk of being led up the garden path by applicants is reduced. Incidentally, blind #recruiting does not necessarily require absolute darkness. Companies can also pursue the concept in a watered-down form – for example, by leaving out age, gender and origin in the application documents, which is standard practice in English-speaking countries anyway. According to a German study, blind hiring only increases #diversity in companies if there was already a discrimination problem with certain minorities. Companies must first answer the question of what their own workforce should ideally look like. After all, those who focus too much on optics and prioritize diversity regardless of the skillsets of the respective applicants run the risk of having a diverse workforce but compromising on skills, knowledge and experience. A workforce should be as diverse as possible, yes, but not only in terms of gender, origin or age. It is the different abilities, experiences, perspectives and skills that are diverse that lead to new innovations. Find out more in this article: https://lnkd.in/epz3igdw #BlindHiring #Recruitment

„Wir sind in unserem Unternehmen längst per Du – und das aus gutem Grund: Der Umgang miteinander ist persönlicher, die Kommunikation direkter, Vertrauen und Teamgeist wachsen“, erklärt Andreas Schiemann, Geschäftsführer der Marantec Group. Das Du steht für eine Kultur der Zusammenarbeit auf Augenhöhe, in der Ideen von allen willkommen sind. Es ist ein Motor für Innovationen und den notwendigen Wandel. * Bei der Marantec Group haben wir daher vor einiger Zeit das Du eingeführt und damit weit mehr als nur die formellen Anreden abgeschafft. Das gegenseitige Duzen baut Kommunikationsbarrieren und Hierarchiegrenzen ab. * Der positive Effekt auf unsere Unternehmenskultur und -leistung war schnell spürbar. Die Atmosphäre im gesamten Unternehmen hat sich positiv verändert. * Das Duzen schafft eine persönlichere Verbindung zwischen den Teammitgliedern. Das ist ein guter Nährboden für Vertrauen und starke Beziehung untereinander über Abteilungs- und Positionsgrenzen hinweg. * Gerade im Mittelstand, wo traditionelle Hierarchien häufig noch eine (zu) wichtige Rolle spielen, ist das Duzen ein Symbol für die Gleichwertigkeit jedes Teammitglieds. * Natürlich darf das Du – wie im privaten Bereich auch – niemals von oben „verordnet“ werden. Es ist ein Angebot! In unserer Unternehmensgruppe haben wir die Duz-Kultur schrittweise und nach Ermessen eingeführt. * Auslöser für diesen Schritt war die Überzeugung, dass das Siezen mittlerweile zu unpersönlich und zu starr ist. * Hier sind wir bei unserem Open-Champion-Ansatz, den wir seit rund zehn Jahren intensiv verfolgen: Open Champion statt Hidden Champion. Wir setzen konsequent auf offene Kommunikation und Kooperationen (intern wie auch extern). Wir haben starre Positionen durch Rollen und Aufgaben ersetzt, Hierarchien weitestgehend abgebaut. Das gegenseitige Du war da nur ein logischer weiterer Schritt. Mehr erfahren Sie im Beitrag: https://lnkd.in/eKJ4yA9g #OpenChampion #Führung #Motivation #Unternehmenskultur

Das 2012 ins Leben gerufene HR BarCamp Berlin ist eines der Highlights im jährlichen Veranstaltungskalender der HR-Szene. Wir sind am 5. und 6. November dabei. Am HR BarCamp Berlin führt kein Weg vorbei. Hier treffen sich HR-Praktiker:innen, Dienstleister:innen und Wissenschaftler:innen, um sich über aktuelle und innovative Themen der Personalarbeit auszutauschen. Die ganz besondere Atmosphäre macht den Charme des BarCamps aus: Fast ein Familientreffen, dazu das Stimmungs- und Trendbarometer der Szene. Wann: 05.-06. November 2024 Wo: Design Offices Humboldthafen, Alexanderufer 3-7, 10117 Berlin Weitere Infos: https://lnkd.in/eJMWzsKm #HRBC24 Jannis Tsalikis Christoph Athanas

As Germany’s nursing workforce shrinks due to aging, foreign employees are stepping in to fill the gap. With a 273% increase in foreign geriatric care workers over the past decade, international hires are keeping the care system afloat. A recent study highlights the growing reliance on non-German staff to maintain essential services and tackle the escalating nursing shortage. Between 2013 and 2023, there was a disproportionate increase in the number of foreign employees in nursing professions: in geriatric care, the number rose by 273 percent, which corresponds to an increase of almost 87,000 foreign nationals. There was also an increase of 109,000 foreign employees in nursing care – thus increasing their employment rate by 256 percent. In nursing, the share of foreign nursing staff increased from 4.9 to 14.5 percent within ten years. In 2023, the share of foreign nursing staff in geriatric nursing was 18.9 percent, 12 percentage points higher than in 2013. In 2023, there were more foreign nursing staff from non-EU countries working in Germany than from the EU. Within the EU, nursing staff come primarily from Poland, Croatia and Romania. Nationals from Turkey and Serbia, on the other hand, form a large group among nursing staff from third countries. From countries with recruitment agreements, a particularly large number of nursing staff come from Bosnia-Herzegovina, the Philippines, India, Tunisia and Vietnam. Find out more here: https://lnkd.in/eCUKzvJH #Nursing #workforce Institute for Employment Research of the German Federal Employment Agency