Clever

I Clever forhandler vi vores løn med vores kolleger. For vi har jo ikke nogen chefer. Om det er svært? Ja, det kan virkelig være udfordrende, hvis du spørger mig. I mit team er det nemlig mig - Nicolai Joshua Stenum Jensen – der sætter rammerne for løn i mit team. Det betyder, at det er mit job at sikre, at der ikke opstår uretfærdige lønforskelle, at alle føler sig set og hørt, og at vi undgår bias i forhold til køn, etnicitet eller andre faktorer. Det er en kæmpe opgave, som jeg aldrig havde forestillet mig at skulle stå med. Men mit team – som er dem, der har nomineret mig til rollen – har tillid til, at jeg er den helt rigtige til at sikre, at lønnen bliver fordelt retfærdigt. Det er en vild tillidserklæring. For lønrollen har mange lag. På den ene sider handler det om at balancere forventninger, når kolleger kommer til mig med ønsker om lønforhøjelse. På den anden side skal jeg hele tiden være opmærksom på, om der er usynlige skævheder i teamet. Hvordan undgår vi lige, at den mest ekstroverte får en uforholdsmæssig høj løn, mens den stille, men lige så dygtige kollega, falder bagud? Det er virkelig ikke altid nemt. Jeg har stået overfor kolleger, som ønskede en lønstigning, og hvor jeg skulle forklare, hvorfor Clever ikke kunne imødekomme ønsket. Jeg har også kigget indad. Har jeg været fair? Og har jeg husket at vurdere min egen løn, eller har jeg været for tilbageholdende af frygt for at virke magtfuldkommen? Jeg har heldigvis et stærkt hold af dygtige kollegaer i Clevers løncirkel, som giver værdifuld sparring og støtte. Løncirklen har det overordnede ansvar for løn i Clever, og når det kommer til min egen løn, er det cirklen, der træder til og hjælper med at sikre, at min løn er fair og afspejler mit ansvar. Der er også situationer, hvor kolleger sammenligner deres løn. Det kan skabe ubehagelige dilemmaer, når nogen opdager, at de ligger under en anden, der udfører samme type arbejde. I de situationer er det mit ansvar at tage fat i problemet og undersøge, om der er en urimelig forskel – og handle på det. Så rollen er udfordrende. Helt vildt. Og den kræver meget. Men det er en rolle, der føles virkelig meningsfuld. Og en rolle, som får mig til at vokse. Og så har lønrollen lært mig noget vigtigt. At retfærdighed og tillid ikke opstår af sig selv. Det skal plejes og værnes om – og det er jeg særligt ansvarlig for i mit team.

Engang var Google Maps vores bedste ven 💚   For vi har Danmarks største ladenetværk – men vi har altså ikke fået det ved bare hovedløst at sætte ladestandere op alle ledige steder.    Der ligger faktisk utrolig meget arbejde bag at finde de bedste lokationer og de mest relevante ladeløsninger. Og både strategi og praktik spiller ind.    Men Google Maps var ikke nok. Vi havde brug for mere viden, mere data og større overblik for at træffe de bedste beslutninger.     Fx giver det ikke mening at sætte en normallader op dér, hvor elbilisterne kun opholder sig i 20 minutter. Og det giver ikke mening at sætte ladestandere op i de områder, hvor alle har mulighed for en hjemmeladeboks.    Derfor har vi sammen med NIRAS udviklet et avanceret værktøj, som vi fodrer med alverdens data.   🏡 Hvor er bykernerne, beboelsesområderne og erhvervsområderne? ⚡️ Hvor er vores konkurrenter? ⏰ Hvor lang tid opholder elbilisterne sig i områderne? 👀 Hvordan ser det ud med turismen? 🤝 Hvor er vores eksisterende og potentielle partnere? Osv…   Al den data vægter vi ift. potentiale og relevans, og det hjælper os med at træffe de bedste beslutninger.   Og hvis du tænker: ”Hvorfor f*** har I så ikke sat en ladestander lige præcis dér? Det er da det bedste sted” – så er det måske, fordi et par praktiske ting står i vejen.    🏬🛠️ Måske er der planer om byrenovering inden for en kort årrække, og det giver derfor ikke mening at sætte ladeudstyr op.  ☔️ Måske er der stor risiko for skybrud i området.  💚 Måske er der fredede områder, der sætter en stopper for ladeudstyr.  👎 Måske er placeringerne offentlige, men kommer ikke i udbud … Osv, osv.    Men kort sagt:    Vi gør os VIRKELIG umage for at sætte det mest relevante ladeudstyr op, lige præcis dér hvor det giver bedst mening for alle elbilisterne.    🍾 Og det har vi nu vundet en fornem – og dejlig nørdet – pris for. Nemlig Grunddataprisen, som blev overrakt af IT-Branchen, Dansk IT og Klimadatastyrelsen 🍾 Og selvom det er nørdet, så er vi vanvittigt glade for at blive anerkendt for det grundige arbejde, vi laver 🙏

Vi har smurt stemmebåndene og kan ikke skjule vores barnlige glæde over det, der sker i dag og henover weekenden. Europas største elbilmesse, eCarExpo, er lige skudt i gang, og vi er allerede blæst bagover af at se - helt fysisk - hvor vild en udvikling vores branche er i. Her er bunkevis af elbiler udstillet fra mere end 20 bilmærker - og der bliver afsløret en lang række nye elbiler, der vil skubbe endnu mere på markedet ⚡️ Flere end 20.000 mennesker kommer til at gå all in på elbiler her i Bella Center i København hen over weekenden. Det er sgu vildt! Vi glæder os til at tale med alle de nysgerrige sjæle, samarbejdspartnere, kunder og konkurrenter, der kommer til at lægge vejen forbi vores stand. De (og du?) får mulighed for både at få et eksklusivt indblik i vores nye café, et eksemplar af vores nye Clever-magasin og rig mulighed for snakke med vores kolleger, der kan svare på alle de spørgsmål, du har om opladning til din (kommende) elbil. Og så er vi selvfølgelig på scenen i både debatter og med et oplæg om, hvordan du tackler det, når benzin-elskende onkler og sure tastaturkrigere vil diskutere ’elbiler eller ej?’ Ses vi? Det håber vi ⚡️

Når man er væk i flere måneder – måske et helt år – fra sin arbejdsplads, så kan der være sket virkelig mange ting. Og man kan hurtigt føle sig afkoblet.    Det gælder især i Clever, hvor tingene ofte sker så hurtigt, at vi taler om, at vi opererer i hundeår.    Men vi gør os umage for at holde vores barslende kolleger i hånden og sørge for, at de ikke føler sig glemt eller afkoblet fra Clever 💚 For det er en – næsten – lige så vigtig del af vores barselsvilkår som at kunne komme retur den første måned på nedsat tid med fuld løn, have ubegrænset antal barns sygedage og få fuld løn i 27 uger, uanset om du er ’forælder 1 eller 2’.    Derfor har alle på barsel en barsels-buddy i eget team, som holder kontakten til teamet stærkt og levende.    Og så har vi i dag haft den første Clever barselscafe for alle de mødre og fædre, der er på barsel. De har både netværket med hinanden og lavet babyrytmik, og så har de fået et indblik i alt det, der sker i Clever for tiden, så det ikke kommer til at virke alt for overvældende at komme retur til arbejde igen.     Dagens barselscafé er den allerførste, vi afholder som en del af vores barselsordning. Fra nu af vil vi lave barselscafé hvert kvartal, og om et år evaluerer vi, om vi skal ændre på format og indhold.    Uanset hvad vil vi gøre vores bedste for at holde kontakten til vores barslende kolleger, så de føler sig tæt på Clever – også selvom det, der fylder mest, er bleer, sutter og søvnløse nætter 👶🍼💤

Efter ti år som bestyrelsesformand i Dansk e-Mobilitet har jeg besluttet, at jeg giver stafetten videre. Videre til nye kræfter, der kan se verden fra nye vinkler og bringe fornyet energi ind i vores lille alliance. For der er stadig mange vigtige opgaver foran os.     Da jeg tilbage i 2015 blev bestyrelsesformand for Dansk e-Mobilitet, kørte der så få biler på vejene, at alle elbilister nærmest kendte hinanden. I dag er det næsten mere normalt at købe en elbil end en fossilbil. Tænk, at vi sammen er nået så langt.     Det har været ti vilde år for elbil-branchen og en fed tid at være formand i en brancheorganisation, der arbejder hårdt på at skabe gunstige rammer for elektrificeringen på de danske veje.     Vi fik ændret samtalen fra at snakke el- og hybrid til at tale ‘rene elbiler’. To ord, der nu står i regeringsgrundlaget, og som har en kæmpe betydning for den grønne omstilling.      Det var også et mål for branchen, at der blev sat et politisk mål for antallet af grønne biler i 2030. Et tal der først lød på 500.000, men som endte på et mål om 1.000.000 elbiler i 2030. Et mål som i virkeligheden virker uambitiøst nu med de nuværende vilkår, og som Dansk e-Mobilitet derfor arbejder på at hæve til 1,5 millioner.     Og det er lidt vildt at tænke på, at da jeg blev formand var der omkring 3.000 elbiler på vejene, og der var mange som tænkte, at det går jo nok væk af sig selv. Men kampen gav pote, og mon ikke vi får flere nye elbiler end fossilbiler på vejene i år. Vi er pt. tæt på med 48%!     Så jeg er enormt stolt af, hvad vi har opnået i mine 10 år som formand, især med at hæve ambitionerne for branchen. Og med at skabe langsigtede rammevilkår, så vi over de næste 15-20 år kan få de fleste fossile biler udskiftet med nogle, som kører på vedvarende energi.     Ingen lykkes alene, og jeg vil sende en kæmpe tak ud til især John Dyrby Poulsen og Søren Jakobsen for den kæmpe indsats, I særligt har gjort for at fremme en bæredygtig transportsektor og for et fantastisk samarbejde. Og så mine kærligste tanker til Lærke Flader, som altid kæmpede elbilernes sag, og som vi alle skylder en kæmpe tak.     Og tak til alle medlemmerne, hvor mange har støttet op i alle 10 år. Tak for tilliden. Og tak til bestyrelsen i Dansk e-Mobilitet for støtten og tilliden til at vælge mig som bestyrelsesformand 10 år i træk.      Det er med ro i maven, at jeg i morgen giver formandsposten videre, og jeg glæder mig nu til at have fuldt fokus på Clever og vores helt særlige organisationsform medledelse, som måske er den nye døgnflue. Måske ikke.

Vi har jo ingen chefer her i Clever. Så sidder vi bare i evighedsmøder og taler tingene til døde, før vi bliver enige om en beslutning? Det korte svar er… (måske har du gættet det) … nej. Det ville simpelthen være for ineffektivt. For useriøst. Og i praksis helt umuligt. Medledelse handler for os ikke om, at vi alle sammen skal blive enige om alting. Og vi stemmer ikke om tingene. Vi træffer beslutninger ved samtykke. Beslutninger, som alle kan arbejde med uden indsigelser. Men en indsigelse kan ikke tage udgangspunkt i, hvad vi foretrækker, synes eller føler. Det handler om at arbejde i rammen for accept, som er langt større end vores ramme for personlige præferencer. Derfor kan vi i Clever samtykke til en beslutning, hvis vi kan svare ja på tre spørgsmål: 👍 Er det godt nok for nu? ⚠️ Er det sikkert nok? ↩️ Kan det ændres senere, hvis vi bliver klogere? ER der indsigelser, kan man ikke opnå veto, men forslaget kan justeres, indtil der kan opnås samtykke. Så nej. Det er ingen evighedsmøder, hvor vi taler tingene til døde. Der er i stedet en helt klar struktur for, hvordan vi effektivt træffer beslutninger. For struktur er hele rygraden i medledelse. Til trods for, hvad man måske kunne tænke, når man hører: ”I Clever er der ingen chefer”.

Kan vi bygge en stærk virksomhedskultur, hvis vi ikke er fysisk sammen? Debatten kører igen om hjemmearbejde og fleksibilitet. Og jeg er ambivalent omkring, hvor fornuftigt det er at arbejde hjemmefra. Jeg tror også, vi stiller os de forkerte spørgsmål i debatten. Misforstå mig ikke. Jeg er kæmpe tilhænger af fleksibilitet. Maksimal modstander af kontrol. Men jeg er samtidig også kæmpe tilhænger af en stærk kultur, som jeg tror er afgørende for at skabe en motiverende og lærende arbejdsplads. Alle jeg spørger nævner kollegaer som afgørende for valget af arbejdsplads. De mennesker du skal bruge en stor del af dit liv med. Men hvordan hænger det sammen med at arbejde hjemmefra 2-3 dage om ugen? For hvis vi bare gør det på lidt forskellige dage, så ser vi aldrig hinanden. Og er det så overhovedet muligt at bygge kultur? Bliver vi ikke bare en flok individer, der styres igennem en skærm? Under Corona så vi mange virksomheder skære ned på kontorplads for at spare. “Moderne ledelse”, nu hvor man alligevel var tvunget til at have tillid til sine ansatte. Resultatet i dag er resignation i flere af virksomhederne, hvor ikke engang halvdelen af de ansatte møder frem, når der er årligt kickoff. Hvad er det et svar på? Er det så nået dertil, at man grundlæggende er ligeglad med, hvorfor man er en del af virksomheden og hvor den er på vej hen? I Clever valgte vi under Corona at gå den modsatte vej. Vi gjorde alt for at gøre det så attraktivt som muligt at have lyst til at komme ind på kontoret og være sammen med sine kollegaer (indenfor anbefalingerne). Vi skabte også en dag, hvor vi arbejder i dybden og som (for det meste) er mødefri og som mange tager hjemmefra. Og det gode er, at vi så tager den samme dag hjemmefra, så vi ofte har 4 dage sammen på kontoret. Og skaber kultur. Hvor vi giver hinanden energi. Inspirerer og hjælper hinanden. Løfter hinanden. Er noget for hinanden. For når vi i Clever bygger en helt ny organisationsmodel designet til mennesker, så er det ikke tilstrækkeligt, at vi kun kender hinanden igennem en skærm. Jeg tror grundlæggende ikke, at man for alvor kan lede mennesker, du ikke er fysisk sammen med. Når du ikke kan fornemme dem. Se ind bag øjnene og mærke, hvad der foregår i det indre. Følelserne. Du kan styre mennesker igennem mål og retningslinjer, men det kræver heller ikke nogen kultur. Blot præcision. Og det er jo ikke det, vi sigter mod. Og når kulturen er tilstrækkelig stærk, så er tvang ikke nødvendigt, for så er lysten der helt automatisk til at være sammen med sine kollegaer. Og her måler vi ikke fleksibilitet i hjemmearbejdsdage eller andre numeriske KPI’er, men i mængden af tillid og den medfølgende frihed vi giver til hinanden. Det er nemlig noget helt andet. Og måske er det rigtige spørgsmål, vi bør stille os selv - hvordan skaber vi organisationer, der bygger på tillid, der fordrer ansvar og som skaber fleksibiliteten og friheden helt naturligt både mentalt og fysisk. Det svar burde vi alle lede efter.

Er jeg gået i stå? Hver gang jeg åbner LinkedIn er mit feed fyldt med opslag som: "Jeg har fået nyt job. JOBNYT. Nyt spændende skridt." Det er som om, alle mine bekendte skifter arbejde. Og det får mig til at tænke, om jeg er gået i stå? For jeg – Louise Jürgensen – har arbejdet i Clever i 9 år nu. På samme tid har mine venner skiftet job tre-fire gange. Så hvorfor er det ikke tilfældet for mig? En stor del af årsagen er, at jeg på en måde har fået nyt job hvert år. Bare i samme virksomhed. For da jeg startede i Clever var vi 25 kolleger. I dag er vi 400. Vi var 3 i kundeservice, som talte med 40 kunder om dagen. Nu er vi +40, som taler med +1000. Dengang havde vi chefer som i andre virksomheder. I dag har vi ingen chefer og arbejder som en medledende organisation. Clever altså er noget fuldstændig andet i dag end for bare 1,2,3......9 år siden. Og jeg får hele tiden nye ansvarsområder, roller og opgaver. For i Clever er roller – som typisk er forbeholdt én chef (løn, rekruttering, trivsel, etc.) – fordelt ud til dem, som har kompetencerne og motivationen til at varetage dem bedst. Jeg er f.eks. ansvarlig for, at vores team lever op til vores formål. Og så er jeg facilitator på vores møder. Det får mig til at vokse. Fagligt og personligt. Men det er også hårdt. For jeg har meget ansvar i Clever. Det betyder, at mine beslutninger har store konsekvenser. Og det kan føles overvældende. Men det føles mest af alt fedt. For i Clever har jeg frihed. Og tillid. Jeg har mandatet til at tage de beslutninger, der er bedst for vores kunder og Clever. Så nej. Jeg føler ikke, at jeg er gået i stå. Og hvis jeg gør, tager jeg fat i det, og gør noget ved det.

Du skal kunne gå på arbejde som et helt menneske i Clever – også når menopausen rammer dig med symptomer som hedeture, søvnbesvær, svimmelhed og udmattelse.   Derfor har vi – som en af de første virksomheder i Danmark – nu indført menopausevilkår.   Menopausen er også kendt som overgangsalderen. Uanset navnet, er den omgivet af skam og tabu for mange kvinder, selvom symptomerne kan påvirke deres arbejdsliv og -glæde markant.   Det vil vi ændre på. For vi mener, at man ikke behøver at stå alene med sin menopause og lide i stilhed.   Vores nye menopausevilkår giver bl.a. plads til og mulighed for:   📅 Forskudt eller nedsat arbejdstid med fuld løn i op til fire uger per år. 💬 Åbent at tale om menopause, som kan være afgørende for trivslen. 🛋️ Pauser og anderledes indrettede arbejdsdage. 🧘♀️ Ugentlig Yin Yoga (et tilbud for alle i Clever). 📚 Adgang til en minibibliotek om menopause.   Men vigtigst af alt er vores menopausevilkår en tyk streg under, at menopausen er en fase, vi anerkender og gerne vil være med til at tage hånd om. Menopausen skal ikke være et tabu 🙏   Og så anerkender vi fuldt ud, at mænd også kan opleve symptomer i forbindelse med andropausen. Den er knap så mange på fornavn med. Derfor opfordrer vi alle mænd, der oplever symptomer, der påvirker arbejdsevnen, til at tale med deres trivselsansvarlige i teamet eller en betroet kollega 💬

Når årets leder kåres er det ikke nødvendigvis årets leder der er blevet valgt. Det er derimod den CEO, der har haft den stærkeste lederskabsmodel. Og der er en stor forskel. En forskel, der bunder i en uenighed, som jeg synes, er et problem i debatten om ledelse. Vi er nemlig uenige om, hvad ’ledelse’ dækker over. For mange forveksler det med ‘lederskab’, som i min optik er noget helt andet. Det er forståeligt nok, at vi blander tingene sammen. For ledelse er en svær størrelse. Det er en sammenkogt ret ligesom ‘ordentlighed’. Og der findes ikke en ensartet definition i Danmark eller i verden.     Men vi bliver nødt til at skille ‘lederskab’ fra ‘ledelse’, for begreberne har vidt forskellige betydninger. Og manglen på et fælles sprog har konsekvenser for vores fælles forståelse, vores samtaler og for de mennesker, der har med ‘ledelse’ og ‘lederskab’ at gøre på det ene eller den anden måde. Det vil sige alle, basically.  Lad os først få styr på ‘lederskab’. Lederskab definerer 360-graders tilgangen til at lede og drive en virksomhed. Alle CEOs har deres egen lederskabsmodel for den virksomhed, de repræsenterer. En model, der handler om at sikre den optimale konkurrencekraft og skabe sammenhængskraft. I Clever består vores lederskabsmodel af 5 grundsten: Formål, Strategi, Kultur, Organisering, Brandet. Er vi de bedste på disse komponenter og har sikret en stærk sammenhængskraft, bør vi kunne realisere vores formål. Og så handler lederskab om ledelse. Og i min optik kultur. Ledelse er et delelement i lederskabet. Og dermed ikke et mål i sig selv. Det er et middel og en forudsætning for at opnå noget, og jo bedre vi mestrer ledelse, jo mere vil det hjælpe os med at realisere vores formål. Ledelse er primært det, der foregår mellem mennesker. Grundstoffet er tillid, der skaber forudsætningen for at tage ansvar. Og hvis der ikke er tillid i relationen, kan man ikke få følgeskab, og så bliver magt det nødvendige middel, og styringen overtager ledelsen. Så hvis man vil skabe god ledelse, skal man se på, hvilke menneskelige egenskaber der skaber tillid. Og hvordan organiseringen understøtter folks evne til at opbygge tillid. Ledelse er også en hardcore faglighed, du kan være dygtig til. Eller ikke. Det kan læres, men det kræver fokus, da det grundlæggende tager udgangspunkt i dig selv og dit menneskesyn. Så at blive en dygtig leder er det lange seje træk. Hvor ledelse handler om at løfte alle omkring dig til at være den bedste version af sig selv, handler lederskab i tillæg til det at kunne sætte retning med en skarp strategi, der sikrer konkurrencekraft. Det essentielle er at nå i mål hurtigt og effektivt. Og en stærk lederskabsmodel baseret på en skarp strategi kan kompensere for manglende lederevner og en ineffektiv organisering. Du kan være en god leder uden at være god til lederskab. Og du kan være god til lederskab uden at være en god leder. To forskellige definitioner. To forskellige discipliner.