Clever

Kan vi bygge en stærk virksomhedskultur, hvis vi ikke er fysisk sammen? Debatten kører igen om hjemmearbejde og fleksibilitet. Og jeg er ambivalent omkring, hvor fornuftigt det er at arbejde hjemmefra. Jeg tror også, vi stiller os de forkerte spørgsmål i debatten. Misforstå mig ikke. Jeg er kæmpe tilhænger af fleksibilitet. Maksimal modstander af kontrol. Men jeg er samtidig også kæmpe tilhænger af en stærk kultur, som jeg tror er afgørende for at skabe en motiverende og lærende arbejdsplads. Alle jeg spørger nævner kollegaer som afgørende for valget af arbejdsplads. De mennesker du skal bruge en stor del af dit liv med. Men hvordan hænger det sammen med at arbejde hjemmefra 2-3 dage om ugen? For hvis vi bare gør det på lidt forskellige dage, så ser vi aldrig hinanden. Og er det så overhovedet muligt at bygge kultur? Bliver vi ikke bare en flok individer, der styres igennem en skærm? Under Corona så vi mange virksomheder skære ned på kontorplads for at spare. “Moderne ledelse”, nu hvor man alligevel var tvunget til at have tillid til sine ansatte. Resultatet i dag er resignation i flere af virksomhederne, hvor ikke engang halvdelen af de ansatte møder frem, når der er årligt kickoff. Hvad er det et svar på? Er det så nået dertil, at man grundlæggende er ligeglad med, hvorfor man er en del af virksomheden og hvor den er på vej hen? I Clever valgte vi under Corona at gå den modsatte vej. Vi gjorde alt for at gøre det så attraktivt som muligt at have lyst til at komme ind på kontoret og være sammen med sine kollegaer (indenfor anbefalingerne). Vi skabte også en dag, hvor vi arbejder i dybden og som (for det meste) er mødefri og som mange tager hjemmefra. Og det gode er, at vi så tager den samme dag hjemmefra, så vi ofte har 4 dage sammen på kontoret. Og skaber kultur. Hvor vi giver hinanden energi. Inspirerer og hjælper hinanden. Løfter hinanden. Er noget for hinanden. For når vi i Clever bygger en helt ny organisationsmodel designet til mennesker, så er det ikke tilstrækkeligt, at vi kun kender hinanden igennem en skærm. Jeg tror grundlæggende ikke, at man for alvor kan lede mennesker, du ikke er fysisk sammen med. Når du ikke kan fornemme dem. Se ind bag øjnene og mærke, hvad der foregår i det indre. Følelserne. Du kan styre mennesker igennem mål og retningslinjer, men det kræver heller ikke nogen kultur. Blot præcision. Og det er jo ikke det, vi sigter mod. Og når kulturen er tilstrækkelig stærk, så er tvang ikke nødvendigt, for så er lysten der helt automatisk til at være sammen med sine kollegaer. Og her måler vi ikke fleksibilitet i hjemmearbejdsdage eller andre numeriske KPI’er, men i mængden af tillid og den medfølgende frihed vi giver til hinanden. Det er nemlig noget helt andet. Og måske er det rigtige spørgsmål, vi bør stille os selv - hvordan skaber vi organisationer, der bygger på tillid, der fordrer ansvar og som skaber fleksibiliteten og friheden helt naturligt både mentalt og fysisk. Det svar burde vi alle lede efter.

Er jeg gået i stå? Hver gang jeg åbner LinkedIn er mit feed fyldt med opslag som: "Jeg har fået nyt job. JOBNYT. Nyt spændende skridt." Det er som om, alle mine bekendte skifter arbejde. Og det får mig til at tænke, om jeg er gået i stå? For jeg – Louise Jürgensen – har arbejdet i Clever i 9 år nu. På samme tid har mine venner skiftet job tre-fire gange. Så hvorfor er det ikke tilfældet for mig? En stor del af årsagen er, at jeg på en måde har fået nyt job hvert år. Bare i samme virksomhed. For da jeg startede i Clever var vi 25 kolleger. I dag er vi 400. Vi var 3 i kundeservice, som talte med 40 kunder om dagen. Nu er vi +40, som taler med +1000. Dengang havde vi chefer som i andre virksomheder. I dag har vi ingen chefer og arbejder som en medledende organisation. Clever altså er noget fuldstændig andet i dag end for bare 1,2,3......9 år siden. Og jeg får hele tiden nye ansvarsområder, roller og opgaver. For i Clever er roller – som typisk er forbeholdt én chef (løn, rekruttering, trivsel, etc.) – fordelt ud til dem, som har kompetencerne og motivationen til at varetage dem bedst. Jeg er f.eks. ansvarlig for, at vores team lever op til vores formål. Og så er jeg facilitator på vores møder. Det får mig til at vokse. Fagligt og personligt. Men det er også hårdt. For jeg har meget ansvar i Clever. Det betyder, at mine beslutninger har store konsekvenser. Og det kan føles overvældende. Og det kan føles fedt. For i Clever har jeg frihed. Og tillid. Jeg har mandatet til at tage de beslutninger, der er bedst for vores kunder og Clever. Så nej. Jeg føler ikke, at jeg er gået i stå. Og hvis jeg gør, tager jeg fat i det, og gør noget ved det.

Du skal kunne gå på arbejde som et helt menneske i Clever – også når menopausen rammer dig med symptomer som hedeture, søvnbesvær, svimmelhed og udmattelse.   Derfor har vi – som en af de første virksomheder i Danmark – nu indført menopausevilkår.   Menopausen er også kendt som overgangsalderen. Uanset navnet, er den omgivet af skam og tabu for mange kvinder, selvom symptomerne kan påvirke deres arbejdsliv og -glæde markant.   Det vil vi ændre på. For vi mener, at man ikke behøver at stå alene med sin menopause og lide i stilhed.   Vores nye menopausevilkår giver bl.a. plads til og mulighed for:   📅 Forskudt eller nedsat arbejdstid med fuld løn i op til fire uger per år. 💬 Åbent at tale om menopause, som kan være afgørende for trivslen. 🛋️ Pauser og anderledes indrettede arbejdsdage. 🧘♀️ Ugentlig Yin Yoga (et tilbud for alle i Clever). 📚 Adgang til en minibibliotek om menopause.   Men vigtigst af alt er vores menopausevilkår en tyk streg under, at menopausen er en fase, vi anerkender og gerne vil være med til at tage hånd om. Menopausen skal ikke være et tabu 🙏   Og så anerkender vi fuldt ud, at mænd også kan opleve symptomer i forbindelse med andropausen. Den er knap så mange på fornavn med. Derfor opfordrer vi alle mænd, der oplever symptomer, der påvirker arbejdsevnen, til at tale med deres trivselsansvarlige i teamet eller en betroet kollega 💬

Når årets leder kåres er det ikke nødvendigvis årets leder der er blevet valgt. Det er derimod den CEO, der har haft den stærkeste lederskabsmodel. Og der er en stor forskel. En forskel, der bunder i en uenighed, som jeg synes, er et problem i debatten om ledelse. Vi er nemlig uenige om, hvad ’ledelse’ dækker over. For mange forveksler det med ‘lederskab’, som i min optik er noget helt andet. Det er forståeligt nok, at vi blander tingene sammen. For ledelse er en svær størrelse. Det er en sammenkogt ret ligesom ‘ordentlighed’. Og der findes ikke en ensartet definition i Danmark eller i verden.     Men vi bliver nødt til at skille ‘lederskab’ fra ‘ledelse’, for begreberne har vidt forskellige betydninger. Og manglen på et fælles sprog har konsekvenser for vores fælles forståelse, vores samtaler og for de mennesker, der har med ‘ledelse’ og ‘lederskab’ at gøre på det ene eller den anden måde. Det vil sige alle, basically.  Lad os først få styr på ‘lederskab’. Lederskab definerer 360-graders tilgangen til at lede og drive en virksomhed. Alle CEOs har deres egen lederskabsmodel for den virksomhed, de repræsenterer. En model, der handler om at sikre den optimale konkurrencekraft og skabe sammenhængskraft. I Clever består vores lederskabsmodel af 5 grundsten: Formål, Strategi, Kultur, Organisering, Brandet. Er vi de bedste på disse komponenter og har sikret en stærk sammenhængskraft, bør vi kunne realisere vores formål. Og så handler lederskab om ledelse. Og i min optik kultur. Ledelse er et delelement i lederskabet. Og dermed ikke et mål i sig selv. Det er et middel og en forudsætning for at opnå noget, og jo bedre vi mestrer ledelse, jo mere vil det hjælpe os med at realisere vores formål. Ledelse er primært det, der foregår mellem mennesker. Grundstoffet er tillid, der skaber forudsætningen for at tage ansvar. Og hvis der ikke er tillid i relationen, kan man ikke få følgeskab, og så bliver magt det nødvendige middel, og styringen overtager ledelsen. Så hvis man vil skabe god ledelse, skal man se på, hvilke menneskelige egenskaber der skaber tillid. Og hvordan organiseringen understøtter folks evne til at opbygge tillid. Ledelse er også en hardcore faglighed, du kan være dygtig til. Eller ikke. Det kan læres, men det kræver fokus, da det grundlæggende tager udgangspunkt i dig selv og dit menneskesyn. Så at blive en dygtig leder er det lange seje træk. Hvor ledelse handler om at løfte alle omkring dig til at være den bedste version af sig selv, handler lederskab i tillæg til det at kunne sætte retning med en skarp strategi, der sikrer konkurrencekraft. Det essentielle er at nå i mål hurtigt og effektivt. Og en stærk lederskabsmodel baseret på en skarp strategi kan kompensere for manglende lederevner og en ineffektiv organisering. Du kan være en god leder uden at være god til lederskab. Og du kan være god til lederskab uden at være en god leder. To forskellige definitioner. To forskellige discipliner.

Hvordan gik Mads Steffensen egentlig fra at være elbil-skeptiker til elbil-elsker? Og hvad gør man, når man bliver tvunget over i en elbil af arbejdspladsen?   Det kan du finde ud af d. 25-27. oktober, hvis du finder os i Bella Centeret i København på Europas største elbilmesse eCarExpo ⚡️   Vi har nemlig lavet vores helt eget magasin 📖 Et magasin, der forhåbentlig kan gøre overgangen til elbil lidt nemmere for dig, der går og tror, den er besværlig eller svær.    Magasinet får sin urpremiere på eCarExpo – for hvilket tidspunkt er bedre at dele gaver ud på end på elbilbranchens svar på juleaften?   En juleaften, der sidste år bød på +20.000 besøgende, der kunne opleve mere end 150 elbiler.    Skal du med? 💚 Vi har lavet en virkelig fed messestand (yes, we said it), hvor du både kan få et lille eksklusivt kig ind i vores kommende caféer og en masse inspiration under armen med vores nye magasin.    🙋🏽♀️ Vores dygtige kolleger står klar på standen til at svare på alle de spørgsmål, du har om Clever og vores produkter. 🗣️ Vi er på scenen med to eksperter, som guider dig til at tackle, når benzin-elskende onkler og sure tastaturkrigere vil diskutere ’elbiler eller ej?’   🚘 …og så kan du få en prøvetur i en af de mange fede elbiler på messen. Vi sørger selvfølgelig for, at de ikke løber tør for strøm i løbet af weekenden ⚡️ (Pssst. Du kan få 50% på billetterne via det her link: https://lnkd.in/gV9VFAie )

Hvorfor har I egentlig en CEO i Clever? I er jo medledende uden chefer – det giver slet ikke mening. Det spørgsmål får vi ofte. Og I har ret i, at det måske kan lyde lidt underligt. Men egentlig er der ikke noget underligt i det. For vi er medledende i Clever, ja. Men vi er også en del af en verden, der ikke er. Og alle virksomheder skal have en administrerende direktør – eller CEO – der sætter retningen. En, der er ansvarlig for, at vi indfrier vores potentiale. Vores CEO hedder Casper Kirketerp-Møller, og han var med til at skabe Clever i 2009. Internt er Caspers titel ikke CEO. Her kender vi ham som Casper - den ansvarlige for vores øverste formål: 🚘🌿 At accelerere den grønne omstilling af transporten ved at gøre det nemt og trygt for alle at vælge elbilen til i hverdagen 🌿🚘 For at vi bedst lykkes med dét, bruger Casper sin tid på særligt tre ting: 〰️ Strategien 〰️ Det vil sige, at Casper - sammen med strategirollerne fra de forskellige forretningsområder - definerer, hvor vi skal hen. Herefter er det op til de forskellige teams at finde ud af hvordan. 〰️ Den medledende organisation 〰️ For snart fire år siden tegnede Casper de første streger til medledelse. Dengang var vi under 100 mennesker i Clever. I dag er vi næsten 400. Det kræver øvelse og løbende justeringer at arbejde på den måde, som vi gør. Her er Casper med til at beslutte de overordnede rammer for organisationen. 〰️ Udvikling af brandet 〰️ Hvis du ikke skiller dig ud, er du ligegyldig. Og det er det sidste vi vil være i Clever. Så vi investerer meget energi i at bygge vores brand. Blandt andet med hjælp og input fra Casper. I Clever har vi i vores roller ansvar i dybden eller ansvar på tværs. Casper har næsten udelukkende ansvar, der går på tværs af virksomheden. Han hjælper og sparer med alle teams, men det konkrete ansvar og de endelige beslutninger ligger i de enkelte roller og teams. Derudover bruger andre CEOs som regel tid på klassiske managementopgaver som fx MUS, lønforhandlinger og hierarkiske forfremmelser. Det gør Casper ikke.

Jeg øver mig i ikke at være en del af Clever. For min integritet, min værdighed og min selvrespekt må aldrig afhænge af min titel. Af min position. Eller af Clever. Tag ikke fejl. Jeg holder virkelig meget af Clever. Jeg holder af mine kolleger. Jeg holder af vores ejere. Og jeg holder af vores konkurrenter – for vi kæmper ultimativt for det samme. Og jeg har været med siden starten af Clever.  Fra 4 til 400 kollegaer.  Fra 0 kr. til over en milliard i omsætning.  Fra at ingen kendte til Clever, til at de fleste mennesker i Danmark kender Clever.  Det gør mig stolt. Og lige præcis derfor øver jeg mig i ikke at være en del af det. Jeg gør det for at passe på Clever og mig selv. Jeg har nemlig altid tænkt, at svage ledere er dem, der lader sig lede af frygten for at miste sin position. Frygtsomme egoer. Der, hvor magten og stoltheden stiger en til hovedet. Følelserne og egoet tager over for fornuften. For når det sker, så fordrer det ofte kortsigtede beslutninger, som destruerer langsigtet værdiskabelse for mennesker og samfund. Kortsigtet økonomi bliver midlet, der forlænger livet i stolen. Derfor gør jeg alt for at holde frygten ude, da den handlingslammer. I stedet opdyrker jeg modet ved at arbejde med mig selv. Finde meningen inde i mig selv. Sikre mig, at jeg aldrig bliver en slave af mine omstændigheder. De sidste 3 uger har jeg arbejdet på et, for nu, hemmeligt TV-projekt, som I snart får mere at vide om. Det betyder, at jeg har været virkelig meget væk fra kontoret. Og i de 3 uger har vores kultur og struktur vist sig fra den bedste side. Jeg har kunne dedikere mig til projektet, og Clever har samtidig slået den ene rekord efter den anden. Det viser mig, at vi har fat i noget helt rigtigt, når vi hele tiden arbejder med at decentralisere magten i Clever igennem medledelse. For jeg drømmer om at skabe en organisation og kultur, der er så sund og stærk, at Clever kan overleve de værste fiaskoer og største succeser såvel som afgange af de stærkeste leder og skabere af Clever. Kulturen og strukturerne skal drive Clever frem. Som et immunforsvar. Tilpasse sig omstændighederne. Det er ikke nemt, men jeg tror på det. Vi vil alle gerne føle os betydningsfulde – og det gælder også i mit tilfælde. Og, det er virkelig ikke altid en nem øvelse at ”fortynde” mig selv og opgive aspekter af min rolle som har givet mig følelsen af at have betydning. Til gengæld giver det mig en mental styrke – og dermed frihed – til at handle i overensstemmelse med mine værdier. Og Clevers. Og derfor er min mentale og organisatoriske frisættelse en vigtig og nødvendig øvelse – for mig personligt, for mine kolleger og også for Clevers fortsatte udvikling. For det må aldrig ske, at jeg sætter mine egne interesser over fællesskabet. Og jeg må aldrig miste mit mod, min integritet, min selvrespekt og derved mig selv.

I dag er det tid til at spørge løs! For måske sidder du med opfattelsen af, at når man lander hos Clever – og i medledelse – så er alt bare godt. Men lad os nu være ærlige. Det er ikke hele sandheden. For medledelse har sine udfordringer og er virkelig ikke for alle. Præcis som det er tilfældet med en performance-drevet eller hierarkisk virksomhed. Jeg – Kristoffer Hougaard – har gennem mine to år i Clever, oplevet både op- og nedturene. De fede perioder og de svære perioder. Når alt spiller, og når det er svært at finde melodien. Og så er det lidt af et paradoks, at jeg elsker at 'få en ordre' og eksekvere, men ikke har en chef, der udstikker de ordrer... Trods det paradoks er Clever virkelig et godt sted for mig. Jeg er vild med at opleve ægte frihed under ansvar, og jeg håber, jeg er her de næste 10 år. Men jeg ved også, at en rosenrød tilværelse er ren utopi, og jeg er klar til at svare på de spørgsmål, du brænder inde med om livet i en medledende virksomhed. Spørgsmål, du gerne vil have svar på fra en, der ikke er fra kommunikationsteamet eller vores People-team, hvor rammerne for medledelse defineres. Mine svar kommer til at tage udgangspunkt i mine egne oplevelser de seneste to år, hvor jeg har siddet som både rekrutteringsansvarlig og lønansvarlig i mit team. Måske er du nysgerrig på: 〰️ Hvordan fa’en forhandler vi løn, når vi ikke har en chef? 〰️ Hvad er det allerfedeste ved medledelse? 〰️ Er der virkelig medbestemmelse, eller er det bare noget, vi leger? 〰️Bliver man ikke bare doven, når der er så meget frihed og ingen chefer? Spørg løs!

Jeg har altid småskændtes lidt med vores CEO, Casper, om, hvem der var Clevers første medarbejder. Ham eller mig. Men efter 15 år, har jeg – Per Praëm – besluttet at vi må begrave stridsøksen, nu hvor jeg går på pension. Vi må bare være enige om, at vi i 15 år har stået sammen i tykt og tyndt gennem Clevers fødsel og opvækst. Og nu er Clever blevet så stor, at jeg med ro i sindet kan flytte hjemmefra. Stolt over at have været med på turen. Jeg har selv haft elbil siden 1992. Og der gik ikke længe, før vi ’groede ellerter i baghaven’, som avisen beskrev det. Min hustru og jeg havde nemlig to, vi kørte i, og to til reservedele. I 2009 blev min hobby så mit arbejde som Teknisk Chef i det, der dengang hed ChoosEV, og min nørdethed inden for elbiler, min ingeniørbaggrund og min kærlighed for elektronik kom Clevers tre livsfaser til gode. 🚗 ➡️🚘 Først byggede vi benzinbiler om til elbiler for at leje dem ud til Cop15 i 2009 – med kontor i Simon Spies’ gamle administrationslokaler. Men. 👩🦰👨🦰🧒 Bilerne var for dyre til at sælge, så vi gik all in på projektet ’Test en elbil’. Her fik en række familier en hjemmelader og en elbil, de skulle prøvekøre tre måneder. De gik på med krum hals, selvom rækkevidden på bilerne var næsten ikke-eksisterende. Alt imens vi overvågede køre- og lademønstre. Og surprise. Vi fandt ud af, at elbilerne kørte meget – men ikke så langt. ⚡️⚡️Dermed var kimen langt til næste eventyr: Vi måtte have offentlige ladestandere, og vi startede med fire pladser i 2011 på Fisketorvet i København. Med gratis strøm til elbilisterne. Mine roller har været mange gennem de 15 år. Som IT-chef i 00’erne skulle jeg anskaffe computere til kontoret. Jeg ankom derfor med min egen computer under armen og måtte låne en wifi-kode hos Hotel Merkur, hvor vi havde lokaler. Jeg skaffede telefonnummeret 82 30 30 30 – for vi skulle jo have et godt fastnetnummer (så godt, at det stadig er det, vi har i dag). Jeg udviklede et nyt backend-system med en kollega, så vi kunne tage penge for strømmen på vores netværk (!) (Elbilisterne var nok glade for den gratis strøm, men det var ikke en så bæredygtig forretning…) Jeg har gennem ’Dansk Standard’ været med til at skrive standarderne i EU for ladestanderne, og jeg har været inde over at bygge både elbiler og ladestandere. Jeg har haft min egen brevkasse i elbilmagasinet GO, hvor folk kunne stille tekniske spørgsmål (Vi behøver ikke sige alt for højt, at jeg selv måtte finde på spørgsmålene også…) Jeg har gennem tiden haft god teknisk sparring med de danske importører af elbiler, og Clever har haft besøg af Hyundai for at være med til at fejlfinde og teste på deres forskellige biler her i Sydhavnen. Og jeg præsenterede mig engang som Per Praëm til en konference, hvor svaret lød: ”THE Per Praëm”? Så jeg føler, jeg har sat mit aftryk nu. Det har været lærerig, udfordrende og sjovt. Og nu er det tid til at sige farvel og tak. Jeg skal hjem og rode med elbiler og batterier.

“Gør, som økonomerne siger! Det er jo gået fint de sidste 30-40 år. Så hvorfor ændre noget?” Udtalelsen kom fra Bjarne Corydon i en debat, jeg var en del af i sidste uge.  Og jeg kunne ikke være mere uenig. Debatten foregik, da Vibeke Koushede, en af Danmarks førende forskere i mental sundhed, blev indsat som ny dekan på Det Samfundsvidenskabelige Fakultet. Som økonom fra selvsamme fakultet er mit perspektiv: Gør det modsatte - lad være med kun at lytte til økonomerne! For vi har brug for kreative, unge hjerner, som skaber fremtiden med udgangspunkt i mennesker. Ikke penge. Og det er de færreste økonomer, der evner lige netop dét. De fleste økonomer – og yes, det er en generalisering – kloger sig på begivenheder, der allerede er indtruffet. Det er uanset, om de sidder i virksomheder, ministerier, revisionshuse eller nationalbanker. Lad os nu have en smule selvindsigt. Overskriften for indsættelsen af den nye dekan var ‘social imagination’, hvor keynote-speaker Geoff Mulgan stillede spørgsmålet: Hvorfor skaber vi altid en pyramide, når vi tænker på organisationer? Hvor er vores forestillingsevne henne? Og netop at kunne forestille sig en fremtid med udgangspunkt i mennesker og samfundet, må være en kerneopgave for Det Samfundsvidenskabelige Fakultet. I tæt samarbejde med virksomheder og andre organisationer. Og gerne Clever. For i Clever har vi et princip.  Når vi udvikler og forsøger at tænke fremtiden, skal det altid gøre noget godt for mennesker eller vores samfund. Fx spare tid. Minimere CO2-udledningen. Give økonomiske gevinster. Og hvis vores innovationer ikke gør det, så dropper vi dem. Derfor har vi skabt et abonnement til elbiler, så man ikke skal tænke over strømpriser, eller hvor man lader. Vi har genskabt tankstationen i et sanseligt design, hvor vi tænker biodiversitet ind fra start. Vi har opfundet en ny organisationsmodel – medledelse - hvor vi leder hinanden med afsæt i tillid, transparens og ligeværdighed. Vi har opfundet systemer, der balancerer elnettet og oplader bilerne, når strømmen er grønnest. Og det er blot et par eksempler. Havde udgangspunktet udelukkende været et dækningsbidrag i et Excel-ark frem for mennesker var det aldrig sket. Så hvis jeg kunne have én ambition for Det Samfundsvidenskabelige fakultet, er det at koble uddannelser som psykologi med antropologi og økonomi. Så vil vi kunne udklække dygtigere mennesker og stærkere ledere, der forstår mennesker, økonomi og samfund. Og hvordan det hænger sammen. Og det er jeg sikker på vil skabe de bedste forudsætninger for at udvikle nye smarte produkter, løsninger og organisationer med udgangspunkt i mennesker. Vibekes "motto" er: “Ingen kan alt, alle kan noget og sammen kan vi mest.” Det tror jeg i høj grad ville være gældende, hvis vi arbejdede sammen på tværs af vores fagligheder eller ligefrem blander faglighederne i mere markedsrettede uddannelser. Stort tillykke Vibeke. Jeg hepper og håber dine visioner bliver til virkelighed.