Beitrag von Handelsblatt

Etwas nachdenklich lässt mich der verordnete Wandel bei Bayer schon zurück. Strukturen zu verändern, anstatt einfach nur klassische Maßnahmen wie Sparprogramme und Preiserhöhungen abzuspulen ist sicher ein guter Ansatz, ebenso wie bei Kritik eher auf Dialog statt auf mehr Sendung und Überzeugung zu setzen. Mit Sicherheit braucht der Konzern keine zwölf Hierarchieebenen, da fallen natürlich Rollen weg. Und das verlagert wiederum Entscheidungen und Verantwortung in die Teams - so weit, so vielversprechend. Gleichzeitig entsteht der Eindruck, dass hier vor lauter Begeisterung für Selbstorganisation die real existierenden Erfahrungswerte ignoriert werden, die es hier draußen schon gibt - auch und gerade zu den Risiken und Kehrseiten der großen Freiheit. Wir wissen bereits, dass Teams, sich selbst überlassen, erhebliche Probleme bei der Entscheidungsfindung haben können. Wir wissen, wie wichtig klar vereinbarte Verantwortungsbereiche sind, in denen Teams frei handeln können - ich habe noch nicht sehen können, dass das bei Bayer angegangen wird. Wir wissen, dass Selbstorganisation Konflikte provoziert, mit deren Auflösung die Teams eventuell wenig Erfahrung haben. Kommunikationsbedarfe steigen, Vernetzung muss aufgebaut werden, Verantwortlichkeiten verlagern sich. Wenn das nicht stattfindet, führt das große Experiment Selbstorganisation auf Teamebene eben nicht zu Engagement und Innovation, sondern zu Abkapselung und konservativem Verhalten. Ich fürchte, dass man am Ende fehlende "Reife" der Menschen dafür verantwortlich machen wird. Das wäre für die Beteiligten schmerzhaft und für das Unternehmen eine verpasste Chance.

Jeder, der mit Bayer zu tun hat – natürlich unsere Beschäftigten, aber auch Kunden, Geschäftspartner, Aktionäre und Journalisten –, begegnet derzeit dem Kürzel #DSO. Es steht für „Dynamic Shared Ownership“ und ist der Name des neuartigen Organisationsmodells, das wir momentan bei uns einführen. Auf unserer Homepage erklären wir, was sich genau dahinter verbirgt, warum sich #TeamBayer gerade fundamental verändert – und was unsere Stakeholder davon erwarten können. https://lnkd.in/e_6CaE_7

Was verbirgt sich hinter "Dynamic Shared Ownership", dem neuartigen Organisationsmodell von Bayer? Was sind die Hintergründe und wie sollen Kunden, Beschäftigte und Aktionäre davon profitieren? In diesem Interview beantwortet Vorstandsmitglied Heike Prinz die wichtigsten Fragen zu #DSO und zur Zukunft von Bayer.

Führungswechsel bei #BASF: Mit Ablauf der Hauptversammlung diesen Donnerstag übernimmt Markus Kamieth den CEO-Posten bei dem Chemiekonzern und löst Martin Brudermüller ab, der nach insgesamt 36 Jahren bei BASF ausscheidet. Kurz vorm Ende seiner Amtszeit haben mein Kollege Bert Fröndhoff und ich Brudermüller in Ludwigshafen interviewt. Seine Worte sind klar und fordernd, wie man ihn in seiner CEO-Rolle kennt. „Der Standort Deutschland fällt international zurück, es sieht wirtschaftlich nicht gut aus“, sagt der scheidende Vorstandsvorsitzende im Interview mit dem Handelsblatt. Frustrierend dabei sei: „Die Wirtschaft dringt mit ihren Sorgen und Rufen in der Bundesregierung nicht mehr durch.“ Brudermüller steht mit seiner Kritik nicht allein da. Zuletzt hatte sich etwa das arbeitgebernahe Institut der deutschen Wirtschaft (IW) besorgt über den Standort geäußert.  Auch die vier großen Wirtschaftsverbände appellieren an Bundeskanzler Olaf Scholz, dringend Maßnahmen zu ergreifen, die einen wirtschaftlichen Aufbruch in Deutschland fördern. „Deutschland bleibt weit unter seinen Möglichkeiten“, sagt Brudermüller. „Wir brauchen einen großen industriepolitischen Wurf, der das Land zukunftsfähig macht.“ Seine Bilanz im Konzern fällt durchmischt aus: Gewinne und Renditen von BASF sind heute schwächer als 2017, was auch am konjunkturellen Umfeld der Chemiebranche liegt. „Heute wird die Agenda wie nie zuvor mit Themen von außen gefüllt: hohe Energiepreise, Regulierung, ständig neue geopolitische Krisen“, sagt Brudermüller. Das verändere Unternehmen und Manager deutlich. Wir haben mit ihm natürlich auch über BASFs Engagement in China gesprochen, darüber, wie er die Risiken dort bewertet und ihn gefragt, welchen Tipp er jungen Chefs mit auf den Weg gibt. Das ganze Interview können Sie hier lesen (Abo nötig):

Radikaler Wandel bei Bayer: Das "Handelsblatt" sprach mit Bayer-Vorstandschef Bill Anderson über den umfassenden Konzernumbau, der Hierarchieebenen abschaffen und Tausende Jobs kosten wird. Bis Ende 2024 soll die Transformation zu 70 % abgeschlossen sein, mit dem Ziel, ab 2026 jährlich zwei Mrd. Euro einzusparen. Anderson kritisiert die interne Bürokratie, die das Unternehmen lähmt, und plant, diese durch ein neues System der Zusammenarbeit mit weniger Hierarchie und mehr Eigenverantwortung der Teams zu ersetzen. "Bayer kann wie kaum ein anderes Unternehmen einen Beitrag zur Bekämpfung von Krankheiten und zur sicheren Nahrungsmittelversorgung in der Welt leisten. Aber dieses Potenzial wird nicht voll genutzt. Als ich dann den Job antrat und mit vielen Mitarbeitenden sprach, wurde mir klar, woran das liegt: Die interne Bürokratie lähmt das Unternehmen. Unternehmen sind überladen mit Hierarchien, komplexen Entscheidungswegen, langwierigen Budgetprozessen, kleinteiligen Performance-Zielen und starren Regeln. Je größer eine Firma wird, desto mehr professionelle Manager heuert sie an, die wiederum neue Prozesse schaffen und kontrollieren wollen. Das ist die Geburtsstunde der Bürokratie. Wir haben alle bei Bayer bestehenden internen Regeln zusammengetragen. Dabei kam ein Dokument mit 1362 Seiten zusammen. Für jeden Schritt gab es bei Bayer eine Vorschrift, und wenn nicht, wurde eine geschaffen. In Deutschland und Europa gibt es diesen Drang, alles genau zu reglementieren, bevor man überhaupt loslegt. Das zeigt sich auch beim Thema Künstliche Intelligenz (KI). Wir müssen diese Technologie sicher mit klaren Prinzipien begleiten, etwa was KI nicht tun darf. Aber wir brauchen in diesem Rahmen keine Regeln bis ins kleinste Detail. Das behindert nur den Fortschritt und die mit diesen Technologien verbundenen Chancen." Die neue Führungsstrategie sieht vor, dass 95 % der Entscheidungen von den Teams selbst getroffen werden, wobei Führungskräfte als Impulsgeber und Coaches fungieren sollen. "Die Teams sollen sich anhand klar gesteckter Ziele im 90-Tage-Rhythmus entsprechend ausrichten und auch ihre Ressourcen und Budgets eigenständig steuern. Das ist der Kern unseres „Dynamic Shared Ownership“-Modells. Gerade schaffen wir jede Woche 50 neue solcher Teams für konkrete Projekte und Missionen. Es sind jetzt schon 650, am Ende werden es Tausende sein. Manche wird es dauerhaft geben, sehr viele nur für eine bestimmte Zeit und Aufgabe." https://lnkd.in/et4C9xHc

"Erst stellen wir brillante Leute ein, dann fesseln wir sie mit Hunderten von Regeln – so kann ein Unternehmen im 21. Jahrhundert nicht erfolgreich sein." Für mich einer der zentralen Sätze im lesenswerten Interview mit Bill Anderson, CEO der Bayer AG, in der FAZ online vom 9. März 2024. Vielen Dank, Bill Anderson, für diese zukunftsweisenden Einblicke in die Bayer Strategie! Worum geht es? Bill Anderson lässt uns an seiner Vision einer entfesselten und von Regeln und Hierarchiestrukturen entschlackten Organisation teilhaben. Mutig, aber aus meiner Sicht eine folgerichtige Konsequenz der immer weniger planbaren und volatileren Rahmenbedingungen für Unternehmen in der wirtschaftspolitischen Gemengelage - je volatiler, desto dramatischer sind für Unternehmen die Konsequenzen aus altgedienten Organisationsstrukturen, spitz zulaufenden Entscheidungspyramiden und einschränkenden, bürokratischen Entscheidungsprozessen. Eine agile, den sich ständig ändernden Herausforderungen gegenüberstehende Organisationsstruktur bedarf kurzer, schneller und flacher Entscheidungswege und -prozesse. Leider besteht aus meiner Wahrnehmung heraus hier noch großflächig Handlungsbedarf, der mit einem tiefgreifenden Change of Mindset beginnen muss. Ich hoffe, diese und weitere Beispiele mutiger Unternehmenslenker:innen finden viele Nachahmer! #agileOrganisation; #Transformation; #Volatil; #

Neuer Beitrag aus der Serie: "Neulich im Golfclub: Übertriebener Personalabbau durch neues Management" von Prof. Dr. Peter Hoberg Worum geht es? "An diesem Tag war die Stimmung sehr trübe, weil jeden Tag ein anderes Unternehmen einen wesentlichen Personalabbau angekündigt hatte, und das in großem Umfang. Es gab einen Streit über die Ursachen. Zunächst wurde über die Bayer AG diskutiert." Wenn Sie das Thema interessiert, können Sie hier den ganzen Beitrag lesen👇 https://lnkd.in/eWxyzstB #Controller #Controlling #Personal #Personalabbau #Personalmangel #Management

Neben Politik und Verwaltung sind insbesondere angestellte Top-Manager und Dampfplauderer wie Dr. Martin Brudermüller ein Grund für Deutschland schwache wirtschaftliche Position. Er weiß alles besser und kennt natürlich alle Fehler der anderen. Ein Profi im Fachbereich "Vortäuschung von Kompetenz und Engagement". So engagiert, dass er sich regelmäßig "erzürnt". Schaut man mal beim ihm hinter die Kulisse, ist jedoch nicht viel mehr als Palaver zu entdecken. Zur Beurteilung seiner persönlichen Performance bei BASF reichen zwei Zahlen plus Benchmarks: Aktienkurs BASF am 18. Mai 2018 (Amtsantritt Dr. Brudermüller): 87,71 € Aktienkurs BASF am 19. April 2024 (letzter Freitag): 50,73 € (MINUS 42%!!!) Zum Vergleich: DAX am 18. Mai 2018 bei 12.277,36 DAX am 19. April 2024 bei 15.611,92 Der DAX ist in diesem Zeitraum um ca. 27 % gestiegen. Dow Jones am 18. Mai 2018 bei 24.774,97 Dow Jones am 19. April 2024 bei 38.101,92 Der Dow Jones ist in diesem Zeitraum um ca. 54 % gestiegen. Macht für mich ein Performance-Delta von ca. 70-90%. Totalausfall also. Aber daran ist wahrscheinlich auch die Ampel schuld. Derartige Low Performer gehören aussortiert und in die Rente geschickt. Ich kann einfach nicht fassen, dass diese #NieteinNadelstreifen auch noch Aufsichtsratsvorsitzender bei Mercedes-Benz AG wird. Wer entscheidet sowas? Jede(r) Unternehmer(in) würde sich eher aus dem Fenster stürzen, bevor er oder sie Herrn Dr. Brudermüller irgendwelche weitere bzw. neue Verantwortung übertragen würde. Es würde mich sehr interessieren was Prof. Dr. Florian Becker über diese Vorgang denkt. 😅 🤷♀️ Ola Källenius und sein Team haben mein Mitgefühl.

Unsere Identitäts- und existenzielle Krise resultiert aus einem tiefgreifenden Orientierungsverlust, sichtbar in der Null-Bock-Nation. Die moderne Gesellschaft bietet keine komplexitätsreduzierte, historisch abgeleitete Identität mehr, was die Integrität und Motivation eines tradierten Ausführerschwarms gefährdet. Ein sinnerfülltes Leben erfordert die Synthese gemeinsamer Potenziale, nicht die Pflege individueller Eitelkeiten und oberflächlicher Machtredundanzen. Realität und Wahrheit sind nicht identisch. Vor dieser Krise habe ich vor einer Dekade bereits gewarnt und sie zuletzt in „AI-Thinking“, „Infosomatische Wende“ und „The Age of Sapiocracy“ systematisch begründet. Wir erleben den Verlust strategischer Intelligenz als Orientierung. Eine Kultur des effektiven strategischen Fragens ist wichtiger als der Tumult effizienter taktischer Antworten. Reduktionismus und analoge Denkweisen müssen überwunden werden; echte digitale Transformation ist der Schlüssel. Eine Orientierung zur Intersubjektivität gibt der Menschheit ihren Sinn zurück. Kommunikation als Handlungsbeeinflussung ist plakativ, kein echter Narrativ zur Potenzialentdeckung. Das kumulative Wirtschaftsprinzip zeigt, dass mehr Interdependenzen zwar temporär mehr Wert erzeugen, aber auch Soziokratie ihren Preis hat. Inspiration matters – die Welt wird magisch für die Inspirierten. Intakte Orientierungsgewissheit ist essenziell für die Zukunft. #Identitätskrise #Orientierungsverlust #NullBockNation #SinnerfülltesLeben #GemeinsamePotenziale #StrategischeIntelligenz #DigitaleTransformation #Intersubjektivität #KumulativeWirtschaft #InspirationMatters #Zukunftsperspektive