Modeunternehmer Zegna im Gespräch: „Das allermeiste ist Made in Europe“

Signor Zegna, Sie haben Ihre Männermode in diesem Sommer in Mailand und in Florenz präsentiert. So wird der Kampf der beiden Städte um die Vorherrschaft in der Männermode natürlich nicht entschieden. Es geht zum Glück nicht mehr um eine Rivalität. Als Mitglied im Kuratorium der Camera Nazionale della Moda habe ich gerne die Einladung angenommen, hier in Florenz unsere Zweitlinie Z Zegna zu präsentieren. Wir reden nicht von zwei verschiedenen Veranstaltungen in Mailand und Florenz, sondern von einer italienischen Männermodewoche. Mein Motto ist: Eins plus eins macht drei. Das gilt auch für Ihre Haupt- und Nebenlinie? Mit vereinten Kräften steht unter dem Strich mehr als nur die Summe der einzelnen Teile. Was unsere Markenstrategie angeht: In unserer Zweitlinie geht es darum, ein jüngeres Publikum anzusprechen, sie ist urbaner, moderner, zugänglicher, mit mehr Technostoffen. Viele Marken versuchen heute, die Kunden verstärkt über eigene Geschäfte zu gewinnen. Sie auch? Mein Motto ist: zwei Drittel über eigene Geschäfte, ein Drittel im Großhandel. Anders als die börsennotierten Wettbewerber zählen wir aber die von Dritten betriebenen Franchisegeschäfte zu unserer Einzelhandelssparte. Warum? Diese Geschäfte laufen unter unserem Namen, führen unsere Produkte und werden über unsere technischen Systeme beliefert. Ich sehe das mit den Augen des Kunden. Wer in unser Moskauer Geschäft kommt, sieht ja nicht, ob es eigengeführt ist oder durch einen Franchisepartner. Der Großhandel bleibt aber wichtig? Ja, zum Beispiel können wir uns in einem großen Kaufhaus ständig mit anderen Marken vergleichen. Mit manchen Partnern im Großhandel, den wirklich großen Anbietern in aller Welt, arbeiten wir seit mehr als einer Generation zusammen. Da bekommt man wichtiges Feedback, da kann man viel lernen. Wie kontrollieren Sie Ihre Franchisepartner? Wir wählen schon genau aus, wer den Namen „Ermenegildo Zegna“ über sein Geschäft schreiben kann. Und wer ist das? Der, der zu uns passt. Und was passt? Alles, was uns gut verkauft und flexibel bleiben lässt, denn das ist heute überlebenswichtig. Wir sind ein international aufgestelltes Unternehmen. Jeder Markt hat seine Besonderheiten. Wir können es in Vietnam nicht so machen wie in Alaska. Glokalisierung ist überlebenswichtig. Ich kann aber meine Nase nicht in jedes Detail stecken. Da gibt es andere, die das besser können. Manchmal scheinen Sie es aber selbst besser zu können. Sie haben vor fünf Jahren den Vertrieb in Brasilien durch Dritte ganz ins eigene Haus geholt. Das stimmt. Wenn es die Möglichkeit gibt, greifen wir zu, zahlen also die Franchisenehmer aus oder machen ein Joint Venture. Das haben wir vor zehn Jahren in China auch so gemacht, und wir sind damit sehr gut gefahren. Gerade war ich in Dubai: Auch im Mittleren Osten, einem ganz entscheidenden Luxusmarkt, werden wir den Vertrieb in die eigenen Hände nehmen. Warum die zusätzliche Arbeit und Verantwortung? Wir brauchen den direkten Kontakt zum Kunden. Im Franchisegeschäft weiß man nie genau, wer was kauft. Wir ermitteln Absatzzahlen heute geradezu wissenschaftlich. Unsere Läden lassen uns direkt beim Kunden sehen, was gesucht und gefragt ist. Wie meinen Sie das? Wir haben es gelernt, die Wünsche unserer Kunden zu lesen. Sie arbeiten mit Big Data? Nun, Big Data ist das vom Volumen der verarbeiteten Daten her vielleicht noch nicht ganz. Aber wir haben ein ausgefeiltes System zur Analyse der Kundendaten. Mystery Shopping, Net Promoter Score, Customer-Relationship-Management - das alles gehört zu unserem Vokabular. Wobei ich das Mystery Shopping leider nicht selbst machen kann, weil man mich in den Läden leider erkennt. Was bringt das alles? Ganz einfach: Wir wissen genau, welche Hemden in welchen Farben nachgefragt werden, welche Anzüge sich gut verkaufen, ob ein blaues oder grünes T-Shirt mit einer weißen oder khakifarbenen Hose gekauft wird. Darauf können wir dann die Fertigung und den Vertrieb einstellen. Das ist besonders wichtig angesichts der vielen Kunden, die auf Reisen shoppen. Dann hat sich der teure Aufbau eines engmaschigen eigenen Ladennetzes also ausgezahlt? Auf jeden Fall. Vor 15 Jahren machten wir unser Geschäft zu einem Drittel in eigenen Läden und zu zwei Dritteln im Großhandel. Heute ist das, wie gesagt, umgekehrt. Das gibt uns Kundendaten an die Hand, die wir sonst nie bekommen hätten. So sehen wir, was die Kunden wirklich wollen. Entsprechend können wir unsere Werbe- und Verkaufsaktivitäten und die Produktion nahezu passgenau steuern. Das ist besonders in der Verbindung zu den Daten aus dem Online-Verkauf zu sehen. Und der Online-Verkauf sollte mindestens so groß werden wie der Verkauf über einen der Top-drei-Läden. Und die Kunden mögen die Abschöpfung der persönlichen Daten? Ja, warum denn nicht? In Deutschland ruft man da schnell nach dem Datenschutz. Das mag sein. Aber die Erfahrung haben wir mit unseren deutschen Kunden nicht gemacht. Früher hatte man die Kundenmaße doch auch in den Büchern stehen, manche nannten es das Weiße Buch, andere das Schwarze Buch, mit Größen, Schnitten, Extras. Nun hat man es im Computer. Die größte Herausforderung für uns war es, die Daten zentral zu sammeln. Aber viele Kunden werden sensibler, was ihre persönlichen Daten angeht. Das glaube ich nicht. Wir haben die Systeme eingehend getestet und gegenteilige Erfahrungen gemacht. Wir verbessern die Einkaufserlebnisse der Kunden. Übrigens sind wir in den großen deutschen Städten vertreten. Aber noch nicht in allen. Wir haben sechs Geschäfte, verdoppeln gerade die Größe des Düsseldorfer Ladens und eröffnen einen Outlet-Store in Metzingen. In kleineren Städten lohnt es sich nicht? Wenn man gute Handelspartner hat: nein. Es hat keinen Sinn, einen Laden in Stuttgart zu haben, wenn man über Breuninger verkaufen kann. Und wo sind für Sie international die Märkte der Zukunft? In China sind Sie schon seit 20 Jahren ... ... In China geht es jetzt eher um Stabilisierung. Wichtig sind vor allem die Golfstaaten, Russland und Amerika. Der Markt wird größer. Die politische Lage in Russland ist gerade leider nicht sehr hilfreich. Dafür hat die Nachfrage in den Vereinigten Staaten wieder angezogen. Auch Japan ist zurück. Der japanische Yen ist im vergangenen Jahr deutlich abgewertet worden. Ja. 20 Prozent Währungsschwankungen binnen weniger Monate: Das hat uns Umsatz gekostet, da kann man nichts dagegenhalten. Das schneidet in die Gewinnspanne. Denn man kann ja die Preise nicht einfach erhöhen. Aber wir haben in Japan keine Kunden verloren. Im vergangenen Jahr hat die Zegna-Gruppe einen Umsatz von 1,27 Milliarden Euro gemacht. Wie hoch wird das Umsatzplus 2014? Das sage ich Ihnen dann am Ende des Jahres. Andere Modehäuser wie Loro Piana und Brioni wurden von französischen Konzernen übernommen. Wie schaffen Sie es, als Familienunternehmen selbständig zu bleiben? Man muss unabhängig bleiben wollen. Unsere Familie ist sich da einig. Wir sind ein reines Familienunternehmen, nicht an der Börse notiert und keinem Fremdkapital verpflichtet. Und das ist kein Hindernis? Nein. Natürlich ist man mit Fremdkapital schneller unterwegs. Aber wir lieben es, alle Fäden in der Hand zu halten. Investitionen in neue Läden kosten aber zum Beispiel viel Geld. Schon. Wir sehen aber, dass im Markt Platz für Unternehmen unserer Struktur und unserer Größe ist. Aber man muss sich nach der Decke strecken. Man braucht Energie, Mitarbeiter und Mittel - und die haben wir, dazu brauchen wir auch keine Finanzmärkte. Wie wichtig ist vor diesem Hintergrund Stefano Pilati, der seit einem Jahr als Chefdesigner für Ihre Marke arbeitet? Sehr wichtig. Man muss innovativ und mutig sein. Wir brauchen einen kreativen Motor. Denken Sie an die Couture-Linie, die er für uns entworfen hat. Da stehen die Leute vor dem Geschäft hier in Florenz und fragen: „Ist das Zegna?“ Ja, das ist auch Zegna. Diese exklusiven Entwürfe gibt es aber nur in wenigen Zegna-Geschäften. Die Couture-Linie nur in 30 Läden zu verkaufen ist richtig. Dafür braucht man das richtige Publikum, wie in London, Paris oder Rom. Ist das, was Zegna macht, eigentlich noch „made in Italy“? Das meiste. Wir haben aber auch Fabriken in der Schweiz, wo übrigens die meisten Arbeiter Italiener sind, in Spanien, der Türkei und Mexiko. Also ist nicht alles „made in Italy“. Alles ist „made by Zegna“, das allermeiste ist „made in Europe“. Wir haben unsere Qualitätsstandards, wir kontrollieren die Produktion und die Lieferkette. Das ist so, und das wird auch so bleiben. Kontrolle ist Ihnen so wichtig, dass Sie gerade 60 Prozent der 2564-Hektar-Farm „Achill“ in Australien gekauft haben. Steigt Zegna nun in die Landwirtschaft ein? In gewisser Weise schon. Wir haben zwar genug Grundbesitz in unserer Heimatregion. Aber es ist beruhigend, auch Land in Australien zu haben. Wir machen das, um Merinoschafe auf die Wiese zu stellen. Das soll unsere Beschaffung an erstklassiger Wolle sichern. Und wie viele Schafe brauchen Sie für all die Anzüge, Signor Zegna? Abertausende.