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キャッチボール。相手にボールを投げる。相手はそのボールを受け、投げた相手にボールを投げる。野球の基本です。 これって、組織内でも同じです。相手に話をして、その話が理解納得できれば、相手はその話への意見等を述べる。 これが、言葉のキャッチボールです。しかし
ミーティング中、黙って下を見つめる幹部。こちらから質問すると、得意げではないけれど、しっかりとした意見を述べる。 ただ、ミーティング中は、意見を述べる他の幹部の方は、一切見ないまま終了。 終了後、社長が私に、しっかりとした意見は持っているけれど、相手を見
組織内で、孤立感が湧いてしまうと、仕事自体が投げやりになる。 それでは、生産性も効率性も問うことは出来ない。 そんな内向きな姿勢が排除できるように、互いの存在価値を高める、一人はみんなのために、みんなは一人のためにを実践できるチームにすることが必須である
目的意識を大切にする。それは、個人であっても、組織であっても同じ。 何故、するか。この問いに、応えることが、大義である。 その後、どうするか。これがやって来る。 目的があって、その達成への方法を考える。 こんな単純な事であっても、組織改革を見ていると、全
顧問先にて、定例のサブリーダーたちとのミーティング。各部門の取組み、質疑応答など。何が真のテーマか。品質管理は、チェック、検査も重要ですが、合格品を出す方法を全スタッフで実践することが肝心です。 終了後、幹部会議。本日は、業務多忙のため、短縮バージョンで
自社の取組みが、どのように見られているか。評価されること。 内向きになれば、ついつい軽んじてしまいがちです。どんな取り組みであっても、狙った行動であれば、結果として成果を生み出したい。その成果を生むまでの行動評価。これが最も重要です。 目標を見失っていな
先日、中小企業の2代目社長と面談。社長の横には、工場の責任者の方、営業のトップの方が、一人ずつ。 こちらは、ゴムの精錬加工業。本社以外に2拠点ある。 さて、企業の課題について、色々話す。社長さん曰く、人手不足と光熱費や原材料高騰、価格転嫁は、やはり難題だと
組織内コミュニケーション。組織の存在と共に、長らくずっとその課題として、消えることがない。 組織として、事業が成功し、発展し、その規模が大きくなればなるほどに、脆弱となる組織内コミュニケ。 あるいは、組織として、小規模であっても、上手く機能しない組織内コ
組織には、仕事がある。基本、仕事とは大変なものである。 常に創造的なこと、これが仕事である。この仕事を甘く考え、例えば、右から左へと軽く流すことだと捉えれば、その仕事は死んでしまう。 つまり、アップデートは起こらないということ。 絶えず、考えながら仕事を
顧問先にて、事業承継者の方と面談。業績の評価、近況など話すテーマは多い。 危機感。経営のテーマに必ず必要な姿勢です。十分である、問題ない、現状維持。このような姿勢は、危機感の最大の敵です。 目標達成をゴールだと考えている経営者、幹部がいるとしたら、それは
ご訪問くださいましてありがとうございます。Mrs.エステティシャン花音です。先週、久しぶりにシネマデートしてまいりました。珍しく、主人からのお誘い🤭「もしも徳…
社内の業績を経過監視するために、必要な事は目標設定。 この目標設定の無い組織は、結構多い。単に売上の結果を見ているだけの組織と同じくらい多い。 どこをどう伸ばすか。何を進めて、何を止めるか。このために必要な事は1つ。 具体策です。この具体策を練り上げるた
先日、知り合いの事業承継絵者の方と電話でお話。定期に行っているので、近況の変化や課題など。 現場作業を誰がリードするか。そこは自動車業界の町工場。 フロント、作業現場と大きく分かれている。今、フロントの担当者は、現場出身が故に、自身は、現場を仕切れている
リスク。この言葉を目にしない日はない。それほどに、リスクとは可視化が必要なものです。 ISOで言うところの“不確かさの影響”。自分にとってのリスク。自社にとってのリスク。 しかし、リスクを可視化している個人も組織も、実はそんなに多いとは思いません。個人は
経営に仕組みを。これは、原理原則ですし、いつも意識的に推進しています。 顧問先では、当たり前ですが、そうでない訪問先で、時に、怪訝な顔をされますが、経営を仕組みで管理されている組織はそんなに多くはありません。 管理=束縛。そんなイメージが強く、うちは明る
人の言葉や行動に影響を受けて、私たちは、自分自身を叱咤激励できます。だから、反省もできます。 良い事ばかりを受け入れて、良くない事は受け入れない。そんな器用な人はいないと思う。 私生活に嫌な事があれば、その度合いによっては、仕事に影響が出ます。仕事で不都
組織は、そのトップの姿勢ですべてが変化します。変化は、絶えず、するか、しないかで分かれます。 変化する組織は、当然変化のリスクを考慮して、それでも、変化しないと、未来は描けないと判断し、その道を進みます。 変化しない組織は、変化するリスクにだけ着目し、何
中小企業を見ていて、未だにそんな会社がある?と出遭う場面がある。 それは、自社の業績を従業員に公開していないところである。 もちろん、従業員はその事に不信感を持っている。自分たちの生活と社長や経理担当の奥さんの暮らしぶりを、見聞きすれば、当然のその格差に
組織の課題について。経営者を筆頭に、幹部達も揃って、しっかりと議論する時間、場所が必要です。 1月に1回でいいのです。時間は、2時間を上限として、必ず役割として実施すること。 準備することは、担当の課題です。外部環境、内部環境をしっかりと分けて可視化する。
毎月の業者さんとのランチミーティング。1カ月間の情報交換。業界の現状は、まだまだ目先の事ばかり。 中小企業は、人手不足と価格転嫁に大きな問題を抱えている。しかし、私の一番の心配事は、それに対応するトップマネジメントのスキルの現状である。 目先の事しか、見て
顧問先にて、社長さんと面談。近況など色々話す。 社長さんと一緒に現場を回って、会議室へ。午前中は、サブリーダーの方達とミーティング。良い事、悪い事、色々話し合って終了。良い事は、定着させ、悪い事は即改善。 昼食後、幹部会議。業績の評価、良い数値、まだまだ
目の前の事実。今までやって来た事への反省。立ち止まって、考える機会を持った時、その人が何を考えるか、考えることができるか。これは、その人が、これからの進むべき道を考える際、どうしても避けては通れない機会であろう。 やりたいことがある。今できることがある。
社員教育の捉え方。これは、人を大切に出来る組織かどうか。どんなにテクノロジーが進化しようと、ロボットが工程内に組み込まれようと、人の替わりは、出来ないのである。 ただ、人口減は、日本も含め、世界的な流れとなっている。 そこで、その人を採用し、教育し、定着
人数によって、製品製造の生産性が増減する。技術系は、その代表である。 しかし、実際にその人数の利点を活かせず、むしろ現場では、いつも交通渋滞が発生している。 工程管理とそのリード。ここに大きな課題がある。工程管理とは、何をどうすることなのか。現場の長が、
顧問先にて、社長さん、役員のみなさんと面談。5月から新しく顧問先に加わった企業。 社長さんは2代目で、弟さんと最も長く勤める方が役員。業績、自社の成績、そして課題。 課題は、何故そうなっているか。その現状と背景を確実に分析すること。 企業は、数値で計測でき
顧問先の幹部スタッフさんとの定期電話ミーティング。業績の評価、課題の進捗について。 業績は、ボチボチとのこと。業績については、狙いがとても重要で、そこだけは、はずしてはいけない。 あと、課題について。新しい技術を身に付ける、あるいは、スキルアップに関して
顧問先にて、社長さんと面談。経営、業界、今後、テーマは多い。 続いて、事業承継者の方と面談。毎週の電話ミーティングで話しているので、内容は軽く。もう一人候補生が居るが、目下のところ、その差は開くばかり。 決め手は、向上心と現状に対するアップデート力。部下
視野を広く。この言葉を使うケースが多い。つまり、現状では、視野の狭い人たちが多いということ。 視野が狭い人が、幹部クラス、事業承継者やその候補生、現在の経営者なら、致命傷です。 視野が狭いと、情報量も少ない。思慮も浅いから1つの情報から学ぶことが更に少ない
顧問先の事業承継者の方と毎週の電話ミーティング。現状などを伺う。 課題の可視化。十分に出来ているが、取り組み方が中々難しい。 人心コントロール。相手の弱みにつけ込んではいけません。まずは、相手のテリトリーに入って、相手の得意、好きな事を利用し、こちらのや
顧問先にて、事業承継者の方と面談。業績の評価、課題の進捗など。 前月、入社した方のその後。なんと既にリタイヤとのこと。前職での精神的なダメージが残っていて、お医者さんからのストップらしい。 働き盛りの年齢故に、奥さんも大変だろう。 面接時に、話してくれて
「社長のあのメールは何なんですか」『あれで、みんなと情報共有できているという意味だろ』これは、聞くとは無しに、耳に入って来た事務所内の言葉。 「そんなわけないじゃいじゃないですか」『わかるよ、でも誰もそれについて言えないから』「・・・」終了したようでした(
顧問先の幹部スタッフさんと定期電話ミーティング。月始めだけに、前月の業績について。まずまずで何より。 今、課題としている事について、少しお話。社内ルールのアップデート。 組織は、その規模、取り扱う製品やサービスに応じた社内ルールを決めること。決めたルール
顧問先にて、午前中、毎月の会議。その前に、社長さんと面談。色々話す。 会議では、前月度の業績、課題の進捗、参加メンバーの意見等。意見の多い、内容の濃い人は、意識が高く、そうでない人は低い。 個人差はある。だが、落ちこぼれはなくさないといけない。 終了後、
片付けサポートをさせていただいていて、 「この方はなぜ?今まで 片付けられなかったのだろう?」 と 思うぐらい、 片付け作業がサクサク進み、その後のキープ力…
互いの思いが一緒になれば、それだけで、組織内は十分活性化して来ます。これが、チームワーク構築の第一歩。 チームワークは、意思の疎通と共通の認識で成立しています。異なった意見があっても、問題ありません。 何が正しいか、それが共有できていればいいのです。ただ
ISOの審査で、関東、北陸へと行ってました。北陸新幹線に初乗りでしたが、快適です。 今回も長旅でしたが、考える時間、もの書く時間があって、とても有意義でした。 北陸では、年始の地震の爪痕がまだまだ残っていました。大変な思いをされている人たちに、政府の人たちは
ツールとは、あくまで手段。万能なツールはこの世にない。 しかし、能力がそれほど高くない人、特にポジションが幹部クラスになると、仕事が上手く行かないのは、それが出来ない個人のせいだと言う。 個人差は、あります。その差を埋めるのが、ツールです。つまり、手段で
組織がチームになること。組織開発では、目指すフォームです。 個々のスキルがアップし、互いの貢献度を実感し、相互作用が、互いの成長へと寄与する。理想だと言う人たちがいますが、それを否定する人はいません。 故に、自社が現状どのような状況なのか、分析、把握する
企業において、仕事が出来るという評価、とっても重要ですが、そこには落とし穴があります。 仕事が出来るという評価。例えば、営業なら業績の貢献度を、顧客獲得から得る売上などが基準です。品質保証部門では、クレーム率、不合格品発生率等です。 落とし穴とは一体何か
変化を好まない人が居ます。変化を変わることだと、単に考えがちですが、実際は、そうではありません。 私は、顧問先でもセミナーでも、変化とは、成長だと話します。 変化することは、偶然ではなく、必然であること。つまり、成長とは、意思を持って成すことであると。そ
顧問先にて、社長さんと面談。近況など。いつものように現場を回って、スタッフさんたちと挨拶、そして、ちょっと立ち話。 午前中は、サブリーダーたちとのミーティング。新メンバーも加わり、新鮮。各部門の取り組み等。課題は尽きないが、それは目標を持って、取り組んで
先日も顧問先の事業承継候補者とお話。今、現場で一番の課題は何か。それは、生産性を上げ、効率良く作業を進行させることだと。 しかし、今、そうなってはいないと。指示を出す方に大いに問題があると。よくありがちな話です。 本来は、指示を出す側の意図が、現場に伝わ
組織内で、必要とされているかどうか。この1点が、スタッフの存在価値。つまり、その実感があれば、長続き、所謂、定着への道筋は見える。 その際、大切な事は、そのことも社員教育の中で、教えて行くことです。 必要とされるスタッフになれと。スキルアップには、時間が必
顧問先の幹部スタッフさんと定期電話ミーティング。先週の業績の評価、課題の進捗について。 今年、4月から入社した新人たち、転籍組など、現状について伺う。経営の仕組みとして、教育訓練があるので、まずはそのルール通り、進めることが大切。 ルールに管理されるのでは
顧問先にて、社長さんと面談。近況や社内の課題等。 午前中は、業績評価の会議。数値の中身、課題、色々話し合う。参加者のコメントももらい、最後に当方がお話して終了。 続いて、個別面談。最近入社した若手さん。前歴でしっかりと教育を受け、考える姿勢があるので、話
本音を聞きたい。あるリーダーは、属するチームをリードする上で、互いの本音を打ち明ける機会が必要だと考えていた。 確かに、上辺の意見では、やり抜く力は育ちません。 では、本音とは、どういうものなのでしょう。 愚痴、弱音、期待。そんな風に捉えている。誰しも、
顧問先にて、社長、役員さんたちとの初会合。5月に契約を完了した顧問先。 午前中は、社内の数値目標を中心に、現状の課題をお聴きする。なるほど、みなさんには意識改革が必要であり、今回の契約は、グッドタイミングだったと思う。 昼食を挟んで、午後からは各部門のリー
顧問先で、事業承継者の方と面談。業績、近況など、色々伺う。 前月面接をされた方の入社が決まったとのこと。人手不足の中、ありがたい話。 キャリアのある人なので、定着させること。 ここ最近ではなく、もう何年も前、コロナ前からの課題である“人材”。確保、育成、
チャンスはどこにでも転がっている。しかし、見つけることは難しい。気付きを高めることが必要でしょう。 どうやって気付きを高めますか?よく聞かれます。 問題意識を持ちなさい。なんてことは言いません。 考える機会を増やすこと。それで充分ではないかなと思います。
ここに1つの質問がある。 料理を作る際、何を作るかを決めて、具材を買いに行く。あるいは、冷蔵庫の中身を見て、何を作るかを決める。 どちらを選びますか? この質問に対して、前者を選ぶ方が圧倒的に多いそうである。イコール、後者は、少ないと。 この質問は、起業