かっとばせ借金　打ち勝て倒産！！

破産など、全く必要の無い経営状況なのに、安易に破産を選択される経営者は少なくありません。

逆に、既に現形態での再生は不可能な状況なのに、あくまでも経営の維持に固執され、更に状況を悪化させる経営者も珍しくないでしょう。

どちらの例も、経営者に知識が無いことが原因で、引き起こされた悲劇であるのは間違いありません。

ただ、専門家に相談をしても、ひょっとすれば同じ結果になったかもしれません。


経営危機に陥ったとき、経営者がまず相談されるのは税理士さんだと思います。

税理士さんは、税務や財務の専門家ですから、財務的に経営の問題点を指摘し改善を促すのは得意分野です。

しかし、債務処理の専門家ではありませんから、経営危機が著しくなって手に負えなくなると、最後は弁護士さんへの相談を勧めるしかなくなります。

これは、法的整理・・・破産しか、もはや方法は無いだろうという判断です。

そして、弁護士さんに相談すると、案の定、破産を勧められることがほとんどです。

法的や私的、もしくは再生か整理という対応方法が様々に存在するにも関わらず、多くの弁護士さんが破産を勧められるのです。

これは、会社を整理する場合、もっとも効率的な方法が破産だと、弁護士さんは判断されているからでしょう。


整理を選択する場合、破産が最善の方法かどうかは別問題として、ここで問題になるのが、本当に整理しかないのかという事です。

再生は不可能であり、整理しか選択肢が残されていないから、破産という選択になるのですが、この判断が問題なのです。

弁護士さんにご相談になる案件の全てが、再生が不可能な状況だということではないでしょう。

中には、まだまだ再生が可能な案件も少なくないはずです。

しかし、そんな整理が不必要な案件でも、弁護士さんに相談に行かれると、破産を勧められることになってしまうのです。

なぜなら、弁護士さんは財務や経営のプロではありませんから、再生と整理の選択ついてのスキルは高くない方が多く、必然的に破産という選択になってしまうのでしょう。



既に、再生は不可能な状況なのに、目的も無く経営を続けておられる場合も同じですが、この様な選択されているというのは、経営者が判断できるだけの情報や対策を講じるだけの知識を持っておられないだけなのです。

知識が無いから、自ら判断する事が出来ず、合理性を欠いた方向に進んでしまわれるのだと思います。

経営危機での第１歩は、冷静な状況判断と基礎的知識の取得です。

現在の経営状況を、自らの目と知識で、冷静に把握するところから始めなければ、築き上げた事業や貴重な資産を無駄に消失してしまう事になってしまうかもしれませんね・・・。



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一概に税理士といっても、様々な税理士さんがおられます。

税務申告に関わる経理業務だけしかしない、経理担当のような税理士さん。

クライアントよりも、税務署にばかり顔を向けている税理士さん。

士業として、何があっても法律を優先する融通の利かない税理士さん。

どれも、税理士としては当たり前のことなのかもしれません。


しかし、依頼する経営者としては、正確無比な税務業務だけを期待しているわけではないと思います。

中小零細企業にとって、税理士さんは経営について相談できる身近な存在ですから、ある意味、経営者と同じ立場に立ったアドバイスをしてほしいのです。



ご相談者がお持ちいただいた決算書を拝見して、税理士さんがどの様なアドバイスをされていたのか疑問に思うことは少なくありません。

よくもここまで放置していたものだと不思議に思って尋ねてみると、税理士さんからは何もアドバイスを受けていないとのこと・・・。

財務諸表から解る、簡単な問題点さえも、税理士さんから指摘や説明を受けておられないのです。

財務の素人であるご相談者が聞かなかったのではなく、プロである税理士さんから何ら話がなかったのです。

決算をするのが業務で、決算書から得られた情報を活用するのは業務ではないとでも思っておられるのかもしれません。


多分、そんな税理士さんは、そんなに多くないと思います。

しかし、私どものご相談者に限れば、そんな税理士さんに依頼されている経営者が多いのです。

常に、顧客の経営状況を把握し、適時、具体的なアドバイスをするのが税理士さんのはずですが、それをしないから、顧客が経営危機に陥るのではないでしょうか。

迅速で効果的な対策をとれれば、大きな問題にならなかったのに、放置されたために経営危機に陥ったと言っても過言ではないと思います。



逆に、とんでもない税理士さんもおられます。

仕事柄、親しくお付き合いをさせていただいている税理士さんは少なくありませんが、皆さんとんでもない税理士さんなのです。

ある税理士さんは、クライアントさんの件で私どもにご相談に来られ、お断りしたのに強引にご相談料を置いていかれます。

クライアントから預かられたのかとお聞きすると、私のポケットマネーですとのご返答ですが、多分、１か月の顧問料が飛んでしまうでしょう。

その税理士さんにすれば、そんな僅かな費用よりも、クライアントが安定される方が大事なのです。


ある税理士さんは、クライアントの会社経営が一番で、経理業務や税務申告は２番という考え方です。

税理士という資格がありますから、法律を優先すべきなのですが、まずはお客様の経営を優先するスタンスを維持されます。

その後、法律等との整合性を図ろうとされるのですが、場合によれば目をつぶることさえあります。


ある税理士さんは、あらゆる方面からシミュレーションして、方法を検討されます。

いかにすれば、この会社は生き残ることが出来るのかを徹底して考え、その流れについて私に確認をされます。

そして、躊躇されている経営者を、これが最善の方法だとばかり、追い込むか如く行動に移らせるのです。


こんな税理士さんに出会うことが出来れば、中小零細企業の経営者は幸せでしょう。

この様な税理士さんに決算をお願いすれば、問題が起きても適切に対応できて、経営危機に陥る可能性は間違いなく低くなります。

中小零細企業は、税理士さんとの関係について、見直す必要があるのかもしれません。


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『無い袖は振れない』という言葉は、債権債務処理の場面においては、極めて重要なキーワードになります。

支払や返済をしなければならない債務があっても、そのための原資が無ければどうしようもないという意味です。

貸付のある金融機関等の債権者が、その債権を回収するために、督促をすることは当然の事、仮差押や裁判、さらには差押などのあらゆる対策を講じても、債務者に弁済すべき資産が無い『無い袖は振れない』状況であれば、債権の回収は出来ないのです。



資金繰りが悪化して経営危機的状況に陥っても、多くの経営者は、どんなことをしても経営を維持しようとされます。

その基本な対策が、経営を維持するために必要な資産を予防的に保全することになりますが、それが『無い袖は振れない』状況を作り出すということなのです。

いわゆる、無い袖は振れない状況にして、経営維持に必要な資産を、債権者の債権回収の対象から除外してしまうということになります。

以下の、資産の予防保全の３原則を活用し

　　　　1. 資産が知られない
　　　　2. 資産に価値が無い
　　　　3. 資産の所有が違う

現預金や不動産，有価証券や会員権，生命保険，高価な動産などの資産を予防的に保全してしまうのです。

そうすれば、債権者は債権を回収することが出来ず、債務者は事業継続に必要な資産を確保した状況で、経営の維持が可能という事になります。



しかし、経営の維持に必要な資産が、全て予防的な保全が可能という訳ではありません。

保証金や売掛金，給与などという資産は、第３債務者という相手方が絡みますから、その予防的な保全は難しくなります。

(第３債務者とは、債権者から見て、債務者に対して更に債務のある第三者。例えば、金融機関等の債権者が貸付をしている企業が、商品を納品している得意先企業は、金融機関等の債権者にとって第３債務者となります。)

相手方のある事ですから、経営者が自らの判断だけで、資産の予防的保全を実施出来ません。

しかも、相手方との間で、取引の契約をしている場合は、保証金や売掛金についての禁止事項が設定されていることが多いのです。

具体的は、担保の設定や債権譲渡について、契約の中で明確に禁止をしているため、資産としての価値を無くしたり、所有を変えたりという作業が困難になるのです。



これらの資産の予防的保全が、全く不可能というわけではありません。

ある程度の時間的猶予があれば、それなりの対応は可能ですし、相手方である第３債務者の協力が得られれば、具体的な予防保全策も可能になります。

第３者の管理会社を活用したり、第２会社を取引の間に挟んだりすることにより、資産としての所有権を無くすみとができます。

また、『相殺』を活用すること等で、資産としての価値をする事も可能になります。

この様に、第３債務者の協力が得られれば、ある程度の予防保全は可能になりますが、現実としては難しい作業になってしまいます。



この事を、債権者は良く知っており、売掛金等は債権回収の格好の手段とされることがあります。

その代表的なのが税金の滞納関係で、特に国税は売掛金の差押については躊躇しないようです。

決算書等から、どこに売掛金があるか十分に把握をしていますし、裁判所経由の手続きが不要ですから、極めて迅速に作業として進んでいきます。


金融機関では、この売掛金や保証金についての債権回収の姿勢には特徴があります。

大きな金融機関は、あまり積極的には取組まず、小さな金融機関ほど、債権回収の手段として活用しようという色分けが出来るようです。

売掛金や保証金を、債権回収の手段にしようというのは、その債務者企業に対して死刑宣告をする事になるからです。

第３債務者だからといって、得意先企業に差押をすれば、その取引企業である債務者企業は、ほぼ取引停止になるでしょうし信用は喪失してしまい、経営を維持することが難しくなってしまいます。

だから、メガバンクなどは、様々な社会的影響を配慮して、簡単には売掛金や保証金には手をださないのです。


しかし、小さな金融機関は違います。

全てがそうだとは言いませんが、貸付先の債務者企業がどうなろうが関係なしに、売掛金等に手を出してくることが珍しくありません。

先日も、大阪の信用金庫が、期限の利益の喪失通知とほぼ同時に、得意先の売掛金を仮差押しました。

債務者は、まだまだ頑張って経営を維持して、再生を目指そうとされていたのですが、この仮差押で得意先から取引を停止されてしまったのです。

この大阪の信用金庫は、その後、この債務者企業の経営者を呼びつけて、今後の弁済について詰問したというのですから驚きます。

収入の道を絶ったくせに、どうやって弁済しろというのでしょうか・・・。

未だに、金融機関の横柄な理屈で、人生を失う経営者は減っていないようです。


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『雇用を見直しましょう・・・』

経営改善の場面で、専門家といわれる方々が、必ず口にされる言葉です。

従業員の給与や賞与を圧縮したり、不要な従業員を解雇したりして、固定費を削減しましょうという事になります。

資金繰りが悪化し経営危機に陥った企業にとって、この取組みは、再生を目指すための経営改善の手段としては決して間違っていないのかもしれません。

しかし、経営改善においては、これが全てではありませんし、必ず優先すべき内容でもありません。



専門家でも、この雇用に関する費用の圧縮が、イコール『リストラ』，イコール『経営改善』だと思い込んでおられるような方が少なくありません。

特に、中小企業再生支援協議会に関係する士業の先生方は、必ずといっていいほど雇用関係費の圧縮から言及をされます。

その気持ちは理解できますが、あまりにも安易過ぎるのではないでしょうか。

雇用に関係する費用の圧縮は、たしかに固定費を削減し、販管費を圧縮するという効果があり、数字上では効果的に思えますが、致命的な問題となる逆効果にも留意しなければなりません。

これから、再生に向けて、全社挙げて頑張らなければならない環境なのに、従業員のモチベーションが下がってしまうかもしれないのです。

自分の給与が下がり、将来に不安を抱えることになるのですから、従業員の作業効率は下がって当然であり、結果として、経費の圧縮効果など帳消しにするほどの、売上低下や売上利益の減少という事になりかねません。

だったら、雇用に関する費用の圧縮には手を付けないという話ではなく、作業効率を落とさないために十分な対応が必要だということと共に、雇用に関する費用の圧縮よりも、優先して着手しなければならない対策がないのかということなのです。



経営改善には、あらゆる面からの対応が必要ですが、当然に優先して取り組むべき方向があります。

効果的な方向を優先して、力を入れて取り組まなければ、経営改善の成果は期待できませんから、まず取り組むべき方向を確定することが大事でしょう。

そして、その優先して取り組むべき方向は、売上粗利益率によって見出すことが可能なのです。


単純な図式として、売上粗利益から販管費を賄い、残ったものが営業利益になりますから、利益を増やすには売上粗利益を増やすか、販管費を減らすのかということになります。

そして、どちらに取り組むのかが、売上粗利益率によって判断できるのです。

例えば、売上が１億円で販管費が７０００万円の企業が、売上を２億円に増加した場合で考えてみましょう。

売上粗利益率が５０％の商売であれば、売上粗利益は５０００万円増加して利益を確保できるようになります。

しかし、売上粗利益率が１０％の商売であれば、売上粗利益は１０００万円しか増加せず利益を確保できません。

したがって、売上粗利益率が低ければ、売上増加に頑張って取り組んでも、簡単に売上粗利益は増えませんから、まず販管費の圧縮に取り組むことが効果的だということになります。

逆に、売上粗利益率が高ければ、少し売上が上がれば売上粗利益も増加するので、売上増加に取り組むことが効果的だということです。



売上粗利益率が高いのに、雇用に関する費用の圧縮などの販管費の削減にばかり注力していては、効果的な経営改善に取り組むことはできません。

下手に、従業員のモチベーションが下がる可能性のある対策や、売上低下を招く販売促進費の抑制よりも、売上を増加させることに注力すべきなのです。

経営改善の場面で、短絡的に販管費の削減から取り組む前に、売上粗利益率を根拠に効果的な方法を考えてみてください。


売上粗利益率が高ければ、まず、売上を増加させることが効果的でしょう。

売上粗利益率が低ければ、雇用関係費用などの販管費の削減に取り組むと共に、売上粗利益率の向上を図ることが効果的だといえます。


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