かっとばせ借金　打ち勝て倒産！！

リスケジュールよりも、期限の利益の喪失を勧められたそうです・・・

ブログをお読みいただいている方から、以下のようなコメントをいただきました。


『大手4行（プロパー）は、期限の利益の喪失をしても、売掛金の差し押さえ、個人資産の差し押さえは、しないみたいです。今年になり数件 サービサーに行き 数百万で処理出来た様です。　
　あるコンサルタントさんは、リスケせずに、サービサー行きを進めておられます。一円も払うなと･･･私も、言われている、その1人なのですが。リスケしても金利が払えない状況なので、『私があなたの立場なら、一円も払いません』と。　プロパーをサービサー行きにしても、保証協会は、会社の状態が良くなると、又貸してくれますからと。
　産業廃棄物処理の方は、金利が払えないのでしょう。先行き6ヶ月も、売り上げアップの兆しが無い。それでも、リスケするんでしょうか？
　私も同じ立場で悩んでます。リスケ依頼してますが、まだ契約してません。1年先まで、売り上げＵＰ所か、ダウン予定です。それでも、リスケでしょうか？』


たしかに、考えさせられる事例です・・・。

大手銀行からのプロパーでの借入があり、リスケジュールを申し込んでいるが金利さえ払えない状況で、今後も売上が減少すると予測して、今後どうしようかと悩んでおられる内容です。

借入内容や業種や業態，そして担保や連帯保証人の関係が不明ですので、具体的にはお答えしにくいですが、判る範囲で考えてみたいと思います。



元利共に止めることについては、金利さえ払えない状況なのですから仕方がないと思います。

ただ、元金の返済と金利の支払いを停止する手続きは考えた方がよいと思います。

事業を維持する前提で考えた場合、通告無しに返済等を停止すると金融機関に不信感を持たれ、その不信感が原因で、期限の利益の喪失後に厳しい対応をされる可能性があります。

大手銀行が仮差押え等の法的手続きをすることは現実的にはあまり無いでしょうが、地方銀行はすることがありますし、信金信組などは平気で仮差押え等をします。

特に預金口座などの資産を仮差押えしてきますから、運転資金を仮差押えされれば事業の継続が難しくなってしまいます。


逆に、事前に状況について誠意を持って説明し、金利も含めたリスケジュール依頼等を実施すれば、金融機関の対応が軟化する可能性があります。

金利を含めたリスケジュールが成功するかもしれませんし、リスケジュールが失敗しても期限の利益の喪失をなかなかさせない事例も多く、事業を維持する可能性が高くなることに繋がります。

この傾向は、金融機関の規模が小さいほど顕著で、大手銀行などは該当しにくいことも事実ですが、事業の維持を最優先で考えているなら、元利とも止める場合でも、事前に説明しお願いすることは必要だと思います。


サービサーについては、ご指摘の通りでしょう。

大手銀行ほど、マニュアル通りに期限の利益を喪失させ、サービサーに債権譲渡する手続きを進めます。

ある意味、債権譲渡まで何ら感情を関与させずに、機械的に処理されるといっていいでしょう。


そして、サービサーが債権を譲り受けて債権者となってから、この事例の場合は問題があるのではないでしょうか。

今回のように事業を継続している場合は、債権回収の可能性があると判断され、債権譲渡額が安くない金額になっている可能性が高いということです。

私共の事例では、サービサーとの和解目標を、債権額の３％に設定していますが、これは事業も停止し債権回収の可能性が低く、ある程度の債権額がある場合が対象となります。

事業を継続していると債権回収できる可能性が高くなり、債権譲渡額も高く、当然に和解可能額も高くなる傾向なのです。


また、サービサーにも様々な種類があり、中にはとんでもない手段で債権回収を図るところがあります。

とんでもなく高い和解額を主張して低額の和解に応じず、債務者が売却の契約を済ませ来週早々に決済するマンションを仮差押したり、連帯保証人が所有する不動産を仮差押えしたりするサービサーも現実にあるのです。

サービサーに債権譲渡してもらって、驚くような安い金額で和解しようと考えているのなら、このようなリスクについても検討しておく必要があります。


また、現状で金利さえ払えない状況で、サービサーとの交渉時までに和解金を確保しておくことが可能なのでしょうか。

和解できなければ、債権回収のプロであるサービサーと対峙することになってしまうのです。

期限の利益が喪失しサービサーに債権譲渡されてしまうと、このように様々な対応をとられる可能性があり、それを充分に理解して対応をとっておかないとリスクも極めて高くなると思います。


それでも、金利さえ支払える余力が無ければ、金利の支払いを止めるしかありません。

ただ、金利の支払いも止めるリスケジュール交渉に、一度はチャレンジする必要はあることをご理解ください。



ブログでは、一般的な傾向のお話をしているので、当然に各事例にそのまま該当するわけではありません。

今回の事例が全てに当てはまるわけではなく、事例ごとの状況や環境により様々な対応をとる必要があるのです。

もし、具体的なご質問があれば、いつでも直接にお問合せください。


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ブログをお読みいただいている方から、続けて何度かコメントをいただきました。

リスケジュールに関するご意見のコメントで、最近、リスケジュールに関する内容のブログが多かったのは、そのコメントにお答えするためだったのです。


最初のコメントは、１１月２０日に実施された金融庁から各金融機関への通達についての内容で、経営改善計画が３年から５年に延長されたことや、金利にもリスケジュールの対象が及ぶという通達の内容をご紹介したのです。

この内容に関して、小規模な事業者は対象に含まれないというお問合せをいただいたのです。

ブログでも書きましたが、この金融庁の通達は全ての事業者が対象です。

現実的に、私共のお客様に関して、この通達以降はリスケジュール交渉が容易な傾向になり、債権者である金融機関の方から金融庁の通達を理由にリスケジュールに取り組んでくれている事例も多々見られます。


また、リスケジュールは最長２年までというご質問をいただきました。

金融機関によっては、様々な理由を用意してリスケジュールを回避しようというところもあるでしょう。

しかし、リスケジュールは最長２回までというルールはありません。

金融庁の通達にもあるように、経営改善の目途さえあれば、３回以上のリスケジュールは充分に可能ですし、リスケジュールを３回以上更新し会社再生を目指して頑張っておられる方は多々おられます。

３回以上のリスケジュールを拒絶される理由としては、４月１５日のブログにも書きましたが、債権者の金融機関自体が体力を喪失しているか、債務者の経営改善状況や対応に問題があるからだろうと思われます。


強制的にリスケジュールを実施する件についても、続けてお問い合わせをいただきました。

このご質問についても、４月１５日のブログに書きましたが、リスクを充分に認識したうえで状況を踏まえて検討すべきです。

場合によれば、期限の利益の喪失の可能性があるのですから。


そして、その期限の利益の喪失について、究極のご意見をいただきました。

リスケジュールをして高額の金利を払うよりも、期限の利益を喪失させて５，０００円とか１０，０００円を払った方がいいのではというご意見です。


たしかに、金額で比較すれば、リスケジュールにより多額の金利を支払うより、信用保証協会等に代位弁済された後に、僅かな金額を支払う方がいいように思えます。

しかし、この考え方には、大事な部分が抜けているのではないでしょうか。


資金繰りが確保できずに、金利さえ払えない状況なら、金利の支払いを止めるしかないでしょう。

ただ、金利の支払いを止めるにしても、強引に一方的に止めるのか、金利もリスケジュールの対象として止めるのかでは、結果に大きな違いが出ます。

強引に一方的に止めれば、まず３ヶ月ほどで期限の利益は喪失しますが、リスケジュールが可能ならば期間中は金利を止めた状況で経営は継続できます。

現実には、金利の支払いを止めるリスケジュールは、金融機関の利益を奪うことになりますから難しいものです。

しかし、金融庁の通達にもありますし、金融機関が体力を喪失した環境でもありますから、可能性はあると思います。

駄目元でも、まず金利の支払いを止めた(軽減)リスケジュールにチャレンジすべきだと思います。


さらに、期限の利益の喪失という意味を充分に認識する必要もあります。

たしかに、期限の利益が喪失し信用保証協会に代位弁済されれば、誠意を見せて充分に現状説明することにより、担保物件も競売等で処分されずに僅かな支払いで猶予される可能性はあります。

しかし、その他の金融機関が債権者の場合はどうでしょう？

国民金融公庫(現日本政策金融公庫)や商工中金等は、最初の頃は猶予してくれても直ぐに担保処分を迫ってくるでしょうから、工場や店舗等が担保に入っていれば事業の維持は難しくなるでしょう。

ましてや民間の金融機関は、直ぐに担保処分を迫るのが普通です。

任意売却や競売で担保を処分し、無担保になった債権がサービサーに債権譲渡されたり、最近は減りましたが訴訟等の手続きに移ることになります。

その後、売掛金等への差押なども考えられますから、事業の維持は極めて難しいといえるでしょう。


こう考えてくると、会社再生を目指すならば基本的にはリスケジュールを優先させ、期限の利益を喪失させない方が賢明に思えます。

万が一、金利さえ支払える余力がなく、金利支払い減免のリスケジュールも出来ないなら、期限の利益を喪失するしかないのですから、最初から期限の利益の喪失という結論を持たずにリスケジュールにチャレンジすべきです。


それでも、最初からリスケジュールを諦め、期限の利益の喪失を容認する環境もないとはいえません。

例えば、本業は黒字だが金利を支払う余力はなく、事業継続に必要な不動産等の資産を持たず(当然に提供している担保不動産もない)、売掛金や保証金等が保全されており、当座取引も無く、借入が信用保証協会付だけの場合は、状況次第で期限の利益の喪失もやむなしかもしれません。

このような事例は少ないでしょうが、借店舗等で日銭商売をされている場合に該当することがあり、経営者が、期限の利益の喪失に関わる知識を充分に認識されており、今後の対応に腹をくくっておられれば選択肢になりうると思います。

また、本業が赤字で今後も改善する可能性が無いのなら、リスケジュールなどの悠長な対応は考え物で、資金の流出を抑えることを優先させるべきかもしれません。


いずれにせよ、会社再生(事業の維持)を目指すなら、期限の利益を喪失させることは得策ではありません。

あやふやな情報や知識で判断するのではなく、充分に状況を確認して方向性を確定させないと、取り返しのつかないことになってしまいます。

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リスケジュールの環境が、随分と良くなってきたといっても、これには驚きました。

元金の返済と金利の支払いを止めてから６ヶ月、それからのリスケジュールが成功したのです。


真野さん(仮名)は、廃棄物をリサイクルする会社を経営されていて、その業界では高い技術や特許を誇っています。

元々は、大手企業のベンチャー制度で社内起業として始められたのですが、大手企業の都合で真野さんが経営権を取得して独立されたのです。

しかし、真野さんは技術者であり、経営に関しては素人です。

今後の経営や販売に関して知人に相談すると、代理店制度を進められたので早速取り組まれました。

環境問題，エコ，温暖化問題，資源の再利用・・・・最近のキーワードに適合しますから、代理店は直ぐに集まり、販売は代理店に任せて大丈夫と考えられた真野さんは、リサイクルの精製に特化されました。

ところが上手くいきません。

代理店は本業が別にあり、副業としてリサイクルの代理店となられた方が大半です。

しかも、販売が伸びないのは利幅が少ないからだと言い出し、代理店への納品単価を大幅に減額させられたのです。

しかし、片手間に営業を展開する代理店ですから販売は大きく伸びません。

その結果、ついに真野さんは資金繰り難に陥ってしまったのです。


経営権を取得して独立した時に、国民金融公庫(現日本政策金融公庫)から借入をしましたが、返済資金が足りません。

元金どころか金利も支払えない状況になり、国民金融公庫の担当者に電話を入れて事情を説明し、リスケジュールという言葉も知らない真野さんは、単純に返済を少し待って欲しいと依頼されたのです。

しかし、業績は回復せず、返済が出来るはずもなく、返済の遅延がつづきます。

その間、国民金融公庫の担当者には頻繁に連絡をいれ、誠意をもって状況を説明し返済を待ってもらうように頼みました。

徐々に、国民金融公庫の担当者の対応は厳しくなります。

元利止めて６ヶ月、万策尽きて、真野さんは知人に紹介されたコンサルタントに相談に行かれたのです。


相談を受けたコンサルタントは驚きました。

リスケジュールをするでもなく、６ヶ月に亘り元利とも止めれば、本来なら期限の利益が喪失して当たり前なのに喪失していないのです。

常に状況を連絡し、誠意をもって国民金融公庫と対応されていた結果なのでしょうか・・・

国民金融公庫の現在までの対応を考慮し、今からでもリスケジュールが出来るのではと考えたコンサルタントは、駄目元でのリスケジュールを勧めたのです。


代理店制度を見直し、まだ事業を諦めていない真野さんは、経営改善計画書を用意しリスケジュール交渉に臨まれたのです。

最初は、期限の利益の喪失や法的手続きへの着手を臭わせた国民金融公庫の担当者も、真野さんの熱意に押され、なんとリスケジュールを承諾したのです。


リスケジュールの条件は、滞納してから１０ヶ月分の利息を支払い、リスケジュール期間を滞納が始まってから１０ヶ月間にするという内容です。

金利を精算するのは痛いですが、まだ４ヶ月間のリスケジュール期間が残ることになります。

４ヶ月間あれば、充分に会社再生へ向けてチャレンジできると真野さんは考えています。


このリスケジュール交渉の結果には、コンサルタントも驚いたようです。

滞納しても、誠意を持って債権者と対応した結果なのでしょうか。

国民金融公庫といえども、担当者はやはり人間ということなのでしょう。

やはり、この環境下では、リスケジュールに諦めずにチャレンジすべきということでもあります。

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最近、受注が増加傾向にあるというお客様が増えているのです。

それも、不況代表業種である建設業のお客様なのです。


凄い！！

この環境でよく頑張っておられると感激しながら、お客様にお話をお伺いしてみると、受注が増えているのは公共工事ばかりなのです。

そして、その傾向は、地方で特に顕著なようなのです。


談合禁止の厳格化・・・

公共工事の削減・・・

発注単価の圧縮・・・

ここ数年、公共工事はドンドンと受注しにくくなり、受注しても利益を確保することが極めて難しくなってしまい、建設業にとって公共工事は有り難い仕事ではなくなりつつあったのです。

ところが、最近の景気悪化に伴う民間工事の急激な減少により、もはや公共工事に頼るしかなくなったというのが、建設業の本音であり現実だろうと思います。


そういう建設業の状況を、政府や行政も充分に認識していたようで、景気対策として公共事業の前倒しを実施しました。

しかも、国の公共事業などは、上半期に８０％の発注を実施するという徹底したものです。

この前倒しが効果を発揮し、建設業のお客様の受注増加につながっているようなのです。

現状の景気対策として、その成果は驚くべきものです。


しかし、素朴な疑問があります。

下半期以降はどうなるのでしょう。

１〜２年ほどで景気回復が実現し、民間工事の発注が戻ればいいのですが、この環境では不可能だと思います。

そうなると、政府や行政の公共事業の前倒しという景気対策は、一時しのぎの対策にしかなりません。


国債をドンドン発行し、それを原資に補正予算を更に組んで、景気対策として公共事業予算を拡大するというのが政府の考えなのでしょうか・・・

たしかに、この金融危機から脱出するには常套手段では難しく、非常識ともいえる手段が必要だとは思います。

しかし、現状の施策だけではツケの後回し的な対応でしかなく、将来に更なる不安を抱えてしまいます。

ほんの１〜２年前に議論されたプライマリーバランスの健全化は、いったい何処に行ったのでしょう？


消費を喚起する、根本的な景気対策が必要だと思います。

　　高速道路の土日１０００円・・・

　　エコポイント・・・

確かに、消費意欲を向上させる施策でしょうが、あらゆる意味で限定的であり、根本的な景気対策にはなっていないと思います。

いつまでも、限定的な景気対策を財政が許容できるはずもなく、根本的な消費向上の景気対策がなければ、いずれは歳入を増やすために増税するしかなくなるでしょう。

そう、このままでは、近い将来、消費税率のアップが現実化するしかないのです・・・・

結果、消費はさらに落ち込み、経済は間違いなく悪化するという単純な図式を、政府は景気対策として実行しているのです。

消費税率を大幅に減少させ、その後に段階的に税率をアップさせるなどの、根本的な対策がとれないのですかね・・・


話が、横道に逸れすぎました。

せっかく、公共事業が前倒しされ、建設業の受注が増加しているのです。

このチャンスを、絶対に逃してはいけません。

貪欲に受注し、利益を優先させた実行予算管理を厳格に実施し、手元資金を増やしてください。

受注や取引先への発注に関しては、様々なしがらみもあるでしょうが、この環境では手元資金を増やすことが最優先だと思います。

今後の、受注減少に備えるためになのです。

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もはや、リストラは生き残るためには不可欠な環境となってしまっているようです。

世界に冠たる日本の大企業も、いよいよ本格的にリストラを始めたようですから、中小零細企業には躊躇している余裕などないかもしれません。


しかし、従業員にとっても経営者にとっても、リストラは辛いものなのです。

リストラで整理解雇されれば、従業員は職を失い生活に窮してしまうのですから、リストラなどして欲しいわけありません。

経営者も、今まで共に苦労してきた従業員を解雇したいわけなどありません。

出来ればこのままの体制で・・・というのが経営者の本音でしょうが、経営環境を考えればリストラを選択するしかなく、本当に悲しい思いで実行されるのです。

全ては、事業を維持するために、やむにやまれぬ事なのです。


リストラに関しフランスでは、日本では考えられないような事件が勃発しています。

フランスも、日本と同じ様に経営環境が悪化しており、リストラによる整理解雇が常態化しているようですが、労使の関係が日本とは違うようなのです。

日本は、組合があっても、経営環境の悪化という大義名分があれば、形骸化した労使交渉があるだけで、実際は整理解雇を容認する姿勢にあります。

ところが、フランスでは、リストラにより労使交渉がもつれ、３月中旬以降、労使紛争が勃発しているそうなのです。

我々日本人の感覚から言えば、労使交渉がもつれるとストライキをイメージしますが、さすがに欧米は違います。

なんと、組合や従業員が経営者を軟禁するのです。

しかも、国内企業だけでなく外資系企業までも対象にフランス各地で勃発し、ついには、サルコジ大統領が声明を発表する事態にまで発展しているというのですから驚きます。


日本とは国民性が違うとはいえ、考えさせられる事件です。

リストラで解雇になっても、直ぐに転職できる環境なら我慢もできるかもしれませんが、この環境では次の仕事も簡単に見つかりませんから、生きるためにリストラを回避すべく必死になるのは仕方のないことだと思います。

経営者の軟禁を肯定するわけではありませんが、生きるためには、労使紛争もある意味理解できることではあり、欧米からすれば日本の労使関係の方が不思議なのかもしれません。


必要がなければ、リストラを回避するのは当然のことです。

しかし、経営が厳しくなると、すぐにリストラを実行して従業員を解雇するという流れが、日本でも定着してしまっているように思えます。

本当にリストラをして、従業員を解雇する必要があるのでしょうか？


そもそも、リストラとは従業員を解雇することではありません。

本来は、事業組織を再構築することがリストラクチャリング (リストラ) なのです。

それがいつの間にか、リストラ　＝　従業員の整理解雇　という意味合いにとられるようになってしまい、日本でもバブル崩壊以降は当然のように理解されてしまっています。


事業規模を維持し、事業収入を確保するために事業を再編成するのがリストラの趣旨ですから、充分に再構築の対策を講じた上での結果が整理解雇なら仕方がないかもしれません。

しかし、何も対策を講じずに整理解雇してしまえば、フランスのような結果につながってしまうかもしれません。


労使の関係が破綻すれば、事業維持は夢の藻屑と消えていくでしょう。

経営危機のコンサルタントの立場から言っても、債権者としての従業員との関係は会社再生を目指すうえでは、健全な関係が必要不可欠なのです。

従業員の整理解雇は、充分に事業の再構築の対策を実施したうえで、どうしても仕方のない場合に検討することです。


そして、法的にも整理解雇は・・・

１．事業の維持のために、どうしても整理解雇が必要か。

　　２．整理解雇を回避すべく、充分に対策を講じたか。

　　３．整理解雇の対象となる従業員の選定は合理的か。

　　４．整理解雇について充分に説明し、手続きを踏んだか。

以上４つの原則があることを理解してください。


『生き残る』ことが、中小零細企業にとっては最大のテーマになる環境でしょう。

そして、従業員も、生き残ることに必死な環境でもあるのです。

経営が厳しくなって、何とかしたいという経営者の気持ちは理解できますが、その結果が整理解雇だけでは問題を大きくさせてしまう可能性があります。

労使が生き残るため、リストラの流れを理解し、真正面から取り組むことが大事だと思います。

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昨日、東京にお住まいの師匠と、久しぶりにゆっくりお話をさせていただきました。

私自身のことでお世話になり、その後、私がこの業界に入るきっかけを与えていただき、この師匠なしに今の私はないほどお世話になっています。


私は、大阪において独立独歩で経営危機のコンサルタントをしていますので、どうしても井の中の蛙になりやすいところがあります。

金融機関や保証協会、そしてサービサーの動向など、自分の情報だけでは偏った方向に向いてしまう可能性があり、他の事例も確認し方向性を確立することが大事です。

また、私の性格上、事業を維持するためや生き残るためには、あらゆる手段で突っ走ってしまうところがあり、どこかで作業を確認し修正することも必要です。

そんな時、師匠にご相談させていただき、また、ご教示いただくことにより、大きな問題もなくコンサルタントを続けているのです。

最近の金融機関の動向や、期限の利益の喪失の頻度，詐害行為の追及，第２会社の活用，信用情報への掲載，コンサルタントとしての在り方等々についてお話をさせていただきましたが、全てお客様が『生き残る』というテーマにつながり、悩み多き私にとっては有意で有り難い時間でした。


会社再生や事業再生そして経営危機に関するコンサルタントは、様々な方が様々なパターンでアドバイスをされています。

最近は、事業再生士などの任意の資格も活用され始め、同系のコンサルタントでも色々な手法に分かれてきているのが現実です。

そして、どの再生手法が良いのかは、お客様の状況によりお客様が判断されることだとは思います。

ただ、コンサルタントである以上、お客様に対して責任を持ってアドバイスをする必要があり、コンサルタントとしての確固たる方針は必要です。


１.中小零細企業のあらゆるお客様に対してアドバイスをする

お客様の対象を、企業規模や会社再生の可能性により選択し、範疇に入らなければ切り捨てるコンサルタントが多いようです。

企業規模や経営状況にとらわれず、全ての中小零細企業を対象にアドバイスをするのが、経営危機のコンサルタントの責任だと思います。


２.負担のない費用で、状況に合わせてアドバイスをする

驚くような着手金や、高額な顧問料をいただきながら、的確なアドバイスもせず(できない？)　コンサルタントもおられるようです。

資金繰りが厳しい状況で、多額のコンサルタント料を払うことは更に資金繰りを悪化させてしまうことにもなります。
負担の大きくない最低限の費用で、お客様の状況に合わせて的確なアドバイスをできるのが、会社再生を目指すコンサルタントの義務だと思います。


３.あらゆる手段を活用し、経営者自身で出来る会社再生をアドバイスする

マニュアルにあるような建前論だけに終始し、具体的な本音のアドバイスをしないコンサルタントがほとんどではないでしょうか。

どんなことがあっても『生き残る』という目標を設定し、経営者自らが実行できるスキームを提案し、あらゆる手段を活用するのが会社再生のコンサルタントの能力だと思います。


４.最後まで、諦めずに経営者にアドバイスをする

上手くいったら自分のアドバイスによるもの、失敗したら責任回避というコンサルタントも存在するのではないでしょうか。

経営者の立場に立ってあらゆるシチュエーションを考慮し、最後まで経営者のためにアドバイスするのが経営危機のコンサルタント在り方だと考えます。

以上が、私共のコンサルティングの方針であり、師匠から学んだコンサルタントの在り方です。


コンサルタントという職種は、実際は何をしてくれて、どのような成果が得られるのか理解されにくいものです。

ましてや、会社再生や経営危機専門のコンサルタントであれば、整理屋や倒産屋と間違われたりすることもあり、方針や業務内容を明確にすることは欠かすことができません。

完結に表現すれば、『生き残る』ために全力でアドバイスするのが、経営危機・会社再生のコンサルタントであり、それを師匠から学ぶことができたのです。


自分でこの仕事を始めて７年、色々な経験をさせていただきましたが、まだまだ勉強することばかりです。

久しぶりに師匠とお話させていただくことができ、『生き残る』ことを最優先にしたコンサルティングの必要性を、あらためて感じることが出来たように思います、

もう、悩まず、自信を持って走り続けるしかありません。

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リスケジュールの環境は、間違いなく変わってきています。

金融庁の通達により、金融機関がリスケジュールに前向きに取り組むようになり、交渉もスムーズに進むことが多くなっています。

しかし、あくまでも全体としての傾向であり、金融機関にリスケジュールを断られることも当然にあります。


このような環境で、何故、リスケジュールが断られるのか・・・

その理由を考えてみたいと思います。


融資を受けて、直ぐにリスケジュールを申し込むと、金融機関の対応は極端に悪くなります。

リスケジュールどころか、場合によれば詐欺まがいの表現をされることもあり、プロパー融資の場合は最低でも３回の返済が必要だと思います。

ただ、昨年末以降、信用保証協会付融資の場合は、借りて直ぐのリスケジュールにも寛容になっている事実もあります。


以前にもリスケジュールをして正常返済に戻っている場合も、新たなリスケジュールに難色を示されることが多いようです。

しかし、過去のリスケジュールで健全化を実現したという実績があるのですから、諦めずに交渉すべきでしょう。


経営状況が悪すぎて、リスケジュールをしても経営改善の見込みがないと判断された場合も、リスケジュールを断られることがあります。

リスケジュールによる会社再生の前提は本業の黒字であり、リスケジュールで元金返済を棚上げすることにより資金繰りを確保できることです。

経営改善計画や事業計画が信用できない場合も同じですが、リスケジュールをしても資金繰りが確保できないと判断されたり、意味がないと判断された場合は、リスケジュール交渉が上手く進まないことが多いようです。

また、担保や連帯保証人からの債権回収の可能性が高いと、この傾向は顕著になるようです。

逆に、担保評価が大きく下がり、担保処分により債権回収が難しいと判断された場合も、金融機関はリスケジュールに慎重になります。


経営者に誠意がないと感じられると、リスケジュールは難しくなります。

金融機関の担当者らも人間であり、感情で左右されることもあります。

本来は、リスケジュールに関して問題のない案件でも、経営者の対応が悪かったり誠意がないと感じた場合は、感情で拒否されてしまうことがありますので、金融機関に迷惑を掛けないという誠意を十分に示す必要があります。


リスケジュールを更新する場合は、経営改善の進捗が大きな問題となるでしょう。

前回のリスケジュール交渉時に提出した経営改善計画がほとんど実行されていない場合や、事業計画の達成度が低い場合などは、リスケジュールを断られてしまうことが多いようです。

金融機関は、経営改善計画書をリスケジュールの判断材料としますので、作成には十分に留意する必要があるのです。


以上が、この環境においてもリスケジュール交渉が難航する主な理由だと思います。

このような理由で、リスケを断られたらどうすればいいのでしょう。

事業再生専門家に相談すれば、諦めるしかないという返事が帰ってくるかもしれません。

しかし、ここで諦めれば全てが終ってしまいますから、諦めては駄目なのです。


まず、リスケジュールを諦めずに再交渉です。

なかには、担当者レベルで、適当な返事をする金融機関もあります。

駄目な理由が経営改善計画にあるのか、資産等の売却にあるのか等の理由を確認し、理由について対応して諦めずに交渉をすべきでしょう。

正式な依頼として交渉するのです。

それでも、リスケジュールについて金融機関から正式に断りの回答あれば仕方がありません。


リスケジュールが駄目でも、未だ諦める必要はありません。

冷静に、今、何が大事かを考えてみてください。

　　　このまま無理して返済を続けるのが大事なのか・・・

　　　経営を維持するために資金繰りを優先するのか・・・

このまま、金融機関の言うとおり返済を続けると、近々、資金繰りが確保できず経営が破綻する可能性が高いのであれば、返済を止めるしか方法はないかもしれません。


一方的にリスケジュールを実行することになるのですが、事前に電話とファックスで連絡して、最低でも金利は支払う必要があります。

一回目は無理でも、二回目以降で引き落とし口座から金利分が引き落としされることがあり、引き落としされればリスケジュールは成功したと考えるのです。


一方的なリスケジュールには当然にリスクがあり、特に期限の利益の喪失の可能性が問題です。

期限の利益は、返済が一日でも遅れれば喪失するという約定になっていますが、通常は金利の支払いが３回止まってから喪失する例が多いようです。

3ヶ月のうちに、金利が引き落としされなければ、期限の利益が喪失して法的手続きに移り、担保不動産の処分等をされるようになってしまいます。


こう考えてくると、リスケジュールを断られた後の対応は、非常に難しい判断になると思います。

債務者の置かれている状況によっても、その後の流れが大きく変わりますので、十分に精査し対応する必要があります。

ただ、経営継続の可能性があるのなら、チャレンジするしかないでしょう。

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中小零細企業にとって、本当に厳しい経営環境ですね。

しかし、何も諦める必要はありません。

経済の悪化に伴い、平常時ならＮＯなのに今はＹＥＳという対応も増え、見方を変えれば会社再生のチャンスは逆に広がったのではないかと思います。


今、日本経済を支える中小零細企業の多くが経営危機に陥っており、このままでは、日本経済が取り返しのつかない状況なってしまうことは、政府も経済界も金融機関も十分に認識しているでしょう。

その結果が、昨年１０月３１日の信用保証協会の緊急保証であり、１１月２０日の金融庁のリスケジュールに関する通達なのだと思います。

この緊急保証やリスケジュールに関する通達も、機能不全について様々なクレームもあるようですが、資金繰りに苦闘する中小零細企業にとっては有難い話であり、平常時では考えられない画期的な対策であろうことは間違いないと思います。


しかし、ある意味、その後の事象を全く考慮していないようにも思えます。

　緊急保証による借入の、どの程度が返済できるのか・・・

　金利に関するリスケジュールまで、なぜ容認するのか・・・

経済が回復した段階において、大きな負債を抱えてしまう可能性が高いのに、このような施策を実施することには素直に疑問を感じます。

それほど、全てが危機的状況なのでしょう。

中小零細企業も金融機関も・・・・。


政府は具体的な施策を見つけられずに、責任回避的な緊急保証であり、金融庁のリスケジュールの通達です・・・。

金融機関は、リーマンショック以降、極端に体力をすり減らしていますから、責任共有制度が外れた緊急保証や、リスケジュール緩和の通達は渡りに船でしょう・・・。

我々債務者にとっては、天から降ってきたような有難い話しです・・・。

関係者の思惑は、将来を考える余裕を否定し、現在を優先させることで一致するしかなかったのでしょう。


そして、三者の思惑が一致した結果、なかなか期限の利益の喪失(不良債権化)をしない傾向になったのです。

　　資金繰りが不足したら、緊急保証で融資しますよ・・・

　　それでも返済できなくなれば、リスケジュールしなさい・・・

　　不良債権になるとしても、時間はタップリとあるでしょう・・・

　　時間的猶予があるのだから、会社再生をめざし頑張ってください・・・

中小零細企業にとっては、このように都合よく捉え、対応するしかないように思える環境なのです。


ここは考え方を切替えて、こういう傾向をチャンスとして考えるべきでしょう。

債権者が、我々に時間的猶予を与えてくれているようなものなのです。

この間、本業の黒字さえ維持できれば、資金繰りが確保できて手元資金も残るかもしれません。

時間的猶予を活用すれば、十分に会社再生も可能でしょう。


万が一、期限の利益が喪失し不良債権化しても、会社が倒産するわけではありません。

次のステージである『代位弁済』や『債権譲渡』までも時間はあり、その後の信用保証協会やサービサーとの交渉でも時間は稼げます。

この時間的猶予を活用し、会社再生にはじっくりと取り組むことができます。

資金繰りさえ確保できれば、まだまだ会社再生は可能なのです。

このチャンスは、活かすべきですね・・・。

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何を、気楽なことを言うのですか・・・

お客様が、時々そんな目で私を見られることがあります。

このブログでも、のんきで気楽な表現を使っていることが多いかもしれません


しかし、誤解しないでください。

会社再生へ向けて経営危機を脱出するため、あえてそう表現しているのです。


会社再生のためには、正確な知識を持って前向きに取り組んでいただくことは大事です。

そのためには、前段として、まず気持ちの持ちようを変えていただき、『何とかなるのだ・・・』と明るく前向きに頑張っていただく必要があります。

通常、経営が厳しくなると、考え方は頑なになり、持っている知識の中での固定観念に支配され、難しい方向へ考えてしまう傾向があるようです。

簡単に固定観念は拭えませんから、気持ちの持ちようを変えていただくのは大変です。


特に、この金融危機の環境下で、金融機関の債権処理に関する対応は確実に変化してきていますから、根拠のない固定観念に支配されるのは危険です

今まではこうだったから、無理だろう・・・と、諦めては、せっかくのチャンスを逃してしまうかもしれません。

例えば、中小零細企業のリスケジュールは２回までしか無理だと思っていても、この環境では無理ではなくなっています。

未だに、リスケジュールは２回までしか駄目と言う金融機関があるのかもしれませんが、それは債権回収に大きな不安を確信した金融機関の言い訳だろうと思います。

リスケジュールにより、会社再生が可能な経営状況なら、しっかりとした経営改善計画書に則り、経営者の誠意と熱意をもって交渉すれば、事業規模に関係なく３回目以降のリスケジュールも十分に可能なのです。

この環境下で、中小零細企業の大半は、経営が厳しく資金繰りが悪化しており、その事実を政府も金融機関も十分に認識しているのですから、当然に対応を変化させざるをえないのです。


今、会社再生のためには、固定観念を捨て、見方を変えて、あらゆる可能性に取り組むべきなのです。

そのために、まず大事なのが経営者の気持ちの持ちようだと思います。

　　後ろ向きの考えから、前向きな考えで・・・

　　暗い気持ちから、明るい気持ちで・・・・

このように、まずは気持ちの持ちようを変えていただくのが、会社再生・経営危機脱出の第一歩です。

明るく前向きに取り組めるから、可能性に真正面からチャレンジできるのでしょう。


ただ、気持ちの持ちようを変えていただくのは、簡単なことではありません。

経験したことのない経営危機に追い込まれると、正確な知識も情報もなく立ち往生されてしまい、悪い方向の結論を導き出されている経営者が大半なのです。

そのような状況の経営者に、難しい顔で経営危機脱出の具体的な方法をご提案しても、なかなかご理解していただけませんし、取り組んでもいただけません。

まずは、気持ちの持ちようを変えていただくことから始めないと、前に進まないのです。

そのためには、『難しく考える必要はありませんよ・・・』，『一緒に、何とかしましょう！』と、お気楽な表現も使います。

何を気楽なことをと思われるかもしれませんが、現実に何とかしないと駄目なのですから・・・。


１０％の成功確率の場合、９０％は駄目だろうと考えるのではなく、１０％も可能性があるのだと考えて取り組むのが経営危機脱出のキーポイントです。

これはチャンスだと考え、チャレンジしていくことが大事なのです。

正確なスキルを身につける必要はありますが、勝手に決め付けて難しく考えこむ必要はありません。


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リスケジュールが変わったように思います。

昨秋以降、リスケジュールに対する金融機関の姿勢が大きく変化し、前向きに取り組むようになりました。

その結果、以前のように、リスケジュールが難しくなくなったのです。


このように感じ出したのは、昨秋以降でしょうか。

そして、１２月以降頃からは、この傾向が顕著になったように思います。

昨年11月の、金融庁の会計検査マニュアルの改定の影響が大きいのかもしれません。


この会計検査マニュアルは、金融庁が金融機関の会計検査を実施する場合の指針をまとめたもので、各金融機関の不良債権の扱いはこのマニュアルによって決まるほど影響が大きいものですが、リスケジュール(借入金の返済条件の緩和)について大幅な見直しを実施したのです。

　経営改善計画の期間が、３年から５年(最長１０年)まで延長されました。

　リスケジュールの前提であった、金利の支払いの必要がなくなりました。

　経営改善計画についても、計画の作成や計画達成が絶対条件ではなくなりました。


判りにくいかもしれませんが、経営改善計画があれば、５年間は金利を含めたリスケジュールが可能になったということで、事前の話し合いにより債権者さえ合意すれば、元金・金利とも止めても不良債権にならないということなのです。

我々の感覚では、金利は金融機関の利益ですから、金利を支払うのがリスケジュールをスムーズに合意してもらうポイントだと思うのですが、それさえも必要ないというのです。

もっとも、リスケジュールをするためには、債権者と債務者の話し合いが必要です。

合意という前提がありますから、金利を触れば金融機関は簡単に承諾しないと思います。


この金融検査マニュアルの改訂後、たしかに金融機関の対応は変わったと思います。

前向きになったというより、積極的になったという感じさえあるのが不思議です。

もしかすると、期限の利益を喪失した債権を『不良債権』と考え、金融機関は金融検査マニュアルを逆手にとって対応しているのではないでしょうか。

不良債権になれば、金融機関は損金処理をする必要が発生し、バランスシートを悪化させてしまいます。

リーマンショック後、金融機関は体力を大きく落としていますから、損金処理までしてバランスシートを悪くしたくないのが本音だろうと思います。

今までは、金融庁が不良債権について厳格に追求してきたのに、このタイミングで金融検査マニュアル改定ですから、体力低下に喘ぐ金融機関にとって渡りに船だったのだと思います。

金融検査マニュアルの改訂を利用し、バランスシートを悪化させる期限の利益の喪失(不良債権化)を回避する方向を選択したのではないでしょうか。

その結果、リスケジュールに前向きに取り組むようになったのだと思われます。

金融庁(政府)と債権者(金融機関)と債務者(消費者)の思惑が、見事に一致したのです。


リスケジュールが簡単になったといっても、何でもオッケーではありません。

プロパーと保証協会付では大きく異なります。

緊急保証の流れから、責任共有制度実施以前の信用保証協会付融資は、リスケジュールがほぼノーチェック状況で極めて簡単であるといえます。

しかし、プロパー融資や責任共有制度実施後の保証協会付融資のリスケジュールは、そこまで簡単になっていないのが現実です。

金融機関に、債権回収に関する大きなリスクが発生しますから、それなりの対応をとってくる場合があると考えてください。


それでも、リスケジュールは簡単になりました。

もはや、リスケジュールについて遠慮する必要はありません。

金融庁(政府)も債権者(金融機関)も望んでいることなのです。


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