かっとばせ借金　打ち勝て倒産！！

なぜ、こんな馬鹿な選択をされたのでしょうか・・・

『はれのひ』の社長が、破産手続き開始決定に関する記者会見のニュースを見て、素直にそう思うしかありません。

対応すべき方法は様々に存在しただろうに、最悪の選択と判っていながら、この選択をするしかなかった理由でもあったのでしょうか。

同時に、余りにも無知な記者の、訳のわからない質問には、驚き困惑するしかありませんでした。



こんな大ニュースになることを、はれのひの社長も、ある程度は予測されていたのではないでしょうか。

それでも、社長は、事業を投げ出して、成人の日にも現れず、海外にでも逃亡しているようなニュースも流れましたので、気の弱そうな社長を想像していました。

ところが、記者会見で見る限りは、しっかりと落ち着き過ぎとも思われる対応をされておられ、ちょっと驚いて見ていました。

観念をされていたのでしょうが、けっして逃亡するような、臆病な経営者には見えず、堂々とされているような印象さえ受けました。

憔悴されてもおられず、お元気そうに見受けたのが気になりましたが、人に言えない何かあるのかもしれません。

記者の質問にも、丁寧に受け答えされていたよう思いますが、逆に、その記者の質問内容には驚かされました。

現実の社会を知らない大学生が、興味半分でする様な質問ばかりが続きます。

経営や経営危機に関する知識がないのでしょうが、実社会の現実を無視したような質問が続くのです。

記者は、『経営が立ちいかなくなることは、いつ気付いたのか?』という質問をします。

社長は、『　2017年の4月。当時は仕入れ先への支払いが滞り、商品の供給がストップした。どこかでカバーできると感じていたが、従業員のモチベーションが下がりはじめ、危機感を感じた。・・・』こう答えます。

すると記者は、『そういう状況にもかかわらず、注文を取り続けていたのは詐欺ではないか?』と質問するのです。

それに対して、『詐欺のつもりはなかった。』と社長は答えられました。

なんとも、バカバカしい質疑応答ではないでしょうか。

経営に危機感を抱いたからといって、営業や受注活動を停止しようとされる経営者がおられるのでしょうか。

たしかに、この段階で整理を決断できれば、被害ははるかに減少したでしょう。

しかし、このタイミングで、そんな決断をできる経営者などほとんどおられず、これから経営改善や資金繰り対策に本気で取り組み、経営者としての苦闘が始まるものなのです。

実際に、その様な危機感を抱いても、前向きに頑張っておられる事業者は数知れず存在し、一生懸命に営業・受注活動をされていますから、これで詐欺者扱いするのは笑止としか言いようがありません。

記者から、『なぜ、間際まで受注を続けたのか?』という質問もありましたが、計画倒産でない限り、破綻直前まで受注を続けるのは当たり前のことです。

たまたま成人式という一大イベントにおいて、多くの被害者を創出してしまったので、このタイミングまで何故に続けたのかと聞きたかったのでしょうが、ギリギリまで頑張ったということであり、経営者としては当たり前の判断だといってもいいでしょう。


記者から、『計画倒産ではないのか?』という、整合性のとれない質問がありました。

社長は否定をされましたが、聞くまでもなく計画倒産ではありません。

計画倒産であれば、こんな大ニュースにはならず、スムーズに処理ができていたはずです。

何よりも、消費者や取引先などに配慮した計画になっているはずですあり、詐欺などと疑われることもないでしょうから、計画倒産であるならば大失敗であると断言できます。

前向きに先手を打って、従業員や取引先などの社会的弱者に配慮した計画で倒産させ、疑われることなくスムーズに進めるが計画倒産なのです。

ウィキペディアでは、計画倒産のことを、詐欺の意図をもって計画的に会社等を倒産させることをいう。経営に行き詰った会社等が、詐欺的な意思を伴わずに倒産計画（再建案又は清算案）を準備して倒産する「計画的倒産」とは異にする。・・・この様に説明をしています。

これは、建前に終始した説明でしかなく、綺麗ごとの定義づけでしかないでしょう。

はれのひが、この定義づけによる計画倒産であるならば、預かった着物など換金化されていたかもしれませんし、これほど揉めさせた後に社長がノコノコ出てくることはなく、もっと早い段階で計画に乗って処理されていたといえます。



記者達は、経営が現実の世界であり、建前より本音が優先する世界であることを知らないのでしょうが、日本中の経営者は理解をしています。

妙に、文化や社会への貢献など、理想の建前を振り回される経営者もおられますが、それは十分に儲かって経営に余裕があるからでしょう。

もしも、業績が悪化すれば、１８０度対応を変化させて本音に走るのは、多くの歴史が証明をしています。



けっして『はれのひ』の社長の行為を正当化しようとしている訳ではありません。

しかし、『危機感』とい状況における対応については、多くの中小事業者において見られる対応と同じようなものであり、この段階においては大きな問題はなかったように思うのです。

ただ、晴れの日の社長は、２点の、根本的な大きな過ちを犯しています。

１つは、事前にきっちりと対応処理するのではなく、成人式という一大イベントにおいて、突然に全てを放置したこと。

そして、最も配慮すべき債権者である消費者(お客様)が、１２００人を超える大人数で、４億円という最大の債務者であったのに、配慮することなく放置したことになります。

本来は、よくある倒産劇で終わったかもしれないのに、この２点により、世の中を騒がせる大ニュースとなってしまったのです。

事前対応するのではなく、突然に放置・・・・
最も配慮すべきお客様を放置・・・

この２点は、以前に大ニュースとなった『てるみくらぶ』の倒産劇と共通しているのです。



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債務者は、大きな勘違いをされているのではないでしょうか。

再生支援の公的な機関や専門家に依頼すると、債務者の立場になって、事業や生活や人生を守ってくれると、その様に思い込んでおられる経営者が少なくありません。

冷静に考えれば判りますが、そんなことは絶対にありません。

彼ら公的な機関や専門家の目的は、金融債権者の権利の保護であったり、関係債権者を守ることであって、債務者である会社や経営者を守るという目的は存在しないのです。



最近は、様々な再生支援の取組が存在するようになりました。

バブル崩壊後、事業再生という言葉や手続きが発生し、それに伴う取り組みがそれぞれに制度化をされ、充実をしてきました。

事業再生に関わる社会的認知も飛躍的に向上し、企業や経営者も様々な選択ができる様になったのです。

長年の資金繰りとの戦いに疲れた経営者にとって、この事業再生への取組は、桃源郷のようにも思えるのかもしれません。

それまでは、信用が毀損しないように、経営者1人で抱えていた解決できない悩みについて、公的な機関や専門家が一緒になって親切に対応をしてくれるようになったのです。

経営者にすれば、自分を守ってくれる白馬に跨った騎士のように思えたとしても不思議ではないでしょう。

これで、事業は守れて、経営者としての人生や生活も守ることができたと思われるのかもしれません。

しかし、これは大きな勘違いだといえるでしょう。



公的な機関や専門家は、依頼者である企業や経営者のために取り組むのではありません。

彼らの目的は、事業再生は二の次で、債権者を守ることが最優先であり、依頼者である経営者のことなどは、ほぼ眼中にないといえるでしょう。

彼らにとって、
　　　債権者は善であり、守らなければならない・・・
　　　債務者は悪であり、この状況になった元凶・・・

この様な、捉え方をしており、その方向で対応をしてきます。

したがって、当初の想像と、取組後の現実により、大きな勘違いをしていたことは直ぐに理解できます。

債務者のための事業再生への取組ではなく、債権者の権利を守るための手続きであり、その手続きの中で、債務者である経営者のことが優先的に考慮されることなどありえません。

この事実を、経営者はしっかりと理解したうえで、公的な機関や専門家に事業再生を依頼するようにしてください。

当然に、従業員や取引先などの社会的弱者も含めた債権者のためだと割り切り、その手続きにおいて経営者自らのことなど期待するべきではないのです。

自らの経営の尻拭い的な手続きになるのですから、むしろ、自らの血を流すぐらいの覚悟と姿勢が必要なのかもしれません。



債務者にとって、全てがスムーズに、問題なく進む債権債務処理など存在しません。

何を優先し、何を残すために、何かを諦め、何かを切り捨てなければという取り組みができれば、経営者としての最低限の責任はまっとうできるのかもしれません。

そのことについて、経営者が考え判断し、決めて取り組むのが任意の処理だということになります。

経営者の意向が反映されず、社会的弱者への配慮も少ないのであれば、破産や民事再生などの法的な処理をすればいいのです。

それを回避したいから任意の処理に取り組むのですが、再生支援の公的な機関や専門家に依頼するというのも、任意の処理として取組むがためなのです。

それなのに、経営者の意向など配慮されず、一方的に債権者のためにされる処理というのは、事業再生とはいえないでしょう。

彼らの多くの処理は、事業再生とは名ばかりの、債権者のための債権回収手続きだといえるのではないでしょうか。


多額の資金をかけて、いざという時の債権回収がスムーズにできる様に、デューデリジェンス(資産精査)を強要します・・・。

手間暇かけて、見栄えだけの良い、実効性のない経営改善計画書を作成し、当然の様に無駄な取り組みを要求します・・・。

猫の手も借りたい忙しさなのに、あまり意味もない調査やミーティングの開催を求めてきます・・・。

事業再生なのに、残りわずかとなった経営者の資金や資産の提供を、当然の様に求めてきます・・・。

彼らの勧める第二会社方式やM&Aは、経営者の環境やプライドを考慮しない、債権者の益だけを考慮して進められます・・・。

資金繰りについて、返済猶予ぐらいしか協力せず、当然の様に経営者自らでの対応をさせてきます・・・。

資金繰りが厳しいのに、高額の報酬を要求し、何かあれば更に上乗せ要求をされるのです・・・。



これが、中小企業再生支援協議会や認定支援機関，事業再生会社・コンサルタントの実態です。

あくまでも、債権者の利益を確保するために、自分たちが儲けるというスキームだと理解をされるべきでしょう。

この様な事例は、数限りなく存在しますが、先日、認定支援機関の無責任な対応により、事業も人生も破綻直前まで追い込まれた経営者がおられました。

その経営者は、これで悩み続けた苦労から解放され、新たな幸せな人生が始まると信じて依頼をされたのです。

専門家であれば、弱者である債務者に対して、そして、自分を信じて依頼された経営者に対して、最善の結果を与えるべきではないでしょうか・・・。



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このままでは、会社は駄目になってしまうと判ってはいても、どうしようもありません。

経営が危機だといっても、何をしていいのか解らないのです。

置かれている状況が判り、対応すべき方向が見いだせたとしても、前向きに取り組むのも難しいのかもしれません。

経営危機での対策というものは、どうしても先送りになってしまい、手遅れとなって良い結果が得られないことが多いのです。



前回のブログで、経営状況を把握する基準となる指標をご紹介いたしました。

この指標を活用すれば、凡そではありますが、経営危機における正しい経営状況を把握することができると思います。

状況の把握ができて、今後の対策を実施すれば、具体的な取り組みができて、最善の展開が望めることになるはずです。

ところが、その展開は、そんな簡単なものではありません。

把握した経営状況が軽症であり、再生が十分に可能なような状況であれば、何かとかなるのかもしれません。

しかし、想定していた以上の厳しい経営状況であったときが問題です。

特に、今後の取り組むべき方向性が、厳しい難しいものであったときが問題なのです。

例えば、重度の経営状況と判断され、現形態のままでの継続は難しく、速やかな整理が望ましい状況になっていたとしましょう。

そんな時に、経営者は、冷静に最善の選択として、撤退をするという厳しい選択と向かい合うことができるのでしょうか。

これが、なかなか難しいのです。

経営者は、取り組むべき方向は理解し、その必要性も重々判っていても、具体的に取り組むことができません。

まだ、何とかなるのでないかと、甘い考えを持たれるからかもしれません。

今後に、不安や恐怖を覚え、現実から目を背けようとされているのかもしれません。

いずれにせよ、問題の先送りや、現実からの逃避ということになり、破産や夜逃げといった、もっと悪い悲惨な結果に繋がることになってしまうでしょう。

多くの経営者は、この事実が判っていても、この分厚い壁を越えられずに、現実と向き合うことが難しいのです。

今ならば、まだ、経営者の意志で、その責任を果たせるのに、もったいない話です。



先日、初めてご相談をさせていただいた、関東の経営者も、目に見えない分厚い壁を越えられずに、悩んでおられました。

請負業の代表取締役として、その初老の経営者は、２０年以上に亘り事業の最前線で頑張ってこられました。

その間、谷も山ありましたが、持ち前の知恵とバイタリティーで乗り越え、事業を維持し着実に成長もさせてこられたのです。

ところが、東北大震災以降、メインの得意先の発注が激減し、業績が極端に悪化をしてしまいます。

確実に減少していく売り上げや利益を、何とか回復させようと、経営の最前線で踏ん張りましたが、資金繰りの確保も難しくなり、返済猶予にも取り組みました。

全社挙げての経営改善も実施しましたが、それでも資金繰りは解決せず、専門家に相談し、勧められるままに金融機関の借入について期限の利益の喪失をさせて、金融事故にされてしまいます。

期限の利益の喪失をすることで、当座は、元本や利息の支払いを止めることができて、資金繰りは楽になるはずでした。

しかし、期限の利益の喪失後のシミュレーションがなされてなく、ただ、この今の時点の、一時的な資金繰りを楽にするためだったのです。


しかも、それで資金繰りが解決できたわけでもなく、手元資金は減り続けますし、これから債権者金融機関は土俵を変えて厳しい請求を始めるでしょう。

信用保証協会やサービサーなども、債権者として債権回収の追及をしてくることになりますから、その対応にも追われ、資金繰りもさらに厳しくなることが予想をされます。

そんなタイミングで、初めてのご相談をさせていただきました。

経営者は、ご自身のご年齢から、今後４〜５年は事業を継続したいのだが、対応が判らないということです。

本業は赤字だが、減価償却費をプラスするとキャッシュベースで黒字になり、経営者としての報酬も僅かであるが取れているとのことでした。

資金繰りは、ここ４か月ほどは大丈夫だが、その先は読めず、将来的にはますます経営環境は悪化していくだろと考えておられます。

対応方法は判らないものの、経営者は、まだまだ前向きな姿勢を維持されているのです。



本来は、『このまま、経営者として、前向きに頑張って、事業を継続してください・・・』と、お話をしたいのですが、そんな悠長な状況ではないでしょう。

既に、期限の利益の喪失をして金融事故とされたわけですから、『債権回収』を前提に、債権者金融機関は様々な対応をしてきます、

ある程度の、準備はされていたものの、事業や売上金を保全するのは簡単ではありません。

しかも経営環境は、ますます悪化していくことが予想されるのですから、業績や資金繰りも更に厳しくなっていくでしょう。

そして、何よりも、資金面の答えが、これからの事業の継続を否定しているのです。



役員の報酬を得ることかでき、純利益と減価償却費をプラスすると、キャッシュベースで黒字なのですから、立派なものなのかもしれません。

しかし、金融機関への元本返済を含めれば、大幅な赤字となってしまうのです。

しかも、その赤字額は、現時点において、役員報酬額よりも多く、以下のような数式になってしまいます。

　　純利益　＋　減価償却費　＋　役員報酬　−　借入元本返済額　　＜　ゼロ

元本返済を含めれば、マイナスになり、役員報酬はもらっているが、毎月、持ち出しをしているという計算になります。

これでは、事業をしない方が得だということになり、何のために事業を継続しているのか分からないということになります。

しかも、期限の利益の喪失をして、これからは債権回収として、債権者から厳しい追及を受けることになるのです。

たしかに、ある程度の弁済をすれば、債権者も目をつぶって協力をしてくれるかもしれませんが、厳しい金額を要求されるでしょう。

上手く交渉して、当初は、安価な弁済で許してくれても、すぐに高額の弁済を要求されることになります。

その要求を受け入れなければ、継続している事業の売掛金などの資産に対して、債権回収を仕掛けてくる可能性がありますから、最終的には要求を呑むしかありません。

そうなると、期限の利益の喪失前よりも、弁済額は多くなり、資金繰りも厳しなってしまい、事業継続は難しいということになってしまうのです。

結果、期限の利益の喪失など、しなかった方が良かったということになります。



この事例の場合、無理して、事業を継続させても、良い結果には繋がらないでしょう。

既に、資金繰りが厳しい状況において、今後の業績は期待できず、ますます状況は悪化すると予測できる状況です。

経営者はご高齢で、後継者もおられません。

そして、事業を継続しようとすれば、毎月、持ち出しも必要になります。

こんな状況において、事業を継続させる意味はありません。

今ならば、まだ余裕がありますが、すぐに、残された余裕も喪失してしまうでしょう。

この、余裕のあるうちに、取り組むことが必要なのです。

今ならば、取引業者などへ、完全に清算ができます。

従業員に、退職金も支払えて、綺麗な整理ができるでしょう。

金融機関などの債務は残りますが、業界や地域での信用は毀損しないと思います。

しかし、このまま無理して継続をすれば、全てが悪い方向に向くことになります。

金融機関への債務は残り、従業員に退職金は支払えず、取引業者へも支払をできず、個人としての信用も喪失することになるでしょう。

今、判断するしかないのです。



これは、事業の継続よりも、整理を選択すべき、典型的な事例になります。

無理して継続することが善ではなく、冷静に状況を認識して処理することが善なのです。

現実を理解し、早い判断をして、前向きに取り組むことができれば、最善の結果を得ることができるとご理解ください。



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経営状況を把握するというのは、実は簡単な作業ではありません。

貸借対照表や損益計算書から、経営状況の概要は判ると思われていますが、それは健全な経営状況であればということに限定をされるでしょう。

利益率であったり、損益分岐であったりと、専門家が読み込み経営分析をすることにより、経営者も大体の状況は把握をできるのかもしれません。

しかし、業績が低迷し、資金繰りも厳しい状況になると、経営分析などはあまり役には立たず、もっと資金の動きと連動をした分析が必要になりますので、経営状況を把握するのは極めて難しくなってしまうのです。



私どもにご相談に来られる方は、経営に何らかの不安を抱えた経営者がほとんどです。

極めて健全な経営を維持されている経営者から、明日にでも経営破綻して不思議ではない経営者まで、その経営状況は様々だといえます。

しかし、経営に対して何らかの不安を抱えているという共通点があり、この不安から逃れるために正しい経営状況や問題点・対策を知りたいというのも共通をしているでしょう。

現在では、中小企業といえども、その多くは試算表や経営分析などを作成し、経営者が経営状況を比較的簡単に把握できるようになっています。

売上高・売上総利益・販売管理費などの増減や割合などは、すぐに正確に判るようになっているのが大半ですし、各種利益率，労務費率，各種回転率，自己資本比率，損益分岐点などについても、月次ベースで経営分析がなされ、データーとして活用できるのも珍しくありません。

本当に、便利な世の中になったもので、これらのデーターを使えば、経営対策や財務改善も容易なったといえるでしょう。

しかし、これらのデーターは、健全経営の企業にとっては有効に活用できるでしょうが、業績が低下したり、資金繰りが悪化した経営者にとって、参考にはなっても、最優先で必要としているデーターではないといえます。

資金繰りが厳しいのですから、経営分析において様々な問題点があることは判っておられるでしょうし、それを理解したうえで、既に具体的な対策も実施をされてきたことだろうと思います。

それでも、業績は回復せず、資金繰りも改善しないという状況にあるのですから、この現在の正しい経営状況を、数字ではなく具体性を持って経営者は理解をしたいのです。

健全経営といえるのか、それとも経営危機に陥っているのか・・・

経営危機であればどの程度なのか・・・
軽症なのか重症なのか・・・

今後の取組の可能性は何があるのか・・・
　　　　再生が可能なのかどうか・・・

経営者が知りたい経営状況というのは、これらについての状況であり判断なのだろうと思います。



当然、この時点における経営状況の把握は簡単ではありません。

専門家に依頼すれば、様々な手続きに着手し高額の費用を請求されて、何らかの答えを出してくれるでしょうが、専門家のポジションで、当然に自分に都合よい答えを導きだそうとしますから、この答えなど適当でいい加減なものだといえます。

経営改善の専門家であれば、経営改善への取組により再生が可能という答えを導き出すでしょうし、整理の専門家であれば、再生は難しいという答えを出そうとするでしょう。

経営者は、費用を払って専門家に依頼をしていますから、出された答えを受け入れるというのが一般的であり、根拠のない専門家の都合で翻弄されるということになるのです。



正しい経営状況の把握により、次の対策や展開が決まりますので、経営危機を打開する第１歩は、まずは、正しい経営状況を把握するということになります。

この時点、経営危機だろうと不安を抱いた状況においては、信頼できる専門家に相談をするのがベストですが、上記の様にそんな専門家はなかなか見つかりませんから、経営者ご自身で、取り組むことをお勧めいたします。

ここまで、難しい話をしてきて、今ごろ何を言ってるのかと怒られるかもしれませんが、正しい経営状況や今後の展開についての概要を知るというのは、実は、そんなに難しくないのです。

あくまで、概容の把握ということになりますが、経営状況を判断する簡単な指標をご紹介してみます。

まず、健全経営かどうかについては、以下の項目を確認してみてください。

1. 借入返済のための借入をしている。
2. リスケジュールをしている。
3. 資金繰りには余裕がない。

上記３点について、１つでも該当すれば、健全経営ではなく、経営危機に陥っているということになります。


次に、経営危機でも、軽症なのか重症なのかについては、以下の項目をご確認ください。

1. 返済のための借入や、リスケジュールはしているが、資金繰りは１２か月以上確保できている。
2. 本業は純利益において黒字を維持している。

両方に該当すれば、この場合は経営危機でも軽症であるといえます。

3. 資金繰りを確保できているのは、３か月以下である。
4. リスケジュールの利息さえ支払うのは難しい。
5. 経営改善に取り組んでいるが、ここ数期、赤字が続いている。

どれかに該当すれば、この場合は重度の経営危機だということになります。

1.2と3.4の中間であれば、軽症と重症の間であると捉えてください。


今後の取組の可能性については、以下のようになります。

1. 軽症であれば、全力で経営改善に取り組み、再生を目指す。

2. 重傷であれば、形態を変えての事業確保ならびに、必要な資産の保全を図る。

3. 軽症と重症の間であれば、経営改善に取り組み再生を目指すことをメインにするが、重症時の対応も準備する。

この様に、難しそうに見えますが、実は極めて単純で簡単な指標となります。



経営危機という段階になると、貸借対照表や損益計算書などといった難しいものではなく、資金繰りをベースにした対応が中心となるということが判ると思います。

ただ、これらの判断は、経営者の人生の確保をコンセプトに、破産をせずに事業を維持するという経営危機コンサルタントとしての、ある意味偏った指標であることもご理解ください。

この資金繰りについての判断で、判り易く面白い事例がありましたので、次回のブログでご紹介をさせていただきます。



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一度は、事業を諦めようとされた経営者でしたが、今は、確実に業績を回復されています。

この傾向で業績を維持することができれば、近い時期に、再生を果たせると経営者は確信されておられました。

ところが、突然に、現在の会社での再生を諦め、第２会社への事業移転を始められたのです。

それは、信用保証協会の新任担当者の、何気ない表現に不安を覚えたことが原因でした。



リーマンショックの時に、資金繰りは極端に悪化をしてしました。

収益性はそれほど悪くはなく、キリキリ黒字を維持できていたのですが、借入金の返済負担と得意先の支払い条件の変更が資金繰りを厳しくしていたのです。

銀行と相談して返済猶予(リスケジュール)をしていましたが、それでも資金が不足し、とうとう信用保証協会に代位弁済をされてしまいました。

しかし、経営者は事業の継続を諦めずに、信用保証協会と正面から向き合うことで協力を得て、事業の維持だけではなく、継続して再生することを目指されました。

その経営者の思いは、確実に結果として実を結び、業績は随分と回復し、本格的な再生も夢ではなくなったはずでした。

そんな時に、信用保証協会の新任の担当者から連絡があり、今後の弁済について話し合いたいということで、今まで通りの気楽な気持ちで出かけられたのです。

ところが、新任の担当者は、今までの対応を無視するような、厳しい要求を突き付けてきました。

利益と減価償却費と役員報酬をベースに、今までの２倍以上の金額を弁済しろと、当たり前のような口調で要求をします。

実際の資金繰りなどを説明し再考を求めましたが、新任担当者は聞く耳を持たず、それができなければ、担保にしている事務所・工場は競売等により処分するとまでいうのです。

事務所・工場がなくなれば、事業の継続は不可能ですから、結果として従うしかありません。

信用保証協会に代位弁済されて以降、誠意を持って前向きに取り組み、原債務の半分以上は弁済をしてきたのに、担当者が変わったことで突然に対応姿勢が１８０度変わって厳しい要求をされたことに不安を抱き、遅延損害金についても新任担当者に確認をされました。

代位弁済以降、何度か、その時の担当者と、遅延損害金の扱いについて確認をしてきましたが、文書にするなどの明確な回答ではないものの、口頭では、このまま前向きに原債務を弁済してくれれば、悪いようにはしないという表現で共通をしていたのです。

ところが、この新任の担当者は、原債務も弁済できていない状況で、遅延損害金の話など出来ないと、突き放したような表現をするのです。

これでは、代位弁済をされた原債務さえ弁済すれば、信用保証協会への債務は消滅すると頑張ってきたのに、全く意味がなくなってしまいます。

現実的に、頑張って原債務を可能な限り弁済してきましたが、遅延損害金を合わせた債務総額は、減少するどころか増加を続けているのです。

債務処理に詳しい専門家に聞いても、誰も、信用保証協会が遅延損害金は免除してくれるとはいいません。

原債務の弁済が完了すれば、次は遅延損害金について請求されるというのであれば、このまま頑張って弁済を続けても意味がありません。



これが、順調に業績を回復されていたのに、現経営形態での継続を諦め、第２会社での事業承継を決断された理由になります。

できるだけ関係者に迷惑をかけることなく、頑張って再生をしようとしていたのに、それが明確に無駄だと判り、仕方なく、事業を守るためにされた決断でした。


金融事故を発生させた経営者が、当初から遅延損害金についてまで意識されることはほとんどありません。

原債務の弁済さえ未確定な状況では、債権者から定期的に送付されてくる残債権明細書で、遅延損害金が増加していることを理解するぐらいでしょう。

ところが、弁済が進んで原債務が減少してくると、確実に増加している遅延損害金のことが気になります。

このまま一生懸命に弁済をしても、遅延損害金により債務総額が増加し続ければ、意味がないのではと思い始めるのです。

そうなると、担当者に遅延損害金の扱いについて確認をすることになるのですが、担当者は思わせぶりな表現をしてきます。

遅延損害金については、融通をつける様な表現をし、さも免除してもらえるかと債務者を勘違いさせてしまいます。

ところが、遅延損害金の処理について、文書などを作成して明確にすることはなく、担当者が変われば考え方や扱いも変わってしまうのです。

たしかに、一定のルールの下で、最終的に遅延損害金を免除してもらった事例は少なくありません。

しかし、簡単に遅延損害金について免除してもらえるものではありません。

原債務を弁済すれば、遅延損害金は免除するような表現をしながら、実際に原債務を完済すると、次に遅延損害金を請求された事例も存在するのです。

信用保証協会も債権者ですから、回収できるところからは精一杯回収するということなのでしょう。



金融事故を起こすと、遅延損害金が発生します。

同じ経営形態のまま事業を維持しようとすれば、いずれは遅延損害金の問題をどう処理するのか迫られます。

これは、信用保証協会だけでなく、日本政策金融公庫や民間金融機関、そしてサービサーやリース，保証会社など、全ての債権者金融関係で発生する問題です。

したがって、遅延損害金をどう処理するのかについて、早い段階で方向性を確認しておく必要があるのです。

方向性を確認するために、いくつか取るべき方法や手段があるでしょう。

債権者と、早い段階で遅延損害金について話し合い、遅延損害金の免除の可能性が言及されれば、その結果を文書に残すか、録音をしておくことにより、今後の弁済の拠り所になるでしょぅ。

冒頭にご紹介した経営者の様に、途中で変更するのではなく、最初から遅延損害金の弁済が不可能であると判断し、現経営形態での弁済や継続を諦めるのは、きわめて合理的だと思います。

中には、遅延損害金も含めて、全てを完済し債務を消滅させるという経営者もおられますが、代位弁済をするような状況においては、９９．９％不可能ですから、現実に即した対応を選択されるべきだと思います。



金融事故を発生させても、遅延損害金について考慮されることは少ないですが、事業の継続を前提にすれば、当初より配慮すべき内容です。

遅延損害金の免除が可能であれば、その事実をエビデンスとして確保し、現経営形態の継続により原債務を弁済する。

遅延損害金の免除が不可能だと判断すれば、弁済を止めて、違う形態での事業承継に取り組む。

くれぐれも根拠のない無茶な弁済をされることなく、この方向でご検討ください。



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２年前に、マイナンバーが導入されたことを、覚えておられますか。

鳴り物入りで導入され、その時には大騒ぎになりましたが、いつのまにか忘れ去られたようになっていませんか。

しかし、マイナンバーは、導入の目的通りに着実に定着を続けています。

そして、今年からは、その活用の範囲を大きく広げ、お金の存在を具体的に紐付けしようとしているのです。



マイナンバーが導入されるとき、我々は大慌てをしました。

事業や人生を守るために保全した様々な資産が、債権者に全て把握されてしまうのではという危険があったからです。

しかし、マイナンバー制度が明確になるにつれ、胸を撫で下ろすことになります。

制度の開始において適用されるのが、『社会保障』『税制』『災害対策』の３分野に限定されることが明らかになったからです。

しかも、その情報を活用できるのは、行政サイドが前記目的のために活用できるだけであり、民間の商取引や金融取引の債権者などが活用することは出来ません。

プライバシーの保護に、大きな疑問符のある制度ですから、当然の制約だといえるでしょう。

マイナンバーと、預金口座などそれぞれの資産の紐づけについても、制度開始時点においては具体的な強制はなく、把握の範囲は限定されたものでした。

当初、資産を保全する効果が喪失するのではと恐れていましたが、制度の導入開始にあたり、そのような心配はなかったのです。



マイナンバー導入以降、２年が経過しましたが、大きな混乱もなく、想定に沿った動きで心配したような結果は表れていません。

想定外の動きとして、しいて挙げるなら、金融機関が預金口座を開設するときに、マイナバーの提示を求めたことです。

制度開始段階において、マイナンバーと預金口座の紐付けは何ら規定されていなかったのに、多くの金融機関が前向きに取り組む姿勢を見せたのです。

複数の金融機関などは、新規に預金口座を開設されるお客様に、当然の如くマイナンバーの提示を要求しましたから驚きます。

知らない人は、それがルールだと理解して、マイナンバーを提示しないと口座は開設できないと思い込む様な説明でした。

実は、これは金融機関としての予行演習であり、今年から現実となるのです。

新聞などメディアが、ほとんど報道をしていないのが不思議なのですが、平成３０年１月より、ルールとして、預金口座を新規開設するときに、金融機関はお客様にマイナンバーの提示を求めるようになりました。

新規の預金口座を開設しようとすれば、当然の如くマイナンバーを確認されて紐付けされるようになるのです。

マイナンバーを導入した建前は、『社会保障』『税制』『災害対策』への対応ということになりますが、本来の意義は、正確な所得を把握して公正な納税に結び付けることでしょうから、これで具体的な導入効果を目指せることになるのだと思います。

ただ、注意していただきたいのは、未だ、義務ではなくて任意であるということです。

金融機関は、新規口座開設の条件としてマイナンバーの提示を求めてきますが、現段階においては義務ではなくて任意ですから、断ることが出来るのです。

もともと、マイナンバー制度にはプライバシーの問題が指摘されていましたから、この点には十分な配慮がなされており、まずは制度を確立し、次に任意での導入を図り、次に義務化を図るという流れが用意されています。

したがって、今回は任意だから断れるのですが、次には義務化して断れなく煮る可能性があるということなのです。



マイナンバーは、徐々に適用範囲を広げ、本来の目的を確保しようとしています。

預金口座以外にも、生命保険なども、今年からは全ての支払調書にマイナンバーを記載するようになりました。

また、契約者変更した場合も、今年からはマイナンバーで紐づけされ、税務署に把握をされるということになります。

所得や資産の把握は、確実にマイナンバー制度導入の青写真通りに進んでいるといえるでしょう。

この現実は、もはや容認するしかなく、今後は、いかに上手く付き合うかということだと思います。



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お正月は、のんびりとお過ごしになられたでしょうか。

企業戦士といえども、気を張ったままでは、健全な心身は維持できないでしょうから、お正月ぐらいは難しいことも忘れ、少しは気を緩めて明日からの鋭気を養いたいものです。

上手くストレスを発散し、常に戦力を維持するのも、経営者としての資質だといえます。

これから１年、現実の経営と取り組むのですから、十分に余力を取り戻し、万全の態勢で立ち向かっていただきたいと思います。



日常の世界に戻ると、途端に、厳しい現実に晒されるのではないでしょうか。

少しでも経営に不安を抱く経営者であれば、その現実とのギャップは衝撃的とさえいえるのかもしれません。

しかし、経営者として逃げるわけにはいかず、様々な懸案に真正面から取り組み戦い抜かなければなりません。

その中でも、中小零細事業者の命綱ともいえる金融機関との対応は極めて重要であり、資金繰り面において、金融機関と上手く付き合えるかが死活問題となりますから、失敗するわけにはいきません。

今年も事業を守り抜くために、まずはそんな金融機関との基本的な対応方法について再確認してみたいと思います。


最近は、ご存知のように金融機関も、様々な面で顧客への姿勢を変化させ始めていますが、基本の対応方法は変わらないでしょう。

相手が、どんな金融機関であろうとも、どんな状況であろうとも、対応すべき基本方法は共通しているといえます。

まずは、基本の基本になりますが、相手となる金融機関の立場になって考え検討してみることです。

こんな相談やお願いをされたら、私ならどう捉えるのだろうと、金融機関の立場に立って考えて検討し、それをベースに交渉に臨んでみてください。

交渉相手の対応を読んだうえでの対応になりますので、おのずと想定に沿って答えは導かれ、成功率は大幅に向上するものだと思います。


次には、交渉相手である金融機関には、当然に、丁寧で誠意のある姿勢を徹底して示さなければなりません。

大人の理屈になりますが、金融機関に対しては、けっして対等などと考えることなく、下から丁寧に対応するのが、良い結果を導くポイントだといえます。

腹の中では、どの様に思っておられても結構ですが、姿勢としては丁寧に誠意をいっぱいに徹してください。


他に抑えるポイントとしては、金融機関を信頼している姿勢を明確にすることが挙げられます。

交渉相手の金融機関だけを信用しており、その対応次第で、事業は大きく左右されてしまうぐらいの意思を伝えてもいいのでしょう。

同時に、こちらの情報もオープンにしなければなりません。

経営や資産・債務に関する情報について、出し惜しみをしたり、隠そうとする姿勢は、不信感を持たれることになります。

実際にどこまでの情報を提供するのかは別として、姿勢としてはオープンにするのが鉄則だといえるでしょう。

強かな金融機関の信用を得ようとすれば、こちらは全幅の信頼を置いている事実と、全ての情報を包み隠さずに提供していることを基本にしなければなりません。


また、経営者の姿勢についても、明確にしておく必要があります。

金融機関は、経営者の姿勢へのこだわりが強く、経営に対する考え方や、今後のビジョン、指導力なども評価されますので、経営者の責任として具体的に伝え、理解を得る努力も不可欠になります。

いかに不信感をもたれることなく、信用を得ることが出来るのか、これが金融機関との対応における共通のポイントだといえるでしょう。



健全経営時においては、ご説明をしたような基本のポイントを押さえればよいでしょうが、返済に問題がある場合などにおける対応は、さらなる留意が必要です。

リスケジュール(返済条件の変更)などが絡む場面になると、金融機関は不信感を前提に対応してくることになります。

ただでさえ金融機関に信用を得るのは難しいのに、この不信感により、交渉はさらに困難になりますので、今まで以上の誠意ある対応が必要なのです。

その誠意には、絶対に金融機関に迷惑はかけないという経営者の強い意志も含めれば効果的でしょう。

また、誠意だけではなく、経営者のビジョンや今後の経営動向については、大風呂敷を広げるぐらいの気持ちで説明することが求められます。

けっして騙すのではなく、経営者の熱意を、どれだけ具体的に表現し、伝えることができるかということなのです。

この様な環境を整えたうえで、金融機関に、経営の現状を認識してもらう作業に移ります。

将来、業績は回復し向上も望めるが、現在は業績や資金繰りに厳しいものがあり、経営改善に取り組んでいる最中であるという現状を理解してもらうのです。

そして、現状を理解してもらうことにより、将来は事業も再生して約束通りに弁済できるが、今は厳しいので協力をして欲しいというお願いをすることになります。

これだけの手続きを踏むことにより、金融機関も聞く耳を持ってくれて、対応はスムーズになるのです。



中小零細事業者は、金融機関と、上手にお付き合いをしなければなません。

そのために、金融機関の考え方や性格を理解したうえで、流れに乗った対応をしてください。

逆らうのではなく、意を汲んだスムーズな姿勢を示すことにより、対応は前を向いて流れていくのでしょう。

慇懃無礼という言葉がありますが、これは金融機関との対応の基本を表現したような言葉であり、実際はどうであれ、丁寧で誠意ある対応を心掛けてくださいという意味になります。



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昔、１月４日は初出であり、沢山の名刺をもって役所など得意先に、新年の挨拶回りをするのが慣例でした。

その癖が、今でも抜けず、４日には気を引き締めて会社に向かうのですが、今年は少し様子が違います。

アベノミクスの好景気のせいか、街中はまだまだのんびりと、お正月のままです。

どこからの電話もなく、ゆっくりとした初出になりましたが、今年もこの好景気は続くのでしょうか。



今年は、難しい景気になるのかもしれません。

一昔前であれば、タクシーの運転手さんかクラブのホステスさんに聞けば、ほぼ景気は掴めたものでしたが、今では通用しなくなっています。

環境や構造が大きく変化した現在においては、経営危機コンサルタントである私の仕事は、景気の指標になるかもしれません。

私の仕事は、経営の厳しい経営者がお客様ですから、景気に大きく左右されてしまいます。

もちろん、普通の事業とは動向が真逆であり、世の中の景気が良ければ仕事は減り、世の中の景気が悪ければ忙しくなります。

他人の不幸が、商売の糧になる、因果な商売だといえるのかもしれません。

そう考えると、昨年は凄く景気が良かったのか、暇な１年でした。

この仕事を始めて１６年目になりますが、ひょっとすれば最も落ち着いた１年だったかもしれません。

それほど、日本経済は好景気であったということになるのでしょうが、秋頃から、少しだけ流れが変わったようにも感じます。

経営改善により業績を回復させてきた複数の顧問先が、その勢いを落としてしまいました。

新規のお問い合わせが増えてきたのも秋頃であり、明らかに、流れが変わったように感じます。



たしかに、アベノミクス景気は凄いといえるのでしょう。

これほど成功した官製景気は、世界的にも類を見ないのではないでしょうか。

この景気はまだまだ続くという論調は多く、株価についても、強気の姿勢をとる専門家がほとんどです。

しかし、果たして本当にそうなのでしょうか。

この官製景気は、根拠のない景気なのではないでしょうか。

史上類を見ない低金利政策と金融緩和によりマネーが市場に溢れたことにプラスし、世界的好景気による相乗効果が、アベノミクス景気を現出させた原因と考えられす。

具体的な景気創出のむ根拠として挙げるとすれば、経済構造の激変により、新需要の創出ぐらいしか見当たらず、景気の根拠が希薄なのです。

要は、政府が政策的に創出した、根拠のない好景気だということになります。

基礎のない、浮かれた景気であり、何か問題があれば、たちまち崩壊するかもしれないリスクを背負った景気だということなのです。

そして、影響を与えるかもしれない様々な問題が、現実的に芽吹いているのではないでしょうか。

中国の実体経済問題，北朝鮮リスク，アメリカの金融緩和からの撤収などは、いつ爆発するかもしれない外因です。

そして何よりも大きな問題は、膨大に膨れ上がった債務と、それを大きなリスクにしてしまう金利上昇だといえるでしょう。

現実的に、現在の経済環境は、バブル崩壊やリーマンショック直前と似ているとも言えます。

既に、不動産は、投資利回りの確保が維持できなくなり、引き上げが始まろうとしています。

そして、世界的なヘッジファンドなどは、市場への対応を見直しだし、専門家は、この好景気の終焉を視野に入れ始めています。

２０１８年は、まずは、景気に浮かれることなく、この事実を認識し、地に足の着いた経営を維持することを心掛けるべきではないでしょうか。

ひょっとすれば、既に、誰がババを掴むかという状況に入っているのかもしれません。



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明けましておめでとうございます
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