かっとばせ借金　打ち勝て倒産！！

経営改善によって、十分に再生が可能な経営状況だったいえます。

経営者が自信満々に経営改善に取組まれてから、３年ぶりにご連絡をいただきました。

立派に事業再生を果たされたご報告かと思ってお話を聞くと、なんと、この春で事業を整理されたとのこと。

資格を持った専門家に依頼し、経営改善計画を作成してもらって、その計画の通り実行したところ、大半の従業員が辞めてしまい、事業を続けられなくなったとのことなのです。



その経営者は、僅かな説明をすることで、全てを理解してしまうほど優秀な方でした。

経営状況を分析し、その結果により取り組み可能な展開として、経営改善による再生を選択されたのです。

極めて高い確率で、経営改善により事業再生を実現できるような状況であり、３回ほどのご相談をしましたが、その後は、自らで取り組まれることになりました。

３年どころか、１〜２年で再生しても、不思議ではない状況だったので、私も何の心配もしていませんでした。

ところが、３年振りのお電話は、経営改善に失敗し、事業を整理したというお話だったのです。

その内容に驚き、ショックを受けた私は経営者に無理をお願いして、久しぶりにご面談をさせていただき、詳細を確認させていただきました。



経営改善に取組むことを税理士に報告した経営者は、ある専門家をご紹介されたそうです。

税理士の勧めもあり、その専門家に経営改善をお任せすることになり、デューデリジェンスと経営改善計画を作成してもらいました。

高額の費用が掛かったそうですが、見栄えは立派です。

ところが、その内容を拝見すると、ほぼリストラです。

特に、徹底した雇用面のリストラが計画に盛り込まれています。

たしかに、中小企業の経営改善において、リストラは必要不可欠です。

ところが、拝見した経営改善計画においては、このリストラが大きく誤解されたような内容になっていたのです。

リストラの正式名称はリストラクチュアリングといい、経営に用いる場合は『企業組織の再構築』という意味合いになります。

企業を事業面，業務面，財務面から根本的に内容を見直し、不採算部門を切り捨てたり、将来有望な部門へ展開するなどして事業内容を変え、企業構造を改革することをリストラといいます。

切り捨てたり圧縮をするというネガティブな要素だけではなく、投資や新規展開というポジティブな要素も当然に含まれているのです。

ところが、一般的な認識としては、リストラは雇用面の抑制という様に思われているところがあります。

そして、専門家の作る経営改善計画においても、目につき易く、チェックし易い雇用面の数字や無駄について問題化され、リストラが雇用面に集中する傾向があるように思われます。

相談した専門家の経営改善は、投資や新規展開においての具体的計画などはなく、ほぼ雇用面のリストラが対象になっていたのです。

これでは、経営改善は失敗します。

しかも、何度も、雇用面のリストラが繰り返されたということですから、従業員のモチベーションは維持できません。

最初は、会社のために頑張ろうと思っていた従業員が、何度も繰り返される雇用リストラ・・・給料や賞与の据置・減額，解雇による人員削減・・・により、やる気をなくしたそうです。

そして、やる気のある優秀な社員から退社するようになるまで、それほど時間もかからなかったそうです。

結果として、経営改善により再生を果たすどころが、経営改善に取組んだことにより、人員不足に陥り、整理をするしかなくなったということなのです。

雇用面のリストラは、最劣後の手段として捉えるべきものです。

そして、本当に経営改善を成功させたいのなら、１度きりの対応に抑えるのが絶対不可欠なのです。



ご相談者の中には、既に経営改善は実施をしたといわれる方が少なくありません。

しかし、よくよくお伺いすると、人件費を代表とする販売管理費の圧縮という、業務面のリストラの一部にしか手がつけられていないことが多いようです。

圧縮・削減というマイナス方向のリストラは、出血を止めるための手段であり、業績を根本的に回復させるためのプラス方向のリストラが実行されていることが少ないように思います。

リストラは、将来的な展望の下に、不必要なものを削減し、必要と思われるものに具体的な投資をしていくことなのです。

厳しい経営環境において、投資などできないと考えておられる経営者もおられるかもしれませんが、再生を前提にすれば、大事なのは削減よりも投資だといえるのかもしれません。



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経営改善に取り組んだがために、経営破綻状況に至った事例は珍しくありません。

今まで通りに、何もせずに経営を続けていれば、業績は改善しなくても、経営破綻などしなかったでしょう。

真面目に事業のことを考え、前向きに取り組むことで、今まで隠れていた負の要素が副作用として現れ、経営が立ち行かなくなってしまったのです。

そんな事例に事欠きませんが、経営改善の失敗事例には、明確な共通点が存在しているように思います。



この、先の見えない、厳しくて苦しい経営状況から脱出しようとして、残り僅かな資金も投入して経営改善に取り組みました。

従業員には心配をかけないように配慮し、金融機関に紹介された外部の専門家に全てを託して、再生を夢見たのです。

その結果が、夢見た再生ではなく破綻であれば、何のための経営改善か判りません。

しかし、この様な取り組みであれば、経営改善は失敗をして当たり前だといえます。

経営改善に取り組むポイントを、完全にはき違えた対応となっているのです。



そのお客様は、私どものご相談者の中では大きな規模で、１００億円を超える売上を誇っておられました。

食の業界において、様々に展開をされていましたが、積極展開が裏目に出て、有利子負債が膨らみ、資金繰りを圧迫するよう状況に陥っています。

このまま、何もせずに経営を続ければ、およそ１年後には資金破綻をおこす可能性があるので、早い段階で私どもにご相談に来られました。

本業は、ここ２期ほど赤字が続いており、メインバンクであるR銀行からは厳しい評価をされているようですが、借入返済の条件変更(リスケジュール)ができれば、当座の資金繰りは何ら問題がないと判断されます。

早速、リスケジュールを前提に、金融機関と交渉を始めたのですが、何と、R銀行は正式な経営改善への取組みを要求してきました。

専門家に依頼し、正確なデューデリジェンス(資産精査)を前提として、具体的な経営改善計画を策定して取り組めというのです。

このパターンは、我々の経験からいえば、債権回収を具体化するための事前手続きでしかなく、その先には骨と皮だけになった企業が残されると予想されます。

当然に、この取り組みに大反対をしましたが、R銀行は固くなで主張を曲げようとはしません。

お客様は、メインバンクであるR銀行に逆らうことができず、デューデリジェンスと経営改善計画の策定に取り組むことを選択され、私は顧問から外れました。

それから数か月後、新聞の経済面に、その会社が破産を申請したという倒産情報の記事が掲載をされていました。

何もせずにいても、１年は資金繰りを確保できた会社が、僅か数か月で破産を選択したのですから、その間に、経営改善の名を借り、R銀行は確実に債権回収をされたことでしょう。



そのお客様は、大きな有利子負債を抱えておられました。

資金繰りは、それほど厳しくなかったのですが、事業承継を考えると、今のうちに負債を減少させておこうと考え、債権放棄ができる可能性があるとの弁護士の勧めで、中小企業再生支援協議会に相談をされました。

２次対応まで進み、具体的な経営改善の作業に入りましたが、債権放棄など、どこにも出てきません。

債権放棄について問い合わせても、全く相手にもされない状況で、経営改善計画の実施を強要されるだけです。

新たな融資も受けられなくなり、従業員のモチベーションも低下し、経営改善どころか業績は悪化する一方です。

その結果、後継者になるはずの息子も退社し、事業を整理するしかなくなってしまいました。

負債の減少を考えて経営改善に取り組まなければ、何の問題もなかったのにです。



倒産するかもという不安はありましたが、可能性があれば何とか健全に立て直したいと思い、専門組織に依頼して経営改善に取り組みました。

着手金として１００万円を支払い、公認会計士と中小企業診断士が担当者になり、それぞれ２０万円で合計で４０万円を毎月支払います。

さらに、補助金がでるとはいうものの、デューデリジェンスで１５０万円，経営改善計画の策定で２００万円を実費で支払いました。

これだけ払えるのなら、資金繰りに問題はないように思えますが、個人資産もつぎ込んで用立てした、なけなしの資金です。

それなのに、彼ら専門家がしてくれたことは・・・

1. 見栄えは良いが全く役に立たない経営改善計画書などの資料を作成したこと。

２.　実現不可能な結果を強要し、膨大に無駄な時間を消費させたこと。

３.　給与の減額，賞与カット，解雇などの雇用リストラを繰り返し、モチベーションを極端に低下させたこと。

４.　必要な不動産を強引に売却させ、仲介手数料を儲けたこと。

要は、専門家が儲けるための、根拠のない経営改善を押し付けられただけのことだったのです。

倒産するまでには至りませんでしたが、事業規模は大幅に減少し、資金繰りも厳しくなりました。



経営改善に取り組んだために、倒産をするなど想像できないでしょうが、ご紹介した事例は全て実例です。

天国を夢見て取り組んだのに、地獄に突き落とされないためには、理解しておかなければならないポイントがあります。

　 １. 経営改善は、システムを理解し、目的を明確にして取り組む。
　　２. 他人任せにせず、経営者が先頭に立って、自ら計画を策定する。
　　３. 情報を共有し、全社挙げて取り組む。
　　４. 従業員のモチベーション維持を優先し、雇用リストラは最劣後。
　　５. 金融機関の要求を理解し、実現可能な計画を策定する。
　　６. 常に状況を確認し、随時見直しをする。

経営改善は、これらのポイントを理解して取り組まないと、無駄に手間暇をかけただけの絵にかいた餅のようになってしまいます。



専門家に依頼して経営改善に取り組み、最悪の結果になってしまった事例には事欠きません。

十分に、一冊の興味深い本が書けるほどの事例があります。

しかし、依頼した専門家にそうなった責任があるのではなく、当然に、依頼した経営者に責任があるということを忘れないでください。

そうならないために、自らが取り組むしかないのです。


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経営者は、普通ではありえない様なことで、悩んでおられます。

今年の春頃、業績不振により事業を縮小し、従業員さんについても、仕方なく全員解雇をするしかありませんでした。

その解雇をされた従業員さん達から、経営者も交えて、昔の様に忘年会をしたいので、是非とも出席してほしいとの連絡が入ったのです。

解雇したことについて罪悪感を持っていた経営者ですから、誘っていただいたのは有難いのでしょうが、出席すべきかどうか悩み、出席するにしてもどんな顔で出席していいのか判らず悩んでおられるのです。



解雇した従業員から、そんな誘いがあることなど珍しいでしょう。

多くの場合は、解雇により、経営者と従業員の関係はギクシャクして、良好な関係を維持するのは難しくなると思います。

解雇に至る様々な理由があるせよ、結果として生活の糧を奪われたのですから、従業員さんとして素直に受け入れるものではありません。

何らかの不信感を会社や経営者に抱き、納得できないまま去っていくことになると思います。

そんな経営者と、忘年会をするなんて、想像もしたくないことではないでしょうか。



老練な経営者は、経営においては労務管理が最も難しく、人を使えるようになれば一人前の経営者だと言われます。

そんな労務管理においても、解雇や雇用面におけるリストラは特に難しいと思います。

これは、経営改善の場面においても同じことが言えるのですが、雇用リストラなどの労務面の対応で失敗し、経営悪化をさせた事例など珍しくもありません。

それほど、難しくて注意を要する対応ですから、小手先のテクニックで実施するのではなく、誠意をもった心で対応するということを大事にしてください。

経営者自身や会社を守るために、従業員を物として扱い切り捨てるのなど言語道断であり、人として接し、そのバックボーンまでも見渡して出来る限りの対応することが、必ず良い結果をもたらしてくれます。



それにしても、解雇された従業員から、忘年会に経営者が呼んでもらえるというのは珍しいでしょう。

業績が悪化し、実質は経営破綻状況になっていましたから、従業員を解雇するしかなかったのであり、そういう状況であったことを従業員も知っていました。

状況は理解できても、自分の生活の糧を奪われることになるのですから、普通であれば納得できるものではなく、悪い感情を抱きながら退社されて当たり前なのかもしれません。

しかし、この経営者の場合は、経営破綻の処理において、自分のことよりも従業員のことを優先されたのです。

自分の生活などお構いなしに、従業員の新しい勤務先などを探しに奔走されました。

その結果、解雇をされたとはいえ、経営者の努力によって、新天地で働く場を得ることができて、生活の不安が無くなったことを従業員さんは判っています。

他にも、資金面においても出来る限りのことをしてあげました。

解雇された恨みよりも、感謝の気持ちの方が大きくても不思議ではないでしょう。

それだけ、経営者の務めと責任を、最後まで果たされたのです



この経営者は、会社を破産させたわけではありません。

任意の整理をされ、規模を大幅に縮小して、別の形態で事業を継続されています。

いずれは、事業を盛り返して、解雇した従業員に戻ってきてほしいと考えて取り組み、前だけを見て諦めずに頑張って来られたのです。


何も悪いことをしたわけではありません。

昔のままの経営者の笑顔で、忘年会に出席されるべきではないでしょうか。

従業員は、貴方の出席を素直に喜んでくれるでしょう。

経営者として、それだけのことを、最後までしっかりとされたのです。



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一口に、経営改善と言っても、様々な事例が見受けられます。

経営改善計画において、基本的なテーマや、取組みの方法や流れ，提案項目などは共通しますので、資料を見るだけでは違いに気付かないかもしれません。

しかし、計画を基に経営改善に取り組んでみると、その結果に大きな開きが出来てしまい、違いを痛感することになります。

それは、経営改善における、具体性の存在が引き起こす結果なのです。




仕事に絡んで、実に多くの経営改善計画書を拝見いたしました。

本の様に立派なものから、紙切れ数枚のものまで、ボリュームは様々です。

細かな数値や難しい分析結果が並ぶ計画があれば、簡単な数値目標だけの計画もあります。

眺めただけでは、どれが実現性のある計画か判りませんが、立派に作成された計画には圧倒されて信頼を抱くのかもしれません。

しかし、経営改善計画は、見栄えではなく、その中身が大事なのは言うまでもありません。

多くの経営改善計画は、その内容が『机上の空論』であるがために、結果として『絵に描いた餅』に終わってしまますが、その策定と取組みの根本に大きな勘違いがあるからではないでしょうか。

その勘違いは、『目的』と『具体性』という２点において、特に見受けられます。

何のために計画を策定し、誰のために経営改善に取組むのかという『目的』では、債権者と債務者のポジションを完全にはき違えたものがほとんどです。

計画の策定段階における現実の確認と、再生の達成のための計画策定において、債権者の喜ぶ結果だけに導く内容になっており、具体性の伴わない計画を頻繁に見かけます。

このような計画で、再生を目指して経営改善に取り組んでも、望む様な結果が得られないのは当たり前のことてしょう。

最後のチャンスといちるの望みを託し、余力の乏しい環境で、高い費用と膨大な手間暇を掛けて策定した計画がこれでは泣くに泣けません。

経営改善は、目的を明確にして、具体性を担保し、実現可能な内容にすることを大前提にしなければならないのです。

しかも、資金的・体力的にも厳しい状況であれば、負担も抑えて計画を策定したいものです。

そんな、都合の良い、経営改善計画を策定するポイントを、以下にご紹介をしたいと思います。



1. 経営改善についての捉え方を明確にする。

経営改善は、専門家に依頼しても失敗することが多く、特に経営危機状況に陥っている場合には、大半が失敗といってもいいほどです。

たしかに、専門家に依頼すれば、見栄えの立派な計画を作成してくれますが、実態を考慮せず、債権者を喜ばせるための内容になっており、実現性など考慮されておらず、結果有りきの机上の空論的になっています。

しかも、現形態での経営改善しか眼中に在りませんから、計画が失敗すれば破綻するしかありません。

本来、経営危機に陥っている事業者の経営改善は、視野を広げた取組みにすべきでしょうし、その目的も状況に合わせたものにすべきだと思います。

現経営形態での改善が難しいと判断すれば、違う形態での事業維持のための経営改善に取り組むことも必要でしょう。

また、経営改善をするために、優先的に雇用において大量削減するは本末転倒であり、従業員等の社会的弱者を守ることを目的とした経営改善にすべきではないでしょうか。

それが、経営危機状況での経営改善だと思います。


2. 取組みの流れを明確にする

既に、実質破綻状況で、再生の可能性がないのに、経営改善に取り組んで意味はありません。

経営改善計画の作成は、専門家が儲けるための商売ではなく、対象事業者を最善の落とし処に導くための一手段だと思います。

まずは、経営状況を正確に把握することから始め、現経営形態で再生の目途かあれば経営改善に取組むべきですし、再生の目途が立たなければ違った経営改善を提案すべきでしょう。

経営状況の把握に始まり、経営改善計画の策定や実施においては、専門家は先入観念を払拭し、しっかりと聞き取りや現状の調査を実施し、事業者を主体とした具体性のある経営改善に取り組まなければなりません。

その対応は、常に、フレキシブルであるべきです。


3. 達成可能な計画の策定

経営改善計画を策定するかぎり、計画の達成は必然です。

その為に、具体性が必要なのであり、具体的にする作業が求められるということになります。

その手段としては、過去に何度もご紹介をしてきた『ＣＡＰＤ表』の活用が最適ではないでしょうか。

経営改善には、結果としての達成計画数字が並んでいますが、本当に求められるのは計画数字を達成するための手段になります。

その手段を明確にする作業として、『ＣＡＰＤ表』の活用は、計画に転写できるほどの整合性を保持していますので効果的なのです。

誰でも取り組める簡単な作業であり、費用と手間暇を掛けずに効果的な経営改善への取り組みを実現できると思います。


4. 万が一への対応

経営改善に取り組む目的は、債権者金融機関などを喜ばせるためではなく、対象事業者が最善の結果を得るための作業だと思います。

再生が不可能だと判断される状況なのに経営改善に取り組んでしまったり、経営改善に取り組んでも再生が達成できなければ、対象事業者は全てを失う結果になります。

経営改善は、現在の経営形態だけが対象なのではなく、事業が対象であるとフレキシブルに捉え、常に落とし処を見据えておく必要があるのではないでしょうか。

その為には、経営改善として、第２会社での展開を模索することも否定されるものではありません。


5. モチベーションの維持

従業員の賃金圧縮や解雇などといった、雇用面でのリストラを見れば、専門家の力量を見分けることが出来ます。

経営改善の取組みにおいて、雇用リストラを優先する専門家は、高いスキルを持ち合わせてはいないと思います。

また、何度も、雇用リストラを繰り返させる様な専門家は、改善どころか悪化をさせてしまう素人ではないでしょうか。

経営改善の実施において、雇用面での対応は極めて重要なポイントになります。

固定費として大きな割合をもつ賃金を放置するわけにはいきませんが、経営改善にとって従業員のモチベーション維持は最優先事項なのです。

何度も雇用リストラを繰り返し、従業員のモチベーションを喪失させる様な経営改善は、絶対に避けなければなりません。

雇用面でのリストラを否定するものではありませんが、その取組みには最大限の配慮が必要となります。



経営改善での失敗事例を多く見てきましたが、共通点があることに気付かされます。

取組むための目的をはき違え、専門家目線で具体性がないということです。

間違った固定観念で、経営改善を理解しているのだと思いますが、結果として対象事業者を不幸にしているのではないでしょうか。

経営改善とは、債務者を最善の落とし処に導くものだと思います。



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もうすぐ、75歳になろうかという経営者です。

初めてご相談に来られてから、3年が過ぎようとしていますが、絵にかいたような経営改善を実施されてきました。

前向きに新しい知識を身に付け、ご自身が先頭に立って取組んでこられましたので、極めてスムーズに展開をしているのです。

その中でも、特筆すべきは、成果報酬制を導入したことによる労働効率のアップだと思います。


この経営に果敢な老経営者も、当初の頃は、後ろ向きの思考が見え隠れする様な状況でした。

長期に亘り業績は低迷し、様々な手段を講じられても、なかなか改善しない状況に、半ば諦めの様な気持もお持ちだったようです。

財務的に、悲観的な見方が先行し、資金繰りにも厳しい捉え方をされ、このままではいつ破綻しても不思議ではないような感覚さえお持ちだったのです。

もう、金融機関も融資などしてくれない・・・・

こんな、根拠のないネガティブ思考が、老経営者の心理を支配する一歩手前であったように思います。

そして、そんな心理環境においても、何とか従業員の給与を上げる方法はないのかというのが、ご相談の第1テーマですから驚きます。

本来であれば、労務費を圧縮してでも、資金繰りを楽にしたいという状況なのですが、そんな環境においてでも従業員の給与を上げたいと考えられるのは、この老経営者がタダものではないという証でしょう。


ここ数年、業績の低迷と共に、昇給はストップし、賞与も満足に出せない状況が続いています。

それが、会社の業績を改善しない大きな理由であることを、十分に老経営者は理解されていたのです。

従業員の技術や人柄を売りにした商売で、もともと労働分配率の極めて高く、従業員が商品であるといえるようなお仕事だったのです。

したがって、従業員のモチベーションを維持し向上させられるかが、この会社の業績に直結します。

しかし、業績の低迷によって労務費が停滞し、労務費を抑えることによって業績が低迷するというイタチゴッコ状況が続いていたといえます。

それでも、まだ従業員のモチベーションが破壊されていなかったのが、この老経営者の凄いところだったのかもしれのせん。

そして、この状況を打破すべく、老経営者は成果報酬制の導入に踏み切られました。

何が何でも、従業員の給与を上げるためにです。



基本的な仕組みを理解し、具体的な内容は老経営者自らが考えられました。

従業員には、何度も目的を説明し、内容について理解を求めました。

従業員の協力の下、思考錯誤しながら成果報酬制を導入し、修正も重ねながら正式に運用をすることができるようになったのです。

結果、従業員のモチベーションは大きく改善することができました。

そして、モチベーションの回復とともに、業績も確実に回復をしてきたのです。

今では、従業員は誰もこの制度に不満を漏らしません。

やればやるだけ、成果が出れば出ただけ、給与は増えるのですから、給与を上げるために不満を述べている暇など無いということなのです。



成果報酬制の導入は、当社には無理だと言われる経営者は少なくありませんが、けっしてそんなことはありません。

成果報酬制は、業種や会社毎にシステムを構築しなければならない、極めて汎用性の低いものだといえます。

同じ業界だからといって、他社のシステムを持ってきても、そのまま活用できるものではありません。

しかし、基本的な仕組みさえ理解していれば、簡単な加工や修正により、その会社独自のシステムとして構築し、有効に活用するのは難しくないのです。

中小企業の経営改善において、必ず手を付けるのが労務費ですが、ほとんどはリストラという雇用に関する圧縮ということに繋がってくるでしょう。

たしかに、無駄な労務費は圧縮すべきでしょうが、方向性を間違えてモチベーションを低下させている事例は珍しくありません。

成果報酬制なら、無駄な労務費を圧縮して、モチベーションを向上させることが可能なのです。

経営改善に取り組まれるときには、是非、前向きにチャレンジしていただきたいと思います。



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なかなか、良くなりませんね。

世間では、アベノミクスの効果を盛んに喧伝していますが、中小零細企業にはその影響がほとんど伝わってこないのです。

本音を言えば、中小零細企業の経営環境は、改善をしているどころか、ますます悪化しているようにさえ感じてしまいます。

現実に、アベノミクスの円安による原価高騰などで、業績を極端に悪化させて、経営改善を迫られている企業が沢山あります。

しかも、業績悪化の原因が、アベノミクス効果による外因に限定されますから、経営改善を実施するといっても、身を切り血を流す圧縮しか方法がないです。



こういう環境で経営改善を考える場合、経営改善とリストラを混同しないことが大事です。

よく、経営改善＝リストラ　と考えられる経営者を見受けますが、リストラは経営改善の一部でしかありません。

経営改善は、事業を総体的に再構築することであり、投資や拡大も当然に含まれており、実は、この投資の集中と効率的な資源の集中による事業拡大こそが、経営改善を成功させる要諦でもあるのです。

ところが、専門家等に相談した場合、必ずと言っていいほど、リストラを最優先して勧められます。

特に、雇用に関するリストラについて、実行を迫ってきます。

たしかに、経営状況が悪化する状況において、雇用面におけるリストラとして許される傾向にあり、固定費の圧縮については瞬間的な効果があることは否定しません。

しかし、雇用リストラも必要だとは思いますが、その使い方を間違っていることが異常に多いように思います。

雇用におけるリストラが、まずありきではありません。

その前に、まず経営改善としてやるべきことが沢山あり、それらを実施してから着手すべきものなのです。

しかも、再三に実施されるものではなく、計画的に『たった一度だけ』実施するべきものでしょう。


しかし、銀行や専門士業の方々の専門家に相談すると、なぜか、無条件に雇用リストラを強要してくることが多いのです。

これらの専門家は、建前論に終始する方々で、状況により都合よく表現を１８０度変ることが出来るという能力を持っておられ、ある時は、雇用の重要性や従業員との健全な関係を説くと思えば、違う環境では減給や解雇などの雇用におけるリストラを強硬に主張することができます。

いったい、何を主張されていて、何をすればいいと言っているのか本音が判りません。

答えは簡単、これらの専門家は、債権回収や自らの立場やプライドの維持を優先的に考える人種であり、状況により主張が大きく変化してしまうのは、保身を考えれば当然のことだとお思います。

社会的エリートとして評価され、立場もある人々ですから、状況において表現を変えることについては問題はないのかもしれません。

しかし、雇用面のリストラにおいては、その考え方は絶対に間違っていると言えます。



従業員には生活があり、父や母としての家族があって、人としての気持ちがあるのです。

雇用面におけるリストラにおいて、この判りきった前提を、絶対に念頭から外してはなりません。

そして、計画を具体的に示して理解を求め、一度で終わらせることが雇用リストラを効果的に実施する条件なのです。

雇用リストラの対象者への配慮は当然ですか、リストラ対象外の従業員への配慮についても、経営改善において重要となってきます。

断腸の思いで雇用面のリストラを実施し、さぁ、これから再出発だと思っているのに、残った従業員が期待通りの成果を上げてくれなければ、いったい何をしているのか判らなくなります。

こういう場合、雇用リストラの手法に問題があるのです。

　　　経営者は変わらずに、従業員だけに負担を押し付けているよう場合・・・

　　　雇用面におけるリストラだけを優先的に実施している場合・・・

　　　何度も、繰り返して雇用リストラを実施している場合・・・

こういうことをしていると、従業員は会社や経営者が信用できなくなり、自分の将来に対して不安が大きくなって、自然にモチベーションは下がって、仕事に対する効率も悪化して当然だと言えるのです。


このように、経営改善のための雇用リストラが、使い方を間違って、逆に経営を破たんに追い込む事例は珍しくありません。

経営者が雇用に手を付けるときには、まず、従業員の立場に立って考えてみるべきだと思います

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判っているつもりでも、判っていないのが、自社の経営状況ではありませんか。

把握しているようで、把握できていないのが自社の問題点ではないでしょうか。

そして、必要性は判っているが、なかなか着手できないのが経営改善でしょう。

自社の状況は、経営者が一番判っているはずなのに、客観的には、一般理解できていないのかもしれません。

そんなとき、シビアに自社の問題点を把握して、体系的にその解決策までを実施できるのがCAPD表なのです。



CAPD表とは、左からチェックとして『当初の問題点』・『原因・要因』、そしてアクションとして『処理方針設定』，プランとして『具体的計画』，ドゥとして『実施』，さらに『検証』『結果』と並んだ表のことです。

そして、左の当初の問題点から順に作成し、検証・結果までの流れを進めることにより、効果的で根本的な経営改善の達成を目的とした資料になります。

経営者や従業員という当事者が作成することにより、現状を理解して実現性のある経営改善が、大きな費用を掛けずに達成できるという魔法の表だともいえます。


具体的な作成手順は以下の通りです。

1.　まず、現状の経営の問題点を全て抽出することから始めます。

どんな些細な内容でも結構ですから、事業面・業務面・財務面全般における問題点だと思われるあらゆる内容について全て抽出してください。

そして、抽出した問題点を、体系や重要度などで整理し、必要でないものは削除して、整理できた問題点を、CAPD表の『当初の問題』蘭に記入してください。


２.　抽出して整理された問題が、問題になるに至った原因もしくは要因と思われる内容を検討してください。

原因や要因を掴むことができれば、問題解決の方向性が確認できますので、あらゆる角度から検討をしてください。

そして、整理した原因や要因を、CAPD表の『原因・要因』欄に記入してください。


３.　経営の問題点についての原因や要因が把握できれば、その問題を処理する方向を検討してみましょう。

問題をどのように処理するのか、改善するのか、放置するのか、切り捨てるのか等の様々な方向性を検討する必要があります。

この処理方針は、今後の経営展開において大きな意味を持つ可能性がありますので、慎重に検討し決定してください。

そして、決定した処理方針を、アクションの『処理方針設定』欄に記入してください。


４.　処理方針が決まれば、方針に沿って具体的な計画を策定することになります。

具体的な実施計画ですから、実行するための詳細まで詰めた計画にする必要があります。

そして、策定された計画の概要を、プランの『具体的計画』欄に記入してください。


５.　実際に計画を実行し、進捗状況を確認する作業になります。

この具体的な計画の実施については、実施の着手や終了時期の設定から、進捗状況や担当者までを明確にし、誰が責任を持って、いつまでに実施するのかを全社的に認識できる環境にしてください。

そして、実施状況を、ドゥーの『実施』欄に記入してください。


６.　ＣＡＰＤ表においてポイントとなるのが検証作業です。

実施状況を検証することにより、ＣＡＰＤ作業は大きな意味を持つことになり、実効性も高くなりますし、状況や結果を確認することにより迅速な次の対応が可能となります。

この検証作業は、ＣＡＰＤの流れの最後の作業ではなく、ＣＡＰＤというサイクルの最初のチェックに戻ると考えて対応してください。

検証結果を、『検証』『結果』欄に記入してください。


７.　『結果』は、ＣＡＰＤに取り組んだ結果もしくは現在の状況について確認し、サイクルを最初からやり直すのかどうかの判断の材料とする項目です。

結果として成果が確認できれば作業は終了ですし、問題が解決できていなければ継続するか最初に戻るかの流れになります。

検証作業から導き出された状況を記入してください。


８.　検証作業が終わり、計画が達成されていない場合や、新たな問題点が抽出された場合などは、最初のチェック(確認)に戻り、再度ＣＡＰＤサイクルを実施しましょう。



これが、CAPD表を作成する流れです。

けっして難しい作業ではないことはお解りいただけたと思います。

次回は、CAPD表の作成におけるポイントをご説明いたします。


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中小零細企業が再生を果たすためは、リストラは必要不可欠です。

返済猶予をしてもらい資金流出を減少させると同時に、徹底的にリストラを実行し、企業体質を根本的に見直す必要があるのです。

ところが、現実的には、このリストラが大きく誤解されているところがあります。


リストラの正式名称はリストラクチュアリングといい、経営に用いる場合は『企業組織の再構築』のことを指します。

企業の再構築を前提に、企業を事業面，業務面，財務面から根本的に内容を見直し、不採算部門を切り捨てたり、将来有望な部門へ展開するなどして事業内容を変え、企業構造を改革することをリストラというのです。

しかし、一般的な認識としては、リストラは雇用の抑制という様に思われているところがあります。

たしかに、人件費等の圧縮もリストラではありますが、徹底実施しなければならないリストラの、ほんのごく一部に過ぎないのです。


私共のご相談者でも、既に出来る限りのリストラを実行したと断言される方をよく見受けます。

ところが、人件費を代表とする販売管理費の圧縮という、業務面のリストラの一部にしか手がつけられていないことが現実には多いのです。

圧縮・削減というマイナス方向だけのリストラであり、業績を回復させるための具体的なプラス方向のリストラが実行されていることはほとんどないのです。

これは、表面的な甘いリストラであるとともに、このままでは経営がジリ貧にしかならないリストラでもあるのです。


リストラは、将来的な展望の下に、不必要なものを削減し、必要と思われるものに具体的な投資をしていくことなのです。

この厳しい環境で、投資などできないと考えておられる経営者もおられるかもしれませんが、再生を前提にすれば、大事なのは削減よりも投資なのです。

返済猶予により資金の流出が減少したのですから、その減少分の資金を投資に向けるのは不可能ではないはずです。


返済猶予で資金繰りが一息ついた今、再生に向けて企業体質改善をするために、業面・業務面・財務面から企業体質を見直し、リストラを徹底的に実行しなければなりません。

この返済猶予中に、断固実行することが企業再生への必須条件になるのです。

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よく勘違いされることですが、返済猶予をすることで企業再生が成功するわけではありません。

たしかに、返済猶予は、中小零細企業にとってもっとも有効な企業再生の手段ではありますが、返済猶予をしてもらっている期間を有効に使うことが大事なのです。

返済猶予中に、企業再生に向けてなすべきことを、気を緩めずにいかに実行するかに、企業再生の成否がかかってきます。

とはいっても、長年の資金繰りの苦境から脱すると、多くの経営者は気が緩んでしまう傾向にあります。

経営者の経営的努力で資金繰りが楽になったのなら、気が緩んでも人として仕方がないとは思います。

しかし、返済猶予という特殊な方法により資金繰りが楽になったのですから、全く意味が違います。

債務者として、また経営者としての評価を下げるリスクを容認し、資金繰りを確保するために選択した非常手段なのですから、ここで最も優先すべきことを回避しては駄目なのです。

返済猶予は、企業再生を達成する最大のチャンスであるとともに、最後のチャンスでもあるのです。

このチャンスを逃せば、もはや中小零細企業が再生を果たす方法は無いのですから、この短い期間に気を引き締め、全身全霊で企業再生に取り組まなければならないはずです。

返済猶予中の中小零細企業の経営者に気を緩める余裕などはなく、本業に特化し、黒字を維持するところから始め、徹底したリストラに取組み、業績を短期間に回復して返済猶予後に備えなければなりません。

もし、企業再生を成し遂げることが出来なければ、経営の維持どころか経営者の生活さえも失う可能性があるのですから、この返済猶予中の対応に全てがかかっているのです。

返済猶予で企業再生が成し遂げられれば、経営者としてのプライドも取り戻せ、従業員の生活も保証でき、家族と幸せな生活も送れるのです。

ここは、ふんどしを締めなおし、全力を挙げて取り組みましょう。

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バブル崩壊後の不景気を経験した我々にとって、贅沢品を扱う商売の恐さが見に染みついています。

お金が余っている景気の良い環境では、贅沢品も飛ぶように売れ、それを販売した経営者はそれこそ贅沢三昧の生活をすることができました。

しかし、景気が低迷しだすと、突然、売れなくなるのです。

お金に余裕が無いのに、必要のないものや急ぐことのない商品、いわゆる『不要不急』の商品を買う人はいないでしょうから、当然のことだろうと思います。


この『不要不急』は、景気低迷時の企業にとって、極めて重要なキーワードになります。


リーマンショック以降、景気はますます低迷を深め、バブル崩壊後も凌ぐ未曾有の不景気である現状において、『不要不急』を無視した経営など考えられるはずがありません。

無駄な支出や、急ぐ必要のない支出を抑えるのは当然のことであり、リストラとして既に取組み済みのことだろうと思います。

しかし、もっと大事で必要なことは、企業の商品について、『不要不急』というキーワードを当てはめて考えてみることではないでしょうか。


景気が低迷すると、楽しむための消費を抑え、生きるために消費する傾向になりますから、企業の商品が、生きるために必要な商品であるかを精査することが大事なのです。

投資余力がますます細っていく状況ですから、消費が求める時代にあった商品にその原資を振り向け、販売促進関係費用等も集中させなければなりません。

逆に、たとえ企業を代表する看板商品であろうと、今、消費が要求する対象ではない『不要不急』の商品ならば、この環境においての商品ポジションを検討し戦略や商品自体を見直す必要があるのは当然のことでしょう。

『不要不急』をテーマにした選択と淘汰による商品見直しは、事業面でのリストラの一環であり、中小零細企業の経営維持のためには必要不可欠だと思います。

業務面や財務・投資面でのリストラにおいても、『不要不急』をテーマに検討することにより、方向性が見つけ易くなり、高い効果も期待できるのではないでしょうか。


今後しばらくは、『不要不急』というキーワードを抜きに経営は考えらません。

そして、このキーワードが、消費意欲の低迷につながるという逆作用も、経営戦略のなかで考慮する必要があるでしょう。

この経営環境を打破するには、『不要不急』の商品も求められるような消費意欲の向上が最も必要だとは思うのですが・・・・

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