かっとばせ借金　打ち勝て倒産！！

金融事故になると、担保になっている不動産などは、たちまち競売されてしまうと考えられているようです。

賃貸で借りているテナントなども、維持し継続するのは困難になると捉えておられる経営者は少なくありません。

そして、必要な資産が無くなってしまうと、事業の継続は不可能だと諦めて、早々に整理や破産を検討されることになってしまいます。

そんな経営者は、真正面からしか制度を理解しようとされないのでしょう。

所有不動産であろうとも、担保に取られていようとも、賃貸で借りている店舗や工場だったとしても、対応を理解し準備することで、金融事故後も維持し継続できる可能性は十分にあるのです。



経営者としては、たとえ金融事故になったとしても、事業は継続したいものです。

しかし、所有や賃貸に関わらず、事業の継続に不可欠な不動産があれば、金融事故後は維持出来なくなると理解し、多くの経営者は継続を諦めようとされてしまいます。

その理由は、金融事故になると、事業に絡む不動産は債権回収の手段として活用され、維持が出来なくなると思っているかです。

ところが、土地建物が担保に入っている結婚式場や工場でも、賃貸で借りている美容室や飲食店でも、金融事故になろうとも継続して事業に活用するのは不可能ではありません。

金融機関から借入して、所有不動産を担保に入れて営業をしている場合は、第２会社方式の活用をご検討してみてください。

会社分割や事業譲渡といったM&Aの手法への取組みになりますが、今、政府も事業再生手法として推奨している方法です。

金融機関等の債権者を巻き込み、債権放棄や事業譲渡などに取り組むことで、事業用施設を維持したままの事業継続が可能になります。

店舗などを賃貸で借りており、資金繰り等に余裕がない場合は、任意の第２会社をお勧めします。

番頭さんが独立されるようなストーリーを構築し、整合性を持って対応することで、施設を維持したままでの事業継続も不可能ではありません。

箱物産業といわれる、建築施設を活用した事業の場合も、事前の準備にしっかりと対応することで、金融事故後の事業継続も可能なのです。

たしかに、簡単な取組ではないのかもしれませんが、その成果は余りあるものとなるでしょう。

経営者として、金融事故になったとしても、不動産の維持や活用を図るぐらいに、強かな気持ちで取り組んでいただきたいと思います。



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中小企業にとっても、M&Aは珍しい行為ではなくなってきました。

事業承継者の見つからない経営者にとって、M&Aが不可欠な選択肢となってきたからではないでしょうか。

当事者である譲渡事業者や譲受事業者、さらに従業員や取引先そして債権者金融機関等の全ての関係者にとって、M&Aは納得できる結果に導いてくれる選択肢なのです。



６０歳を超えると、中小企業の経営者は、事業の承継について準備を具体化させる必要があるのではないでしょうか。

ある意味、中小企業にとっては経営者が全てであり、一心同体だともいえますから、経営者の劣化は会社経営に大きな悪影響を与えます。

何の準備もなく、経営者が亡くなるようなことがあれば、中小企業経営は大混乱を起こすでしょうから、計画的な事業承継が必要なのです。

ところが、何の準備もなく、経営者が亡くなられることは珍しいことではありません。

A社の高齢の経営者も突然に亡くなられ、会社は大混乱に陥りました。

数年前から、事業承継の必要性は考えられていたようで、息子さんへの事業承継を検討されていました。

息子さんも否定的ではなかったため、亡くなられた経営者自身は、最終的には息子さんが会社の経営を引き継いでくれると思っておられたようなのです。

ところが、亡くなられた経営者の会社には、過剰な債務が存在しました。

その過剰債務の存在が、経営者が亡くなられたことによって明らかとなり、息子さんなどの相続人は、会社株式を含めて相続放棄を選択されるしかなかったのです。

経営者は、会社の株式を１００％保有していましたから、相続人の相続放棄により、会社の株主がいなくなってしまいます。

そうなると、これからの会社の経営は、どうなってしまうのでしょうか・・・。

この様に、相続人がいない場合でも方法はある様です。

従業員などが会社の継続を望むのであれば、利害関係人として家庭裁判所に相続財産管理人の選任をしてもらってください。

そして、相続財産管理人から、従業員などが株を買い取ることで会社の継続は可能となるのです。

この様な方法はあるのですが、ここまでの手続きは簡単ではありません。

やはり、早い段階から、事業承継の準備を進めておくべきなのです。

とくに、A社の場合は、事業承継を達成するには、過剰債務という高いハードルがあります。

事業を維持するためには、過剰債務を抱えた株式を相続する必要があるのですから、事前の検討は不可欠となるでしょう。

　　過剰債務は減額できないのか・・・

　　保証債務の相続を回避できないのか・・・

などといった検討を経ての相続としたいものです。

場合によれば、早い段階から生前贈与などを活用して、会社の株式を事業承継者等に移動し、相続発生時には相続放棄をするという方法もあります。

乱暴な方法かもしれませんが、会社の経営まで失うわけにはいきません・・・。

中小企業経営者は、６０歳を超えたなら、スムーズに事業承継の準備に取組むべきだと思います。



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私は、経営危機打開のコンサルタントです。

先の見えない厳しい経営状況に陥った経営者に向けて、経営危機を打開する方法をアドバイスするのが仕事になります。

アドバイスの最優先の対象は経営者であり、そのために、将来的に安定した生活を確保できるだろう選択肢を提案するのです。

その選択肢が、再生に向けて経営改善に取組む場合もあれば、債権放棄を受けて事業譲渡したり、第二会社を活用して事業を承継させたりすることもあります。

経営者の人生が安定的に確保できるならば、現在の事業を整理することも選択肢となりうるのです。



最近の新規のご相談は、何故か破産に関するものが増えてきました。

それも、多くのご相談者が、『もう、破産するしかないと思うのですが・・・』と、自らこの様な表現を使ってご相談をいただくのです。

私は、ご相談者の事業やご本人を、できるだけ破産をさせないようにアドバイスしています。

経営危機では、破産も選択肢であることは間違いありませんが、最劣後の選択肢となります。

経営者の人生を確保するためには、もっと容易で有効な選択肢が多く存在するだといえます。

破産をして全てを失うよりも、現状のまま頑張って誇りをもって生きる方が、今後の人生がより良い展開になる場合が多いため、破産はできるだけ回避するようにアドバイスしているのです。

ところが、最近のご相談はその内容から、破産をした方が今後の人生がより良くなると思われる事例が少なくありません。

たとえば、目ぼしい資産を所有されていない場合です。

無い袖は振れないとは逆の状況であり、破産をしても失う資産等がありませんから、破産も十分に選択肢になるわけで、この様なご相談者が増加しています。

また、厳しい経営状況を、自ら打開しようとせず、他人任せにして逃避しようという経営者も少なくありません。

経営危機を打開しようという強い意志をお持ちでない経営者においては、その結果は見えていますので、破産を選択した方が精神的にも楽であり、次の展開も開けるのではないでしょうか。

さらに、債務者の年齢が、３０歳台などといった若さだとすれば、破産は有効な選択肢に浮上するでしょう。

いつまでも債務を抱えて戦い続けるよりも、一度、破産により全てをシャッフルすることで、新たな人生を再スタートした方が、今後の人生は開けるのではないでしょうか。

また、第二会社方式で債権放棄を伴う事業譲渡などにより、事業再生を実現している事例が増えています。

この様な手続きを活用する場合。残ったバット会社を、最終的に破産させることは当たり前となっています。

この様に、破産という選択が、有効となる状況は確実に増加しています。

しかし、今後の人生を決定づけるかもしれない判断になることを忘れないでください。

そして、その選択が、簡単ではないことを理解して取組む必要があるでしょう。



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中小事業者の経営環境は激変をしています。

それに合わせて、中小事業者に関する制度も大きく変わろうとしています。

特に、経営が厳しくなった事業者に対しての政府の施策は、過去の施策を否定するほどに取組むべき方向性を転換させたといえるでしょう。

そのキーワードは、『延命の否定』と『新陳代謝の促進』となるのでしょうか・・・。



日本の中小事業者施策は、現経営形態のままでの『延命』が基本でした。

『資金繰りを破綻させない』こと、『倒産をさせない』ことに主眼を置いて、政府は施策を展開してきたといえます。

その顕著な施策が、リーマンショック時の『中小企業金融円滑化法』だといえるのではないでしょうか。

それまでも、リスケジュール(借入金の返済条件の変更)は、中小事業者の資金繰り対策として活用はされていました。

しかし、リスケジュールの実施については債権者金融機関がイニシチアブを握り、厳しい対応を取ることが基本だったために、取り組みは困難だったといえます。

そのリスケジュールを、時限立法とはいえ合法化させて、資金繰り対策としてお墨付きを与えて推奨したのが『中小企業金融円滑化法』なのです。

当時は、モラルハザードなどの問題もあげられましたが、リーマンショックという未曽有の不況だからこと容認された施策だったともいえます。

現実的に、この施策の効果は絶大で、多くの中小事業者が倒産を回避することができました。

しかし、問題はその後です。

リーマンショックが落ち着いてからも、リスケジュールは当たり前の資金繰り手段として容認され、その後も継続され続けました。

そして、一度、リスケジュールに手を染めた事業者が、返済を正常化させて再生することは困難で、多くの事業者がゾンビ企業として生き延びるしかなくなったといえます。

そのゾンビ企業が、今、経済や景気を停滞させてしまっていると社会問題化しているのです。

政府も、この現実の問題点について十分に認識をしていると思われます。

コロナ禍当初、ゼロゼロ融資等の施策により、資金繰りを確保させるための施策を全力で展開しました。

しかし、途中から方針を転換し、財務面への配慮を優先した施策に変更したのです。

施策転換に合わせて、様々な政策やガイドラインを打ち出しましたが、その内容を精査してみると、明らかな方向性が見えてきます。

『延命』のための施策を拒否し、『新陳代謝』を図って事業を維持するという驚くべき内容なのです。

今までの様に、資金繰り確保に主眼をおいて延命を図る施策ではなく、いつまでも自力再生できない事業者は市場からの退場を前提に、有望な事業だけを譲渡によって維持を図るという内容になります。

現在の経営形態・・・会社・・・の維持ではなく、事業だけの維持を図るということ・・・。

今までの施策とは１８０度方針転換したものとなり、事業者には厳しい施策だといえますが、経済や景気の維持を考慮すれば、効果的な方針といえるのかもしれません。

政府は、コロナウイルス感染により大きく経営環境が変化したことで、中小事業者施策の問題点に気付き、根本的に対応を改めたのだと思います。

経済環境を悪化させる延命施策ではなく、事業再生の概念さえも変更して、勇気と目的を持って新陳代謝を図ることが、経済維持のためには正しい方向だと判断をしたのでしょう。

そして、この転換が、今後の中小事業者施策の基本となることは間違いありませんから、事業者も十分に理解する必要があるでしょう。



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　明けましておめでとうございます。
　　　　　旧年中は　お世話になりありがとうございました。
　　　　　　　　　 本年もどうぞよろしくお願いをいたします。


コロナ後となった昨年は、予想を裏切る厳しい一年となったのではないでしょうか。

しかし、そんな環境を見事に乗り越えられた現実は、事業者として誇るべきことだと思います。

本年も、生半可な環境ではないと思われますが、ポジティブに捉えて自信をもって取り組むことができれば、必ず良い結果を得ることができるでしょう。



本年も、経営面と経営者のブレーンとしてお役に立てられるように、環境に合わせたスキルを身に付けてサポートをさせていただきたいと思います。

事業再生や経営危機等に関してご疑問がございましたら、お気軽にお問い合わせください。

新年、ますます健全な経営を続けられるよう祈念しております。



　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　令和　六年　元日
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　株式会社 トップ経営研究所
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　主任研究員　菊 岡 正 博




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今年もお世話になりました。

どんな一年だったでしょうか・・・?

混乱のコロナウイルス感染の異常環境から明けた一年、大きな期待を持って望まれた経営者も少なくないと思います。

当然に景気は回復するだろうと予想されていたでしょうが、逆に、資金繰りを悪化させた中小事業者が少なくありません。

現実に、コロナの行動制限解除後に倒産は激増しているのです。
コロナ禍は全てを変えてしまったのかもしれません・・・。

当たり前の現状や知識が否定をされ、ビジネス構造は変革を余儀なくされ、常識が通用しなくなった状況において、今後を予想することなど困難になってしまっています。

そして、コロナ禍で弱体化したところへ、世界的な不況が覆いかぶさってきているのです・・・。

この難しい状況を、期待外れと嘆くのではなく、むしろ、今、頑張っていることを誇るべきではないでしょうか。

まさしく変異の時代、知恵を振り絞り、汗をかいて取り組み、そして、新たなビジネスや常識を構築していくしかありません。



新年もよろしくお願いいたします。

　　素晴らしい一年をお迎えください。


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コロナ終息後の中小事業者の経営環境が、大変な状況に陥っています。

コロナが終われば、業績は回復するという目論見と、現実の業績とに乖離があり過ぎて、中小事業者の混乱は止まりません。

その原因として、ウクライナ危機，中国危機，円安等の外因が挙げられますが、もっとも大きな影響は、原材料高と人材不足によるものではないでしょうか。

この２つの原因が、利益と売上に強烈なダメージを与え、資金繰り確保を困難にしてしまっているのです。

その結果、事業者は有事での資金繰り対策を実施することになりますが、それでも倒産に至る事業者が増加をしています。

こんな厳しい環境になっているのに、何故か政府もマスコミも、この現実について注意喚起しようとしないのが不思議でしかありません。

そして、追い打ちをかけるように、ゼロゼロ融資の返済が開始されています。

既に、資金繰りが厳しくなっている状況なのに、さらに過剰債務の返済が始まるのですから、事業者にとっては成す術がありません。

もはや、中小事業者の自助努力では、どうにもならなくなっているのではないでしょうか。

しかし、政府は、この様な状況に陥ることを、織り込み済みだったのかもしれません。

コロナ禍における政府の指示で、行動制限により事業者は営業を停止し、その間の資金繰りを確保するためには、政府が用意したゼロゼロ融資を借りるしかありませんでした。

無担保無利子元本棚上げなど、異常な条件で容易に借入できたゼロゼロ融資は、借入時には本当に有り難いと感謝されたことだと思います。

しかし、本来は不要な借入であり、結果として過剰な債務を背負うしかなかったことは、当初より判っていたことなのです。

政府も、その先では返済できなくなるだろうことを、当初より想定し把握していたのではないでしょうか。

コロナ後の施策を見ていると、間違いなく判っていたと思います。

コロナ終息後までの、政府の考え方をまとめると

�� 多くの中小事業者は、行動制限によりゼロゼロ融資を借入するしかない

�� ゼロゼロ融資を借入した事業者は、過剰債務を抱えることになる

�� コロナ終息後、中小事業者の経営環境は中途半端にしか回復しない

�� 財務状況により、資金繰り支援政策の継続は不可能

�� 多くの中小事業者が、回復できずに資金繰りを悪化させる

�� 現状の形態での再生は困難になり、倒産が増加する

�� 事業破綻を回避するため、債権放棄が不可欠になる

�� 債権放棄を制度化するには、事業譲渡をセットにするしかない

�� 今後の事業再生の主体を、債権放棄を前提とした事業再生にする

�� 現事業体は整理をすることになり、経営者・株主責任も追及する

この様な流れで、中小事業者の事業再生を捉えているのだと思います。

そして、その結果、『中小事業者の事業再生等に関するガイドライン』などの政策・制度化になってくるのでしょう。

政府は、コロナ後の中小事業の資金繰り支援において、効果の期待できる具体的な施策を実施しようともしませんでした。

コロナ禍対応とは全く異なり、経営の維持や資金繰り対策については、完全に無策を貫いたと表現できるのではないでしょうか。

たしかに、ここ最近の政府の方針を見ていると、現経営形態での再生に関しては、中小事業者は自らで対応しなさいと突き放している様に感じるのです。

その結果、経営の維持が困難になってしまった場合は、その方向での出口を制度として用意をしていたのですから驚きます。


政府は、この環境において、中小事業者が経営を維持するための支援を、積極的に用意する気はありません。

まるで、資金繰りが破綻して当たり前と考えているかの如くにです。

その結果、経営継続が駄目になった場合には、譲渡により事業を維持できる方向で、全て準備済ということになります。

この事実を、我々はしっかり頭に入れておく必要あるのではないでしょうか。



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最近、経済に関するニュースを見ていると、整合性のとれない情報が散乱している様に思います。

景気の良い情報が氾濫しているのに、同時に、景気の悪い情報も溢れているのです。

経済は総体的に変動し、景気もそれにつれて同じ方向に展開するものだと思っていましたが、規模や業種により両極化しているのかもしれません。

いったい、景気は良いのか、悪いのか・・・どちらなのでしょうか・・・?



経営危機打開コンサルタントという仕事の業績は、中小事業者の経営環境や景気に大きく左右をされます。

経営の厳しくなった中小事業者がお客様ですから、景気が良ければ暇になり、景気が悪化すれば忙しくなる・・・というパターンになって当然なのでしょう。

平成２０年のリーマンショックは、それまで外形上は好景気で、私の仕事も落ち着いていたのですが、リーマンブラザーズの経営破綻で、一気に驚くほど忙しくなったのです。

私の仕事が忙しくなれば、景気が悪いということになるのですが、今、確実に忙しくなっていると思います。

新聞やテレビのニュースを聞いていると、多くの景気の良い話が飛び込んできますが、実体とは大きく乖離している様に感じるしかありません。

実際、大手や一定の業種は高い業績を上げているようですが、中小事業者の多くは資金繰りを極端に悪化させ、厳しい状況に追い込まれつつあります。

この、コロナ終息に向けての不思議な経営環境は、一体感を喪失して両極化した景気状況になろうとしているのかもしれません。

現実的に、中小事業者の倒産は大幅に増加をしているそうです。

私のお客様に限っても、ここ数か月、破産を選択される方が増えてきました。

私は、『破産など必要ない・・・』という基本スタンスで、経営危機打開や事業再生のコンサルタントをしてきました。

資金繰りが悪化し、経営が厳しくなったとしても、破産以外の様々な選択肢が存在するのが現実だからです。

しかし、破産は必要ないといっても、一定の条件下では、破産を選択すべき場合もあります。

そして、この不思議な環境では、最善の選択として、破産を選択されるべきご相談者が増えているのです。

では、いったい、どの様な状況であれば、破産も選択肢となるのでしょうか、その条件について考えてみたいと思います。


�� まず資金繰りについてです。

破産の前提は資金繰り破綻ですから、資金繰りの確保が難しくなれば、破産をするしかないと考えられる経営者は少なくありません。

しかし、資金繰りを確保する対策は、経営危機という有事においても様々に存在しますから、破産に直結をするものではありません。

しっかり有事での資金繰り対策を実施することで、経営破綻を免れる事例など珍しくもありません。

有事の対策を実施しても資金繰りが確保できなければ、ようやく破産も選択肢の１つになってくるのだろうと思います。


�� 本業の黒字が確保できない場合です。

本業の黒字とは営業損益と捉え、その営業利益が確保できるかどうかは、事業継続の重要な指標となります。

事業を継続する以上、営業利益の確保は大前提となるのです。

また、営業利益さえ確保できていれば、様々な手段で資金繰り確保が可能になるともいえます。

しかし、経営改善を実施しても、いつまでも営業黒字化が図れないのであれば、その経営形態で事業を継続する意味がありません。

したがって、次の選択肢として、破産も浮上してくることになります。


�� 事業に、将来有望と思われるものが無い

営業利益が確保ではないからといって、未だ、単純に破産を選択される必要はありません。

事業の中に、将来的に有望な業務や部門があれば、その有効活用を考えられるべきだと思います。

採算が取れて将来的に有望な事業があっても、不採算部門や足を引っ張る事業などにより、収益が悪化し資金繰りも確保できない状況に陥っている事業者は珍しくありません。

そんな時は、不採算事業などは切り捨て、有望な事業だけを活かした展開を図る方向を選択すべきなのです。

しかし、そんな有望な事業がないのであれば、事業体の整理に向けて取り組む必要があり、破産がその選択肢となってくるでしょう。


�� 破産をしても、資産等を喪失しない

資産を喪失しないというよりも、喪失する資産が無い状況ということになります。

破産をすれば、最低限の資産しか残せず、自宅などの貴重な資産は喪失してしまう可能性があるため、簡単に破産を選択できません。

しかし、そんな資産が無い、いわゆる『無い袖は振れない』状況であれば、破産のデメリットが減少して選択肢となってきます。


�� 健全な金融債権者だけではない

銀行や信金信組などの健全な金融債権者ばかりであれば、借入金を返済できなくなっても、破産をせずに対応すべき方法は多々存在します。

範囲を広げ、カードローン関係や信販系のノンバンクなどであっても、対応は可能でしょう。

しかし、レベルの低い市中金融などであれば、その債権回収姿勢により、破産を選択するしか落し処が無い場合が少なくありません。

特に最近は、高利といえるファクタリングが増加しており、結果として破産が最善の選択といえる事例は増加しています。

以上が、破産を選択する場合の代表的な判断基準となります。

そうすると、破産を選択するしかない状況は、それほど多くないことが理解していただけると思います。

それなのに、資金繰り悪化から、短絡的に破産を選択してしまう事業者が少なくないのです。

現在の中小事業者を取り巻く経営環境は、非常に難しい段階であり重要な判断を迫られる局面ですから、今後の選択については根拠と責任感を持って取り組んでいただきたいと思います。

今後、中小事業者の破産が、大幅に増加するだろうと予想されているのですから・・・。



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事業の再生を実現するため経営改善に取り組むという手続きは、経営の厳しい環境では当たり前のようになっています。

少しでも再生の可能性があるのなら、経営改善を最優先にして取り組むべきなのは間違いないでしょう。

しかし、経営改善は必ず成功するものではありませんから、失敗して再生ができない場合はどうすればいいのでしょうか。

そんな状況であれば、経営危機打開という捉え方で、ステージを一つ前に進めて、次の最善の落し処に向けて取り組むべきなのだと思います。



私は、事業再生のコンサルタントと、経営危機打開のコンサルタントとして仕事をしています。

初めてお会いするお客様から、何のコンサルタントか聞かれたときは、お客様の事業の状況に合わせてご返答するようにしています。

まだまだ、沢山の対応方法がある様な場合は、事業再生コンサルタントとお答えすることが多いようです。

かなり厳しい経営状況のお客様には、経営危機打開のコンサルタントとお答えするようにしています。

事業再生と経営危機打開のコンサルタント、いったい何が違うのかと聞かれることも少なくありません。

よく似ているようですが、根本的に異なることも多いので、少し長くなってしまいますが違いについて具体的にご紹介させてください。

まず、共通することは、経営の厳しい事業者がご相談者であるということになります。

ご相談者は経営について悩みを抱え、将来に大きな不安を抱いておられますから、その厳しい状況をどの様に打開できるのかというご相談を受けてアドバイスをすることです。

破産などされずに、事業を守ることを優先にするということは共通しています。

事業再生と経営危機打開で違うことは沢山ありますが、大きなポイントとしては、取組みの段階と方向性、そしてターゲットが異なるということになります。

簡単に表現すると以下の様になるのでしょうか。

例えるなら、まだ使える容器に入った水を、容器に入れたまま魅力的で綺麗な水にすることが事業再生。

例えるなら、容器の中の水を、容器にこだわらずに、水として維持し活用することが経営危機打開ということになるのでしょうか。

広義に捉えるなら、経営危機打開の中の一部が事業再生ということになるのかもしれません。


２２年程前に、この事業を始めましたが、当初は経営危機打開のコンサルタントだけでした。

資金繰りに行き詰ったご相談者を対象に、最善の落し処に向けてのアドバイスをしていました。

ただ、リスケジュールなどを活用した有事の資金繰り確保対策や、その先の任意整理についてのアドバイスが、対応できる業務内容だったといえます。

しかし、経営改善をすれば、再生の可能なご相談者も少なくはありませんでした。

再生するとは、利益を安定的に確保し、約束通りに支払い弁済が可能になる様に復活するということになります。

今は経営が厳しくても、利息どころか元本も約束通りに返済が出来るほどに復活する訳ですから、ご相談者にとって、これが最高の答えであり落し処であることは間違いありません。

しかし、当時の私は、事業の再生のスキルが乏しく、その最高の結果への取り組みを放棄するしかないという、あまりにも無責任でもったいない状況でした。

そこで、再生にも取り組むべく、現場からの学習を中心に勉強をし、独自のCAPDを活用した再生手法を開発しました。

このCAPD手法は、費用を掛けず、事業者自らが取組めて、実現性も高いという、中小事業者には効果的な経営改善手法だといえます。

この手法を手にしたことで、事業再生のコンサルタントの業務を開始したのです。

それにより、経営危機初期の事業再生から、経営危機終期の最終整理までといった経営危機の全般において、ご相談者の状況に合わせて段階的に取り組めるようになりました。

ご相談者がどんな状況であろうとも、経営危機を打開して最善の答えを導き出せるようになったというわけです。



事業再生とは、営業利益の確保が可能な事業者が、現経営形態のままで経営改善などを活用して、事業の再生を実現することになります。

最近、事業の譲渡などにより、経営形態を変更したものも事業再生と捉える方もおられますが、それはM&Aであり、事業再生とはいえないでしょう。

経営危機打開とは、経営が厳しく不安を抱いている事業者が、様々な取組により事業を守り、不安を払しょくして安定的な日常を取り戻すことになります。

営業利益の確保の可否や、経営形態などにはこだわらず、事業の活用などについて最善の落し処に導くのが経営危機打開コンサルタントということなのです。

M&Aや任意整理などの取り組みも経営危機打開になりますが、再生を目指した経営改善も事業再生も経営改善打開だといえます。

そうなると、事業再生は、経営危機打開の一部ということになるのですが、決定的な違いがあります。

それは、事業再生のお客様は事業体(会社)であり、経営危機打開のお客様はご相談に来られた経営者ということなのです。

事業再生は、事業体を再生させるのが目的でしょうが、経営危機打開はご相談に来られた経営者が安定的に生活を確保するのが目的になります。

経営危機打開においては、事業再生が失敗しても、まだまだ残っている様々な選択肢の中で、最善を目指して取組むことが可能になります。

経営者の生活を安定的に確保するために最善だと判断すれば、事業体の整理についても躊躇などしません。

ゼロゼロ融資の返済などに苦慮する中小事業者が増加する環境において、この経営危機打開という捉え方は、適合性が高いと思います。

大事なのは何か、その現実をしっかり理解し、取り組んでいただきたいと思います。



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『事業再生』の内容が、今、大きく変化しようとしています。

コロナウイルスの影響が絶大で、この３年弱の短期間で、世の中が様々に変化と進化を遂げたのはご存じの通りだと思います。

我々が、長年に亘り蓄積してきた常識というものが、概念諸共、根本から覆されたといっても過言ではないでしょう。

この変化、認めたくはなくても、現実としてしっかり認識しなければ、世の中についていけなくなるのではないでしょうか。




『事業再生』という表現が、社会的認知を得られたのは３０年ほど前になるのでしょうか。

バブル崩壊という、いつまでも終焉を迎えようとしない未曽有の不況から、何とか逃れようと事業者がもがき続けていた頃だったと思います。

そんな状況で事業再生の意味を知り、経営に苦しむ事業者達は、一塁の望みをもって邁進することができました。

経験したことのない不況下において、事業再生が浮上し活用をされるようになったのです。

しかし、そもそも事業再生は法的な用語ではなく、明確な定義すらもなく、経済界において都合よく使われている言葉だといえます。


事業再生の一般的な捉え方は・・・

事業や会社の経営が厳しくなって、倒産の可能性が発生したような状況において、経営改善などの実施において事業の採算性を回復し、会社の健全な資金繰りを取り戻す・・・ということになるでしょうか。

以前は、個別の事業を対象とした事業再生と会社全体の再生を対象とする企業再生に区別されていましたが、今は事業再生に統一をされているようです。

したがって、事業と会社の再生が事業再生であり、現状の経営形態《会社・事業体》を維持することが前提ということになるのです。

そして、結果として事業再生を達成できたということは、現経営形態のまま、借入金の返済や商取引の支払いが正常化できるように復活したということに集約されるのでしょう。

要は、契約通りの支出が安定的に可能になるように、資金繰りを健全に確保できたかどうかということになります。

そのために、事業再生の手段としては・・・

　　�� 資金繰りを確保する

　　�� 経営改善を実施する

最低限の資金繰りを確保し、時間を確保したうえで経営改善に取り組み、資金繰りを健全化させるというのが、事業再生を目指した流れになります。

最低限の資金繰りを確保するというのは、既に経営の厳しい状況での取組ですから簡単ではありません。

リスケジュールをはじめ、支払条件の変更などにより、支出の抑制をしなければなりません。

入金の迅速化や不要資産の処分，不動産の活用などによっての資金確保をして、入出金の流れの整理が不可欠となります。

そして、資金繰りが確保できて、経営改善に取組む時間ができれば、そこからが本番です。

売上を増加させ、粗利益も拡大させながら、経費を抑制するというのが経営改善の基本ですから、あらゆる手段を講じて達成させなければなりません。

その結果が、『事業再生』であり、事業を健全化させて維持するという前提で、会社を守り、経営を維持することができるということなのです。



ところが、その事業再生の意味が、コロナウイルス禍により、大きく変化しようとしています。

その原因はコロナウイルス禍におけるゼロゼロ融資であり、そのゼロゼロ融資など返済できないという現実が変化の根本原因になるでしょう。

そして、この事実について、政府などの関係機関や債権者金融機関なども認めざるを得なくなっているのが現実なのです。

では、返済できないゼロゼロ融資という債務をどうすればいいのでしょうか・・・。

この様な状況で返済を強要すれば、高い確率で資金繰りは破綻し、膨大な中小事業者は倒産するしかなくなるでしょう。

その結果、事業は消失し、経済は収拾がつかない大混乱に陥ることになってしまいます。

そんな悲惨な結果にならないための取組みについて、最近の施策は明確な方向性を伝えてくれています。

まず、ゼロゼロ融資における過剰な債務については、債権放棄などにより、返済を緩和しようとしてくれています。

しかし、安易に債権放棄を容認すれば、金融面のコンプライアンスが崩壊してしまいますので、経営責任や株主責任の追及が不可欠だとしています。

ここで、経営責任を追及するということは、現在の経営形態での事業継続は難しくなるため、事業譲渡などによる変更が前提となり、それにより債権放棄も可能になるということになるのでしょう。

したがって、『事業再生』は現在の経営形態にこだわったものではなくなります。

というよりも、現経営形態にこだわっていては、事業の維持などできないということになり、事業を守るためには、現経営形態での継続を諦めて、別形態で事業の維持を図るべきだということなのです。


コロナ後の『事業再生』への取組みは、この様な流れになろうとしています。

そして、事業再生の定義は大きく変化し、この流れが、これからの事業再生ということになるのです。

もはや、現経営形態に拘って事業再生に取組むべきではなく、事業譲渡による債権放棄も視野入れるべきでしょう。

今、事業再生は、劇的に変化しているのです。

この事実を、ゼロゼロ融資の返済に悩む事業者は、しっかりと視野に入れて事業再生に取組んでいただきたいと思います。



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