かっとばせ借金　打ち勝て倒産！！

最近、経済に関するニュースを見ていると、整合性のとれない情報が散乱している様に思います。

景気の良い情報が氾濫しているのに、同時に、景気の悪い情報も溢れているのです。

経済は総体的に変動し、景気もそれにつれて同じ方向に展開するものだと思っていましたが、規模や業種により両極化しているのかもしれません。

いったい、景気は良いのか、悪いのか・・・どちらなのでしょうか・・・?



経営危機打開コンサルタントという仕事の業績は、中小事業者の経営環境や景気に大きく左右をされます。

経営の厳しくなった中小事業者がお客様ですから、景気が良ければ暇になり、景気が悪化すれば忙しくなる・・・というパターンになって当然なのでしょう。

平成２０年のリーマンショックは、それまで外形上は好景気で、私の仕事も落ち着いていたのですが、リーマンブラザーズの経営破綻で、一気に驚くほど忙しくなったのです。

私の仕事が忙しくなれば、景気が悪いということになるのですが、今、確実に忙しくなっていると思います。

新聞やテレビのニュースを聞いていると、多くの景気の良い話が飛び込んできますが、実体とは大きく乖離している様に感じるしかありません。

実際、大手や一定の業種は高い業績を上げているようですが、中小事業者の多くは資金繰りを極端に悪化させ、厳しい状況に追い込まれつつあります。

この、コロナ終息に向けての不思議な経営環境は、一体感を喪失して両極化した景気状況になろうとしているのかもしれません。

現実的に、中小事業者の倒産は大幅に増加をしているそうです。

私のお客様に限っても、ここ数か月、破産を選択される方が増えてきました。

私は、『破産など必要ない・・・』という基本スタンスで、経営危機打開や事業再生のコンサルタントをしてきました。

資金繰りが悪化し、経営が厳しくなったとしても、破産以外の様々な選択肢が存在するのが現実だからです。

しかし、破産は必要ないといっても、一定の条件下では、破産を選択すべき場合もあります。

そして、この不思議な環境では、最善の選択として、破産を選択されるべきご相談者が増えているのです。

では、いったい、どの様な状況であれば、破産も選択肢となるのでしょうか、その条件について考えてみたいと思います。


�� まず資金繰りについてです。

破産の前提は資金繰り破綻ですから、資金繰りの確保が難しくなれば、破産をするしかないと考えられる経営者は少なくありません。

しかし、資金繰りを確保する対策は、経営危機という有事においても様々に存在しますから、破産に直結をするものではありません。

しっかり有事での資金繰り対策を実施することで、経営破綻を免れる事例など珍しくもありません。

有事の対策を実施しても資金繰りが確保できなければ、ようやく破産も選択肢の１つになってくるのだろうと思います。


�� 本業の黒字が確保できない場合です。

本業の黒字とは営業損益と捉え、その営業利益が確保できるかどうかは、事業継続の重要な指標となります。

事業を継続する以上、営業利益の確保は大前提となるのです。

また、営業利益さえ確保できていれば、様々な手段で資金繰り確保が可能になるともいえます。

しかし、経営改善を実施しても、いつまでも営業黒字化が図れないのであれば、その経営形態で事業を継続する意味がありません。

したがって、次の選択肢として、破産も浮上してくることになります。


�� 事業に、将来有望と思われるものが無い

営業利益が確保ではないからといって、未だ、単純に破産を選択される必要はありません。

事業の中に、将来的に有望な業務や部門があれば、その有効活用を考えられるべきだと思います。

採算が取れて将来的に有望な事業があっても、不採算部門や足を引っ張る事業などにより、収益が悪化し資金繰りも確保できない状況に陥っている事業者は珍しくありません。

そんな時は、不採算事業などは切り捨て、有望な事業だけを活かした展開を図る方向を選択すべきなのです。

しかし、そんな有望な事業がないのであれば、事業体の整理に向けて取り組む必要があり、破産がその選択肢となってくるでしょう。


�� 破産をしても、資産等を喪失しない

資産を喪失しないというよりも、喪失する資産が無い状況ということになります。

破産をすれば、最低限の資産しか残せず、自宅などの貴重な資産は喪失してしまう可能性があるため、簡単に破産を選択できません。

しかし、そんな資産が無い、いわゆる『無い袖は振れない』状況であれば、破産のデメリットが減少して選択肢となってきます。


�� 健全な金融債権者だけではない

銀行や信金信組などの健全な金融債権者ばかりであれば、借入金を返済できなくなっても、破産をせずに対応すべき方法は多々存在します。

範囲を広げ、カードローン関係や信販系のノンバンクなどであっても、対応は可能でしょう。

しかし、レベルの低い市中金融などであれば、その債権回収姿勢により、破産を選択するしか落し処が無い場合が少なくありません。

特に最近は、高利といえるファクタリングが増加しており、結果として破産が最善の選択といえる事例は増加しています。

以上が、破産を選択する場合の代表的な判断基準となります。

そうすると、破産を選択するしかない状況は、それほど多くないことが理解していただけると思います。

それなのに、資金繰り悪化から、短絡的に破産を選択してしまう事業者が少なくないのです。

現在の中小事業者を取り巻く経営環境は、非常に難しい段階であり重要な判断を迫られる局面ですから、今後の選択については根拠と責任感を持って取り組んでいただきたいと思います。

今後、中小事業者の破産が、大幅に増加するだろうと予想されているのですから・・・。



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不安があれば、なかなかポジティブな気持ちにはなれません。

先の読めない経営危機などといった状況では、答えの見つからない不安に押し潰されそうになりますから、尚更なのかもしれません。

たちの悪いことに、その不安は増幅をしていきますから、精神は苛まれてさらに経営環境を悪化させることになってしまう様なのです。

このたちの悪い不安、実は、払拭するのはそんなに難しくはありません。



ご相談者と初めてお打ち合わせをするとき、何故、この様な厳しい経営状況になったのか、その理由をお伺いいたします。

すると、多くのご相談者は、

　　　仕事が減らされて・・・とか

　　　得意先の発注単価が厳しくなって・・・だとか

　　　金融機関が融資をしてくれないから・・・などと


この様な、他人任せの無責任な言い訳？・・・理由を述べられるのです。

受け身の立場に終始する捉え方をされていますから、自ら問題を解決しようとする能動的な行動に繋がっていません。

本来であれば、仕事が減ったのなら他で新たな仕事を探すとか、発注単価が安くなったのなら原価を抑えるとか、新規融資が受けられなかったら支出を抑えたり他の手段で資金確保をしたりとかするべきでしょう。

たしかに、建て前的な対応はされているのかもしれませんが、根本的に解決しようという責任ある対応はされていないことが多いのではないでしょうか。

この様な姿勢は、非常に無責任に感じてしまいますが、実は、不安に翻弄されて、責任のある対応をとる余裕を喪失しているのかもしれません。

何とかしなければならないと判っていても、日々、厳しくなっていく経営状況に不安が増幅し、前向きに取り組む余力を喪失してしまっているのではないでしょうか。

こうなってしまうと、経営危機は、打開するどころか、悪化するしかなくなってしまいます。



経営危機を打開するにおいて、本当に大事なことは、ポジティブに取り組むことだと思います。

気持ちを切り替え、前向きに取り組むことか出来れば、経営危機を打開するのはそれほど難しくはありません。

当然、不安を取り除き、気持ちを切り替えるというのが、簡単ではないかもしれませんが特効薬があります。

それは、経営危機での知識を持ち、今後の展開を予測するということです。

不安の原因は、今後どうなるのか判らないという知識不足ですから、まずは最低限の知識を身につけてください。

そして、その身につけた知識を前提に、今後の展開をシミュレーションするのは難しくありません。

事業や人生の将来についてシミュレーションすることができれば、『何とかなる』ということが判るでしょう。

ご自身の力で、十分に対応可能なことが理解できるはずなのです。

どうなるか判らないという不安が、何とかなるという安心に代わりますから、これで、あのたちの悪い不安は、ほぼ払拭できたことになります。

不安が無くなれば、本来の業務にまい進できることになるのは当然です。

ひょっとすれば、苦労して大きな不安を払拭した経験がありますから、今まで以上に、前向きに業務に取り組むことが出来るのかもしれません。



中小企業の経営者は大変です。

仕事に対して、オールマイティーでなければなりませんし、全ての責任を取らなければならないのです。

借入についても、代表者というだけではなく、保証債務者として個人的に最後まで責任をとる必要があります。

たとえ、会社が万歳しても、個人としての責任が免除されるわけではありませんから、その責任の重さは無尽だといえるのです。

中小企業の経営者とは、いったい何なのでしょうか・・・。



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歴史が好きな経営者は、少なくないでしょう。

カリスマ経営者などにおいては、歴史の専門家も顔負けするほど、歴史における名言や兵法に詳しい方もおられます。

最近、流行りのビジネス書も、歴史絡みのものが多いようですから、歴史を知ることにより、経営に対して様々な活用が可能になるのでしょう。

たしかに、経営危機を打開する、現場の事例を見返すと、倒産に至るキーワードが見えてくるように思います。



ご相談者には、様々な共通点が存在するように思います。

経営危機を打開しようとご相談に来られるのですから、当然、経営者には前向きで積極的だという共通点があるのですが、経営危機に至るまでの経緯に着目すると、面白い共通点が見られ、興味深いキーワードが浮かび上がってくるのです。

経営危機に陥るということは、経営の破綻に直面するということですから、そのキーワードは、現場における具体的な倒産原因に関することになります。

したがって、そんなキーワードは、倒産を回避するためのキーワードともなりうるのではないでしょうか。

今後も、経営危機に陥らないために、そんなキーワードを知ることは、経営者として価値があるのではないでしょうか。

私が今まで関与した、比較的規模の小さい中小事業者の、実務現場での代表的な事例においての、複数の共通するキーワードをご紹介したいと思います。



まずは、決算書・財務諸表に対しての意識の低い経営者が多すぎるということです。

自社の決算書を税理士に作成してもらっても、損益計算書における売上と利益にしか目を通さず、貸借対照表など見もしないような経営者が少なくありません。

決算書は事業の成績表ですから、これでは、経営者でありながら、経営に興味を持っていないということになってしまいます。

逆に、決算書を難しく考え過ぎたり、形式ばった捉え方しかできない経営者も少なくありません。

専門書などを読み過ぎたプライドの高い経営者に多いタイプになりますが、理屈ばかりが先行した実態の伴わない理解をされていますので、決算書の結果について分析はできるが、活用はできないということになります。

決算書を読むときに大事なのは、小さな数字にこだわり過ぎず、実務経営上の問題点を理解し、有効な対策する資料にするということだと思います。

決算書の結果を、経営計画や経営改善に結びつけて、具体性を持つということができない経営者も多いようですので、素直にフレキシブルに捉える様にするべきでしょう。



決算書からの流れとして、中小事業者では仕方がないのかもしれませんが、地に足の付いた経営計画を持たれていない経営者が少なくありません。

売上などの計画はあっても、売上を達成する具体的な手段についての計画が存在しないのです。

経営で大事なのは、目標となる結果を達成するための、手段としてのプロセスをいかに効率的に実施するかということだと思います。

したがって、全社的にコンセンサスを図り、一丸となって取り組めるように、判り易い具体的な経営計画は策定することが大事だと思います。



倒産するということは、資金繰りが破綻するということであり、たとえ大赤字でも資金繰りが確保できていれば事業は継続できます。

経営の生命線は、資金繰り次第ということなのですが、その資金繰り表さえ作成されていない経営者が多すぎます。

健全時から、出来るだけ現実性のある数値で資金繰り表を作成し、経営者は常に把握をし、事前の対策が効果的に実施できる様に万全の準備しておくと安心です。



必死で頑張っておられる経営者でも、少し余裕ができると、気を抜いてしまう方は少なくありません。

資金繰りが厳しいときには、寝る時間も惜しんで走り回っておられるのに、想像してなかった融資などがおりて資金繰りが楽になると、途端に気を抜いてしまわれるのです。

人間ですから、ある程度は気を抜くのも仕方がないと思いますが、現実的に大事なのはこれからなのです。

経営の実態は悪いままなのですから、これから、いかに経営の改善に取り組むかという大事な時期になのです。

資金繰りに余裕が出来た時を、健全経営を取り戻す最後のチャンスだと捉えて、もうひと踏ん張りしてください。



製造業の場合、得意先が偏り過ぎている事業者が多いようです。

１社の得意先が、売り上げの大半を占める様であれば、経営の実態が、その得意先の意向に支配をされてしまいます。

売上の３０％以上を占める得意先を持たないというのが、製造業の鉄則ですから、得意先が１社減っても、経営に大きな影響ないという経営を目指してください。



計画のない発注により、過大な商品を抱えて在庫となり、販売戦略を持たずに不良在庫を積み上げてしまうような、商品管理の不足している小売業者は少なくありません。

商品には原価や金利が掛かっているという意識が欠落しているのかと思うほど、杜撰な商品管理をしている事業者も目につきます。

商品管理能力により、小売業の業績は決定されるといってもいいほどですから、まずは商品管理体制を完成させてください。



いまさら、経営者にご説明することではありませんが、対価を得られなければ商売ではありません。

それなのに、売掛金についての管理が甘い事業者が少なくありません。

中には、年間売上に近い売掛金が未回収という事業者もおられて資金繰りに苦慮しておられますが、倒産してないことが不思議なくらいです。

売掛金の回収については、得意先の与信も含め、しっかりとルールを決めて取り組むべきです。

長年お世話になっているからという理由で、売掛金の回収を躊躇することのない様に、大事な得意先として売掛金を回収してください。



以上、弊社のご相談者に見られる、倒産に至るプロセスにおける代表的な共通点になります。

全て、事業者なら問題なくできて当たり前のことばかりだといえますが、それが出来ないから経営危機に陥るのだろうと思います。

簡単な内容ばかりですから、該当するような内容があれば、これからの事業の安全を確保するために、是非、前向きに取り組んでください。



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最近は、外因による経営破綻が増えている様に思います。

政府などの公式な発表内容とは異なるかもしれませんが、経営危機の最前線では、どうしても、その様に感じてしまうのです。

外因が倒産理由といっても、倒産に至るまでには様々な理由や原因が考えられ、大雑把すぎる分類では意味がありません。

倒産を回避するためにも、倒産に至る原因やその分類について、しっかりと確認をする必要があるのかもしれません。



倒産情報を見ていると、倒産原因として『放漫経営』が挙げられていることが少なくありません。

この放漫経営は、経営者の放漫により倒産に至るということですから、もっとも恥ずかしい倒産原因になるのかもしれません。

では、放漫経営以外に、どの様な倒産原因があるのでしょうか。

倒産原因について、中小企業庁が発行し、様々な場面で活用をされている中小企業白書に沿って調べてみたいと思います。

中小企業白書では、中小企業の倒産原因を以下の９つに分類をしていますので、倒産件数の多い順に並べてみます。

1. 販売不振　
売上が少なくて、収益が確保できずに倒産をすることです。
やはり、最も多い倒産原因になりますが、最近は増加傾向が顕著なようです。
　　平成２９年４月〜平成３０年３月実績で、５，８２８件

2. 既往のしわ寄せ
過去からの長期的な問題を引きずっており、対応できないことが原因で倒産をすることになります。
業績は悪いが、過去からの資金に余裕がある場合などに、よく見られます。　
　　　平成２９年４月〜平成３０年３月実績で、１，０２５件

3. 連鎖倒産
不況時に、製造業や建設業においてよくみられる倒産原因になります。
最近は、倒産原因としては増加傾向にありますので、予防措置などの注意が必要です。
　　　平成２９年４月〜平成３０年３月実績で、４１５件

4. 放漫経営
放漫経営を説明すると、経営者の能力不足や、ずさんな経営の管理体制，経営者一族の私物化などになります。
倒産原因としてはそれほど多くありませんが、中小企業においては原因となりやすい傾向があります。
　　　平成２９年４月〜平成３０年３月実績で、４０４件

5. 過小資本
会社法の改正により、出資金・資本金の下限が撤廃され、小資本で事業を開始される方が増えました。その結果、自己資本・資金不足により資金繰りが破綻するという倒産原因になります。
増資により、容易に回避できる倒産原因だともいえます。
平成２９年４月〜平成３０年３月実績で、３８１件

6. 設備投資過大
利益を生むはずの投資が、過大であり過ぎたり、利益が計画を下回っ場合などに発生する倒産原因となります。
回避するには、経営計画の精査や、有利子負債の軽減等の対策が必要となります。
平成２９年４月〜平成３０年３月実績で、５８件
　　　
7. 信用性低下
得意先や取引先などから、信用を毀損してしまうことにより、取引が停止されたり、取引条件が悪化することにより倒産に至ります。
誤解や作為的に創出されることで、信用不安に至ることも珍しくありませんので注意が必要です。
　　　平成２９年４月〜平成３０年３月実績で、４５件

8. 売掛金回収難
中小企業に多く見られる原因で、売掛金の回収が徹底されないために、資金不足に陥り倒産に至るパターンです。
最も容易に回避できる倒産原因だといえます。
　 平成２９年４月〜平成３０年３月実績で、３２件
　
9. 在庫状態悪化
販売計画の失敗などにより、在庫を過剰に抱えることで資金繰りが悪化して、倒産に至るケースです。
決算書上は黒字になることが多いので、在庫管理の徹底が必要です。
　　　平成２９年４月〜平成３０年３月実績で、８件

10. その他
他にも、倒産に至る原因は様々に存在をしますし、複合的な原因による倒産も少なくはありません。また、最近の倒産原因として、『人手不足倒産』や『チャイナリスク倒産』などが増加しているのは、時代を反映しており、今後は定番の倒産原因になると思われます。
　　　平成２９年４月〜平成３０年３月実績で、１７１件

以上が、中小企業白書による中小企業の倒産原因の分類になります。

倒産原因を知ることで、倒産の本質が具体的に判ります。

そして、倒産をしないために、何が必要なのかについても、見えてくると思います。

中小企業庁のホームページを見ていただければ、より詳しく知ることができますので、お時間のある時に、目を通されては如何でしょうか。


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経済の構造は、大きく変化してしまったのでしょう。

その変化を、経営危機打開という、実学の現場体験の中で様々に感じます。

限定された、経営危機という特殊な環境でも感じるのですから、一般の社会では、より顕著にその傾向が表れているのではないでしょうか。

しかも、一昔前の常識など通用しないというほどに、急激に、そして大幅に変化しているようですから、我々、高齢のビジネスマンは対応するのが大変です。



ここしばらく、倒産や資金繰り悪化といえば、過剰な有利子負債が根本的な原因だというのが当たり前でした。

収益は、確保できているのですが、借入金の元本返済負担が重く圧し掛かり、資金繰りを破たんさせているというパターンです。

好景気や不景気に関係なく、バブル崩壊期以降においては、ほとんどの倒産事例において有利子負債の過剰負担が指摘されていました。

様々に倒産の原因が指摘されても、結局は決算書に出てこない借入金の元本返済が、倒産の引き金だったといえるでしょう。

収益などは、倒産の原因としては微々たるもので、黒字倒産など珍しくもなかったのです。


ところが、最近、その倒産や資金繰り悪化の原因が変わってきました。

有利子負債の負担が原因とは考えられないような、珍しい倒産事例が見られるようになってきたのです。

借入金などほとんどないのに、純粋に収益性が低下して、資金繰りを悪化させて倒産に至るというパターンになります。

収益性は、経営努力により改善できる可能性が低くありませんから、収益性の低下だけが理由で倒産するという事例は、現実的にはそれほど多いものではなかったといえます。

しかし、そんな収益性の低下が原因と思われる事例が、最近は、珍しくなくなってきたようなのです。

たしかに、この様な傾向は、数年前から見受けられるようにはなっていました。

機械関係メーカーの下請けの製造業を中心に、収益性が極端に悪化し、経営の本体を傾けるという事例が増えていたのです。

メーカーなどの発注者が、金額をより効率的に精査し、厳しい発注単価を設定するようになっていました。

下請業者は、受注単価の決定に関与する権利を喪失し、言われるがままの金額で受注するしかなくなり、収益性の確保が難しくなってしまったといえます。

最近は、この様な傾向が、業種を超えて広がってきたようなのです。

衣料品製造関係や、建設業において、収益性の低下を原因とする経営悪化が複数事例見受けられるようになってきました。

製造業と同じ仕組みで、衣料品業界や建設業でも、発注者の要求する単価が際限なく厳しくなっています。

その結果、下請負企業の収益は純粋に悪化し、利益の確保が難しくなり、資金繰りが悪化するという、倒産に至る本来のパターンに陥っているのです。



バブル崩壊以降は、借入返済負担による資金繰り悪化が、倒産原因の中心になっていましたが、アベノミクス景気がもてはやされている好景気環境において、収益性の低下に変化してきたといえます。

この事実は、様々なことを物語っているのではないでしょうか。

ある意味では、ようやく、バブル経済の後遺症から、抜けられたといえるのかもしれません。

同時に、アベノミクス経済の実態も見えてきます。

アベノミクスが好景気といわれるのは、末端に負担を押し付けたから成り立っているといえるのではないでしょうか。

そう、大企業やメーカー，元請負企業などに収益を寄せ集め、アベノミクスの好景気を実現しています。

その寄せ集められた収益は、本来は末端下請け企業や地方の企業にも、割り当てられるはずのものだったのです。

本来は割り当てられるはずであった僅かな収益も取り上げられ、末端の企業は、利益が確保することが難しくなりました。

利益を確保するどころか、損失をいかに抑えるかという状況になってしまっているとさえいえるでしょう。



他にも、過去には見られないような、景気経済へ直接的に大きな影響を与える要因は存在します。

グローバルな経済構造が、劇的に変化しているのは、日本経済に大きな影響を与えているでしょう。

新興国の勃興や為替の変化は、常識的に容認できない範囲になり、流通を逆転させようとさえしています。

さらに、AIなどの新技術が大きな影響を与え出しており、経済構造を激変させようとしています。

経済構造が、これほど短期間に、極端に根本的に変化するというのは、想像さえもできるものではなかったでしょう。

こんな激変の時代に、今までの常識で経営に取り組んだら大変なことになってしまいます。

変化していく経営構造の中で、経営を考えて対応するしかなくなっているといえます。

為替やAIなど関係ないなどと思うことなく、こちらから、理解し変わろうとする姿勢が大事なのでしょう。

我々の持つべき常識は、確実に変化しています。

歩み寄れなければ、倒産するしかない時代になっているのかもしれません。



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何故、サービサーへの分割弁済を選択されたのですか・・・?

債権譲渡後のサービサー(債権回収専門会社)との対応において、本来は避けるべき『分割弁済』を選択されていたので、その理由を初めてご相談する経営者にお伺いをすると、以前に相談していたコンサルタントの指示によるとの事でした。

いつまで、分割弁済を続け、最終的にどうする考えなのかと確認をしても、明確なお答えは返ってきません。

手続きや対応策について、その根拠や理由を理解されずに、ただコンサルタントの指示に沿って対応をされた様なのですが、これでは債権債務の根本的な処理は不可能でしょう。



その経営者は、資金繰りの悪化に伴い、返済猶予(リスケジュール)をされました。

しかし、それでも資金が回らないために、利息の返済も停止して、期限の利益の喪失までもされていました。

これらの手続きは、当時のコンサルタントの指示に従ったとのことで、確かにその瞬間の資金繰りは楽になったそうです。

当座の資金繰りでは効果があったようですが、その後の展開について不透明です。

期限の利益の喪失後、しばらくするとサービサーに債権は譲渡されて交渉が始まります。

サービサーは、債権回収のプロ中のプロですから、弁済についても生半可な対応ではなく、手練手管で迫ってくるのです。

答えを出さないと大変なことになるぞ・・・との前提において、様々な選択肢を示して、答えを迫ってきます。

経営者の現状として、資金的に対応可能なのが分割弁済だけだったので、コンサルタントに相談をすると、それが適切でしょうという指示があり、分割で弁済をすることに決定をしたとのことでした。

たしかに、資金繰りを考えると分割弁済が選択肢になり、それでサービサーも大人しくなってはくれたようです。

しかし、何故に分割弁済が適切なのかについては説明もなく、理由もわかりません。

今後、驚くほどのスピードで増加する遅延損害金を、どの様に処理するのかも不明です。

完済できるはずもない債務(借入金)を、最終的にどのように最終処理するのかなど、全体的な流れも考慮されていません。

経営者は、絶対に事業を維持したいというお考えですから、分割弁済により現時点では継続可能になるのでしょうが、それならば期限の利益の喪失をしない方が確実性ははるかに高かったでしょうし、他にも様々に対応策は存在をしていたはずなのです。


債権債務を最終的に処理する目的があれば、この先の展開などをシミュレーションし、全体に配慮をしなければなりません。

そのためには、何故に手続きや対応策を実施するのか、その根拠や理由をしっかりと理解しておくのは当たり前なのです。

根拠や理由が不明確で、その先の展開も想定できていない様な、その場しのぎだけで行動をすれば、債権債務を最終的に処理することなどできるはずもありません。

経営者は、果てしなく分割弁済を続け、完済できたとしても遅延損害金の支払いを要求され、いつまでもサービサーと縁を切ることはできないでしょう。



他の様々な債権債務処理の場面においても、何故、その様な対応や取り組みをするのか、必ず理由があります。

したがって、債権債務処理の目的を達成するためには、手続きや対応策についての根拠や理由を理解し取り組むというのが重要なポイントになるのです。

返済猶予(リスケジュール)に取り組む場合は、法的な側面や、金融機関の考え方を理解しておく必要があります。

信用保証協会の代位弁済についても、単に資金繰りを楽にするという目的だけではなく、取り組みの流れや信用保証協会考え方、更にはリスクを理解したうえで実施すべきでしょう。

第2会社で事業を継続するときも、その価値やメリットを把握し、詐害行為などのリスク理解したうえで対応しなければなりません。

それぞれに、明確な目的と根拠があるのに、行為だけに走ってしまうと、良い結果を得られるはずはありません。

大事なのは、何故、その対策を実施するのかという、目的と根拠を理解したうえで取り組むことであり、それにより、幸せな生活を、早く取り戻せることになるのでしょう。




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第２会社を、何のために設立し、活用をしようとするのでしょうか。

現在の会社のままでの事業継続に不安を感じ、その対策として第２会社を設立されるのだと思います。

現在の会社での事業継続を、仕方なく諦めなければならない場面において、第２会社に事業を承継させ、活用することにより新たな展開を図ろうとされるのでしょう。

そして、その本当の目的は、経営者としての責任を、最後まで果たすことにあるのだと思います。



第２会社を設立することを、躊躇される経営者は少なくありません。

現在の会社への思い入れが強く、経営形態の変更に抵抗を持たれるのかもしれません。

中には、第２会社について間違った認識をされ、罪悪感をもたれる経営者もおられるのでしょう。

たしかに、長年経営を続けてきた会社がありながら、別に会社を設立して、そこで事業を承継するというのですから、様々な思いを抱かれて当然なのかもしれません。

しかし、第２会社を検討する場面は、事業の維持について大きな不安を感じるという、特殊な状況においてなのです。

ある意味、有事状況における、予防や緊急避難的な要素が強いといえるではないでしょうか。

経営の危機的状況において、大きな目的を達成するための手段として、一時的に身を守るための避難口として、第２会社を捉えてみてください。

関係者の身を守り、経営者としての責任を果たすための手段が第２会社であり、もっとも関係者への影響を抑えることができるのが第２会社だといえます。



現在の会社で、事業継続が無理だと判断した場合、破産などの法的整理を選択する方が、往生際がいいのかもしれません。

実際、その厳しい場面においては、経営者にもっとも楽な選択肢になるのかもしれませんし、ほとんどの場合において選択されています。

どんな局面であろうとも、全てを法律に則り、最後まで処理をしてくれますから、知識の乏しい経営者に破産を選択しない理由は見当たらないでしょう。

しかし、何も残っていないことに、直ぐに気付くはずです。

事業を失ったことは当然、多くの資産も消失し、経営者や人としてのプライドも喪失し、今後の人生について新たな不安を抱くことになるでしょう。

そして何よりも、経営者として何もかも放棄してしまい、最後の責任を果たさなかったことを後悔することになるのではないでしょうか。

明日の見えない絶望から逃れるために、行き詰った事業を整理することだけを優先し、今まで事業のために尽くしてくれた従業員さんや仕入れ業者などの取引先に、一切配慮していないのです。

その結果、生活を維持できなくなった従業員さんがおられるのかもしれません。

中には、連鎖倒産という結果になった取引先もおられるかもしれないのです。

この様な事実を知ることにより、やっと、経営者の責任が何たるかを、思い知らされることになるのでしょう。

多くの専門家は、最終的な選択肢として、ほぼ無条件に破産を代表とする法的整理を勧められるでしょうが、本当に、その選択でいいのでしょうか。

事業を、何らかの形で、継続できる可能性があるのに、全てを諦めてしまっていいのでしょうか。

それとも、関係者に大きな負担をかけることを回避したうえで、第２会社に事業を承継し維持させ、従業員の雇用や取引先の業務を確保した方がいいではないでしょうか。

経営者の責任を考えれば、答えは明確だと私は思います。



現在の会社において経営の継続に危機感を感じた時、第２会社の設立について躊躇する必要はないと思います。

今後の展開の万が一に備えるために、設立のルールに従って、タイムリーでスムーズに設立をするべきなのです。

第２会社を設立したからといって、その目的に沿って必ず活用しなければならないわけではなく、経営危機から脱したりして必要がなくなれば、違った活用をされればいいのではないでしょうか。

第２会社は、けっして、無駄になるものではありません。



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