かっとばせ借金　打ち勝て倒産！！

経営が厳しいという状況は、いったい何が問題で、何が厳しいのでしょうか・・・?

売上が伸びずに低迷していることなのか・・・

それとも、利益が確保できずに苦労されていることなのでしょうか・・・

結局は、経営が厳しいというのは、資金繰りが厳しいということに集約されることになるのだと思います。



日常の経営において、資金繰り表を作成して、活用されている中小事業者は少ないのではないでしょうか。

実際に経営に不安があり、資金繰りの厳しい事業者でも、資金繰り表を活用されている事業者は多くはありません。

貸借対照表や損益計算書などは大事に扱われていても、資金繰り表は重要視されていないというのが、中小事業者の現実なのです。

しかし、経営の厳しくなった状況において、もっとも重要であり活用しなければならないのは間違いなく資金繰り表でしょうから、もう少し、資金繰り表について理解を深めていただきたいと思います。



コロナウイルスは、ビジネス構造を根本的に見直すほどに、中小事業者に様々な影響を与えました。

健全経営を維持されてきた事業者は、突然の環境変化に、右往左往さされることになったのかもしれません。

しかし、既に経営が厳しかった事業者にとっては、それまでとは一変し、夢に見たような嬉しい状況になりました。

それまで、日々、資金繰りに翻弄をされていたのに、ゼロゼロ融資や給付金などの信じられない様なコロナ支援で、資金繰りが一気に楽になったのです。

経営に悩んでいた事業者にとっては、まさしく天国の様な環境になったわけですが、同時に、凄いチャンスに直面したことになります。

事業の再生に向けて、最終最後ともいえる、そして想定外のチャンスを手に入れることになったのです。

事業の再生には、一定の期間が必要であり、その間の資金繰りを確保する必要があるのですが、現実にはこれが簡単ではありません。

しかし、この簡単ではない一定期間の資金繰り確保を、政府がコロナ支援策という政策により実現をしてくれたのですから、こんなチャンスは二度とありません。

ところが、本気の再生を目指すこともなく、資金繰りに追われない日常を堪能された事業者も少なくなかったのでしょう。

そして、コロナウイルス禍が慢性化する中で、政府も支援策を縮小や手仕舞いするようになり、それらの事業者は徐々に資金繰りを悪化させることになってしまいました。

それだけならまだしも、世界的な経済不況などが追い打ちをかけ、驚くべきスケールで経営環境が悪化を始めます。

この急激な景気の悪化で、中小事業者は資金繰りを悪化させ、コロナ禍よりも厳しい経営状況に陥ろうとしているのでは無いでしょうか。

この環境・タイミングにおいて対策を誤れば、経営破綻に直結してしまいます。

それを防ぐには資金繰りの確保が不可欠であり、それを実現する最善策が、資金繰り表の活用であることは云うまでもありません。

先の見通せない難しい経営環境においてこそ、資金繰り表を精査して作成し、具体的に活用することが求められるのです。


資金繰り表は、難しいというイメージがあるようですが、そんなことはありません。

『資金繰り表』というキーワードで検索すれば、限りない程の見本を確認することかできますが、決まった定型のフォームはありません。

ただ、資金の入出金の流れを、ご自身が把握し易いようにまとめて作成をするだけなのです。

重要なのは、資金繰り表は未来の資金の流れを予測するもので、狂いが生じる可能性があるということです。

そのために、予測する数値については、根拠を持って精査した数値にしなければなりません。

中には、事務員さんや税理士さん等に、丸投げで作成を依頼される経営者もおられますが、具体性のある精査した数値になるとは思えません。

特に売上に関しては、経験豊かな経営者などが、環境などを考慮しながら具体的に精査した数値にしないと、資金繰り表自体の意味を成さなくなりますから、数値の予測に関しては慎重に対応する必要があります。

資金繰り表は予測であり、実際と狂いが生じるものなのですから、できるだけ狂いを生じさせない努力が求められるということなのです。

その他には、資金繰り表を難しく捉えすぎないことが大事であり、お小遣い帳や家計簿の延長線上で、入金と出金の流れを予測として追い、資金の過不足を確認していくだけの資料だと理解してください。


資金繰りには、月次の資金繰り表と日繰り表があり、経営状況に合わせて活用することになります。

健全な経営状況や、軽度の経営危機状況であれば、月毎に資金の過不足を確認していく月次の資金繰り表を活用してください。

中期(３ヶ月〜６ヶ月)から長期(６か月〜１２ヶ月)の月次資金繰り表があり、可能であれば出来るだけ長期の資金繰り表の作成をお勧めします。

資金の過不足を早いタイミングで確認し、資金の活用や、不足資金の確保対策に、有効に活用をすることが可能になります。

より資金繰りが厳しい状況になれば、日繰り表を活用するようにしてください。

日繰り表は、毎日の入出金を追って資金の過不足を確認するもので、お小遣い帳の予測版の様な内容になります。

月末には資金が足りているが、月中の給料日や商取引支払日，借入返済日に資金不足する可能性がある場合などは、日繰り表を活用しなければなりません。


経営が厳しいというのに、資金繰り表を作成されていない事業者も少なくありませんが、突然経営破綻の予備軍だといえるのではないでしょうか。

経営危機では、資金繰り表の作成は重要であり、早めの対策が求められるのです。

日常より、習慣として月次資金繰り表を活用するようにして、経営状況がさらに厳しくなれば日繰り表も活用する様にしてください。

先の見えない難しい環境になろうとしていますので、経営と事業を守るために、是非、資金繰り表の活用を心掛けていただきたいと思います。



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来月には、資金破綻しそうな状況なのに、平然と、何とかなると思っておられる経営者・・・。

問題のない健全な経営状況なのに、資金破綻するかもしれない不安で、夜も寝られない経営者・・・。

彼らは、全く逆のポジションだといえますが、共通するのは資金繰り表を作っておられないということ。

資金繰り表さえ作っておれば、今の状況が理解できて、何をなすべきか分かるはずなのですが・・・。



中小企業では、感覚だけで、資金繰りをされている経営者が少なくありません。

多くの経営者は、貸借対照表や損益計算書、そしてキャッシュフロー表などの財務諸表の数字は大事にされていますが、資金繰り表の作成など具体的な資金繰り対策を実施されている方は少ないように感じます。

健全な経営状況であれば、それでもいいのかもしれません。

しかし、経営に不安を抱くような状況になると、これら財務諸表と共に、資金繰り表にも興味を持たれるべきだと思います。

実際に経営危機状況に陥ると　資金繰り表の活用が、他の財務資料よりも重要になってきます。

そして、倒産を予感させるような厳しい状況になると　今後の展開は資金繰り次第ということになってきます。

経営危機度が増すと共に、資金繰り表の必要性も増してくるのですが、経営危機に陥った状況での今後の判断は、実際に資金繰りによって左右されることになります。


私共にご相談に来られる経営者でも、資金繰り表を作成して管理されている方は多くありません。

資金繰りに不安を抱かれているご相談者でも、貸借対照表や損益計算書，キャッシュフロー表などは内容を理解されていても、資金繰り表に対する理解は少ない様に思います。

暴論かもしれませんが、倒産するかもしれない経営危機状況において、今後の可能性を図るには、貸借対照表などの財務諸表はほとんど意味がありません。

資金繰り表により、今後の資金繰りを確認することが、経営の将来の可能性を決定するといえるのです。


資金繰り破綻を口にされるご相談者でも、根拠をもってその理由をご説明いただける方は多くありません。

ほとんどの方は、資金繰りの厳しい日常の押しつぶされる様な不安により、資金繰りの破綻を感覚として予想されているにすぎません。

したがって、まず資金繰り表の作成をお願いすることから、我々の具体的な対応が始まります。

そして、資金繰り表を作成すると、ほとんどの場合、予想よりも長く資金繰りが確保できることになります。

更に、その作成した資金繰り表をベースに、経営危機という有事環境での資金繰り対策を実施することで、多くの場合、より長期間の資金繰りを確保できるのです。

今まで、根拠もなく資金繰りをされていたのですから、この結果は当然のことでしょう。

表面上の資金繰り対策しかされてなかったでしょうから、具体的な対策により、改善されるのは当たり前のことだといえます。


それでも、資金繰り表を作成するのは難しいと捉え、なかなか取り組めない経営者も少なくありません。

中には、税理士さん等の専門家に依頼して作成する経営者もおられますが、できればご自身で作成をされるべきでしょう。

自ら作成して、常にその数字を頭に入れて、日常的に資金繰り対策を実施することで、より良い効果が得られるようになります。

そして、資金繰り表の作成は、それほど難しいものではありません。

最初こそ、色々と考えてしまうでしょうが、２回目以降は、ほぼ機械的に作成することができるでしょう。

ただ、留意すべきは、今後の売上の予測であり、資金繰り表活用の重要なポイントとなります。

この売上予測が、しっかりと精査された数字であり、現実的な数字にすることで、資金繰り表はより意味のあるものになります。

過去の売上や、経営環境を考慮し、もっとも情報が多いであろう経営者が主体的に作成することで、より精緻な資金繰り表になるでしょう。


資金繰り表を作成するにおいて、月次の資金繰り表と日繰り表についても留意をしてください。

月次の資金繰り表とは、毎月ごとに資金の流れを整理した資料になります。

できれば、６か月程度の期間は作成をしたいものです。

日繰り表とは、入出金の資金の動きを、小遣い帳の様に日ごとに整理した資料になります。

月次資金繰りでは、月中の資金の動きが把握できませんが、日繰り表では日々の動きが確認できますので、月中で不足する可能性があるような状況において効果的だといえます。

現実的に資金不足となっている、本当に厳しい資金繰り状況であれば、日繰り表を作成されるべきだと思います。



資金繰りとは、川の流れの様に、お金の流れを整理することです。

資金繰り表を作成し、流れが枯れる様であれば、出来るだけ早く探知し、スムーズに対応することが資金繰り対策だといえます。

有事での資金繰り対策は、可能な限りあらゆる手段を活用し、流れを作り出し確保することになります。

資金繰り表は、これからの資金繰り対策のベースとなるものですから、是非、経営者自らが作成し活用していただきたいと思います。



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経営の厳しい状況での資金繰りほど、精神的に苦痛な作業はありません。

しかし、資金繰りが確保できなければ、事業も破綻してしまいますから、どんなに厳しくても答えを出すしかありません。

ところが、このコロナウイルスの環境においては、制度や政策が答えを用意してくれており、資金繰りが容易に確保できているのです。

有難いことだと思うかもしれませんが、それは大きな勘違いであり、今、感じるべき不安や苦痛を、近い将来に先送りしているだけなのです。



税理士さんなどの専門家は、事業経営にとって、貸借対照表や損益計算書などが大事だと教えてくださいます。

資金繰り表などにはあまり興味もなく、顧問先に教えてもくださいません。

だから、資金繰り表を作成していない事業者は多く、作成すべき知識も持っておられない事業者が多いのです。

健全時は、それでいいのかもしれません。

ところが、経営が厳しくなってきても、資金繰り表には見向きもされず、専門家は収益性や健全性を追求し、同じことを言い続けられるから厄介なのです。

中には、キャッシュフロー経営を力説される、実務の判る先生もおられます。

キャッシュフローを理解していないから、お金の動きがわからず、経営が厳しくなるのだと教えてくださいます。

この考え方は大事なことで、我々の考え方に近いといえますが、根本的には差異があるのです。

それは、キャッシュフローは過去のお金の動きであり、資金繰りは未来の、これからのお金の動きだということになります。

今後の経営が不安な状況では、過去のお金の動きなど終わった結果ではなく、これからのお金の動きがどうなるかが大事なのです。



今後、資金が不足する可能性があるから、出来るだけ早くその事実を知り、リアルタイムで具体的な対策することが求められます。

早く対策ができれば、良い結果が得られるでしょうが、タイミングが遅れれば、資金繰りが破綻するかもしれません。

資金繰りの破綻は、経営破綻なのです。

だから、中小事業者には、資金繰り表を作成し、早く対応することが大事になります。

特に、経営が厳しくなった環境においては、資金繰り表の作成と活用は不可欠だといえるでしょう。

経営者は、常に資金繰りを頭に入れて、経営に取り組む必要がありますから、資金繰り表の作成も、できれば経営者本人が作成すべきではないでしょうか。

経営状況を最も理解しているのは経営者でしょうから、より具体的で正確な資金繰り表の作成が可能であり、日常的に、経営者が資金繰り表を作成すべきだと思います。

それにより、資金繰りについて、経営者が得られる安心は大きなものだと思います。



資金繰りが確保できると、経営者の気持ちは平穏なものとなります。

ところが、苦しんでいた資金繰りが、想定外に確保できて楽になると、経営者はどうなるのでしょうか・・・?

安心し過ぎて、気が抜けてしまわれる経営者が珍しくありません。

それまで、何とか資金繰りを確保して、事業を守らなければと気を張っていたのが、突然に資金繰りが確保できて、気が緩むようなのです。

可能性はないと思っていた新規融資が実施され、資金繰りに随分と余裕のできたご相談者は、自ら経営戒厳令を解除し、夜な夜な飲みに回る様になりました。

ご高齢の母親が亡くなり、想定外の遺産を相続された経営者は、自らを戒めるために乗っていた軽四輪を処分し、高級外車を購入されました。

これらの事例の２人の経営者が、その後、事業経営を疎かにして、結果的に、以前よりも経営状況を悪化させたことは言うまでもありません。



このコロナウイルス禍での資金繰りについては、特に注意する必要があります。

普通であれば、事業の収益と資金繰りの関係は、おおよそは一体だといえるでしょう。

収益が良ければ資金繰りは楽になり、収益が悪化すれば資金繰りも厳しくなります。

ところが、コロナウイルス禍においては、収益性と資金繰りが別物なのです。

多くの中小事業者は、収益を悪化させていますが、資金繰りは楽だという事業者が珍しくもありません。

過剰なコロナ融資で資金繰りが随分と楽になったり、休業補償の協力金で資金繰りの苦労が無くなった事業者が少なくないのです。

これらの事業者は、収益性は極端に悪化していますが、資金繰りには苦労されていません。

理解の難しい状況ですが、多くの場合、そのような事業者は、資金繰りが確保されていますから不安も少ないのかもしれません。

しかし、収益は悪くて欠損が続いており、事業を続ける限り、手元資金は確実に消失していきます。

しかも、コロナウイルスが終息すれば、元本返済の開始や利払いが始まり、支出が増加していきますが、その原資となる利益が確保できるかどうかは非常に疑問です。


今、資金繰りは楽かもしれませんが、それは将来の安定を先食いしているからに他なりません。

そんな状況に置かれていることを、中小事業者はしっかりと認識をする必要があるでしょう。

この環境で、資金繰りが確保できているからと気を抜くのは、自殺行為だといえるのかもしれません。



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経営が厳しい中小企業の経営者にとって、資金繰りは地獄の苦しみだといえるでしょう。

経営が順調な時の資金繰りは大きな負担にはなりませんが、経営危機での資金繰りは全く異なる抱えきれないほどの負担になるのです。

生半可な対応で答えの出せるものではなく、『有事』においての資金繰り方法を知っているのと知らないのでは、経営の結果に大きな差がついてしまう可能性があります。

中小企業の経営環境が、確実に悪化し始めている現在において、経営危機での資金繰りテクニックについて、過去のブログを参考にまとめ直して、三回に亘ってご紹介したいと思います。



資金繰りとは、期間ごとの資金の動きについて、あらかじめ収入と支出予測を対照させ、その過不足を調整することです。

資金に余裕があれば問題ありませんが、資金が不足するようなことになれば、収入を増やしたり支出を減少させたりして、資金が不足しないように調整することを資金繰りというのです。

要は、資金の動きを事前につかみ、不足分について対応することなのです。

こう考えると、それほど難しいことではないように思えますが、経営危機においては知識とテクニックを必要とする高度な経営術になります。

事前に資金の動きを掴むことも簡単ではありませんし、不足分をどの様に調整するかというのが難しいのです。

自社や自分の都合だけで対応できるものではなく、得意先や仕入先、さらには金融機関，従業員，租税公課関係等々の関係者との調整が必要となるものですから、小手先の対応で処理できるものではありません。

資金繰りの知識を持つことは当然のこと、関係者の特性や考え方を理解する必要がありますし、その後の動きをシミュレーションすることも求められるのです。


資金繰りの方法を大きく分けると、

　　1.　資金の確保(収入の増加)
　　　　・借入
　　　　・資産の活用・換金化
　　　　・その他

　　2.　支出の圧縮
　　　　・返済猶予
　　　　・支払い猶予
　　　　・その他

　　3.　入出金の整理
　　　　・支払い条件の変更
　　　　・入出金の流れの整理
　　　　・その他

という３つに分けられ、それぞれに付則している内容の方法があり、さらに具体的な方法があります。

状況に合わせて、これらの方法を使って、資金繰りの確保をはかるのです。


ただし、資金が不足するという厳しい経営状況ですから、「冷静な状況判断の実行」と「信用不安の流出予防」について、常に留意しておく必要があります。

本業が赤字から脱皮できずに、今後の経営維持が難しい状況なのに、資金繰りの確保だけを優先していれば、事態は悪化し今後の展開が図れなくなってしまいます。

また、資金繰りを確保するために、決定的な信用不安に陥れば、何のための資金繰りか判らなくなってしまいます。

資金繰りにおいては、常に先を読み、状況を冷静に判断することが求められるのです。



資金繰りといえば、借入れというぐらいに、不足している資金を補填して資金繰りを確保するのは一般的です。

借入れによる資金繰り確保は、初期の資金繰り対策といえるもので、まず最初に取り組む典型的な方法になります。

しかし、初期に限って有効なものではなく、最終局面に亘るまで資金繰り全般において活用される方法でもあるのです。

ただ、借入れといっても債権者は様々であり、資金繰り悪化の進捗状況により、その債権者となる対象も変化していきます。


初期の借入れの対象は、銀行や信金信組等の金融機関でしょう。

借入れの債権者としては、もっともオーソドックスな対象者であり、経営が健全な状況における借入れの唯一の対象者でもあります。

金融機関からの借入れは、経営状況が健全であればプロパーでの借入れも可能でしょうが、経営環境や経営状況が少し悪化してくれば、金融機関は必ず信用保証協会の保障付融資を勧めてくるようになるでしょう。

金融機関からの借入れは、金利が低くて借入れリスクは少ないのですが、審査に時間が掛かり、審査も厳しい傾向になっています。

緊急時に間に合わないときもあり、その様な時に緊急避難的に使われるのが、代表者である社長や経営者からの借入れになります。

経営者等から借入れは、費用負担等が発生せず、審査もありませんから緊急時には都合が良いものです。

しかし、借入れ後は返済が後回しになることが多く、返済自体が難しくなることもあり、公私のけじめをつける意味でも、緊急避難の一時的な資金繰り対応と割り切って考えるべきだと思います。

この、金融機関もしくは経営者からの借入れが、資金繰り確保するための借入れの第一期になります。

この第一期は、資金繰りといっても、難しい状況での対応ではなく、健全時の資金繰りと考えて問題ないでしょう。


次の段階で使われるのが、ノンバンク等や親戚・知人からの借入れになります。

銀行等の金融機関が、信用保証協会の保証付きでも融資を断ってきた場合、本格的な資金不足に陥り本格的な資金繰りが必要な局面となります。

経営者としては、当然に経営の継続を前提に資金繰りをするのですが、この段階になると、資金繰りと同時に冷静な状況判断も必要になります。

このまま、無理をしてでも経営を継続するのが正解なのかどうか、冷静な判断のもとで十分に検討する必要があるのです。

銀行等の金融機関と違い、ノンバンク等や親戚・知人から借入れをすると、万が一の事態において大きな問題を抱えることになってしまいますから、この段階においての冷静な判断が必要であり、経営者としての決断が求められことになります。

継続の判断により、ノンバンク等や親戚・知人から借入れするとしても、短期間での返済を前提としておかないと、この借入が、様々な面で逆に経営の継続の足を引っ張ることになりかねませんから注意すべきでしょう。

第二期は、企業が生き残れるかどうかの瀬戸際であり、資金繰りのあらゆるテクニックを発揮する場面だといえます。


次の段階が第三期ですが、借入手法としては、消費者金融で社長個人が借入れして会社の運転資金につぎ込むか、街金や闇金から借入れをするかという局面になります。

いわゆる最終期の資金繰りなのですが、経営の結果が出ている場面での無駄な資金繰りでもあり、もはや資金繰りの意味さえないのかもしれません。

客観的に見れば、誰でも経営の継続が無理だと判断できるのですが、追い詰められて冷静さを失った経営者にはそんなこと理解出来ず、明日の資金繰りを何とかするしか頭にないのです。

第二期から第三期への移行は、本来は迎えるべきものではなく、この段階において経営者として最終判断を下すべきなのですが、現実には、多くの追い詰められた経営者が第三期を迎えてしまうようです。

第三期さえ迎えなければ、経営者の夜逃げや自殺が激減し、経営者の再起も容易になるのは間違いないと思います。


資金繰りにおいて、不足資金を借入れで補填する方法としては以上の流れになります。

借入の具体的な方法については、様々なサイトや専門書が出ていますので、このブログでは敢えてご説明はいたしません。

ただ、借入が、資金繰り悪化を助長するということも忘れずにいてください。



資金繰りが厳しくなったら、経営者は時間を作って、貸借対照表をゆっくりと眺めてください。

実は、貸借対象表は、宝の山かもしれません。

そこには、資金繰りのヒントが沢山隠れていますし、すぐに資金繰りが確保できるような宝が埋もれているかもしれないのです。

損益計算書は理解できても、貸借対照表は難しいといわれる経営者は多いようです。

損益計算書は直接に利益に直結し、日々、経営者が興味をもって確認する資料ですが、貸借対照表は会社の資産や負債の状況をまとめた資料であり、直接に利益とは関係ありませんから、普段はなかなか興味を持たれていないと思います。

決算書が出来た時に、税理士から説明を受けるために目を通すぐらいではないでしょうか。

しかし、資金繰りを確保するには、この貸借対照表を活用することが有効なのです。

貸借対象表を読み取ることで、粉飾でもしていない限り、おおよその会社の経営状況が判るものです。

同時に、資金繰りの算段のヒントも、貸借対象表に散りばめられていることが判ります。

貸借対照表には、会社の資産が事細かに載せられており、熟読すれば、その資産の活用状況から収益性まで確認できるのです。

だからこそ、資金繰りが厳しなった時に、会社の資産を有効に活用するために、貸借対照表をじっくりと見つめ直してみるのです。


初期段階の第一期なら、まず預金関係を洗い出して、意味なく金融機関に預けている定期預金などがあれば、解約して運転資金に充当してみましょう。

有価証券，会員権等については、売却して資金化するのも資金繰り確保には有効な方法だと思います。

また、不動産についても、第一期での対応が大事であり、遊休不動産があれば、少しでも収益を確保するために賃貸を検討してみてはいかがでしょう。


第二期においては、まず保険積立金の活用が考えられます。

解約して、中途解約金を受け取るのも方法ではありますが、いざという時のための保険なのですから、解約せずに積み立ての範囲のなかで借入をされてはいかがでしょう。

金利は高いですが、ほぼ積立額の借入が可能ですので、資金繰りには有効な方法になると思います。

続いて、機械・工具や車両等の動産を見渡して、今現在において活用していないものがあれば、思い切って売却して少しでも資金として確保していきましょう。

不動産も、この段階に至っては、有効に活用されていないものは売却を考える必要があります。

担保との絡みがありますが、任意売却をすれば、借入弁済に充当して返済負担を軽減できますし、ある程度資金を資金繰りに充当するのも不可能ではありません。

この段階いては、不要な資産を眠らせずに、資金化できる資産は全て活用してしまうということがポイントになります。


資金繰り確保の第三期において、貸借対照表から何を読み取るかは難しいものがあります。

この段階においては、資産の活用はほぼ終わっているでしょうから、負債に目を向けることになりますが、負債を活用する方法などはありません。

負債は、借入金や未払金等になりますから、資金繰りの確保として考えると、支出としての流出を防ぐということになります。

第二期にも共通するところはありますが、返済猶予や支払い猶予という方法による資金繰り確保であり、信用不安を引き起こす可能性が高いので注意してください。

貸借対照表からは、もっと多くのことが読み取れ、多くの対策が可能ですので、ご自身で読み取ることが難しければ、税理士等の専門家に聞いてでも活用されることをお勧めいたします。



資金繰り確保の全般にいえることですが、本来、資金繰りの対策は極めて簡単で単純なものばかりなのです。

理屈さえ理解して、順序さえ間違わなければ難しいものではないでしょう。

その中でも、もっとも単純で効果的な対策が『入出金の流れの整理』になるのではないでしょうか。

『入出金の流れの整理』は、入金後の出金を原則に整理するというもので、資金繰り対策としては初期の対策になります。

また、長期的にも効果のある方法なので、健全な経営時における予防策と考えるべきなのかもしれません。

入出金の流れを整理するだけで、資金繰りは大きく改善する可能性が高く、資金繰り確保のためには効果的な対策なのですが、現実的にはタイムリーに実施されている事例は極めて少ないと思います。

こんな有効な手段が、効果的に活用されていない理由と思われるのは、経営者のプライドと甘い考えではないでしょうか。

経営者は総じてプライドが高く、中小零細企業の経営者といえども、生半可なプライドの持ち主ではなく、そのプライドか、仕入先等の関係者に資金繰りが厳しいとは絶対に思われたくないと考えています。

したがって、初期の資金繰り対策として、未だ余裕のある段階において入出金の流れの整理をするなど、なかなか手を付けることが出来ないのです。

対策ですから、後手になればなるほど効果は薄れますので、タイムリーに一気に対策として実行すべきで、その効果は極めて大きいものです。

大企業ならいざしらず、体力のない中小零細企業が、経営者のブライドで見栄を張っていては、せっかくの資金繰り確保や経営改善のチャンスを逃してしまいますから、初期段階であろうと、まだ余裕がある段階であろうと、この『入出金の流れの整理』という効果的な対策を一気に実行しなければなりません。


まず、得意先には、入金の条件を良くしてもらうように働きかけます。

確実な入金予定の確認に始まり、入金サイトの短縮や、手形決済を現金決済に変更してもらうなど、入金の流れを明確に早くする努力から始めます。

また、何らかの理由で未収になっている売掛金があれば、全力で回収しなければなりません。

１０万円の未収は１０万円の未収ではなく、利益としての損失になりますから、売上でいうならば利益率５％として２００万円の損失になるのです。

こう考えると、どんなことがあっても回収しなければなりませんし、すぐの回収が無理ならば、なんらかの保証や担保をとる必要もあります。


入金と同時に出金の調整もしてみましょう。

出金に関して特に留意することは、徐々に支払い条件を悪化させて信用を失うようなことは絶対に避け、一気に出金の流れを整理することです。

基本は、入金後の出金です。

入金が月末に多いのならば、定時支払いを入金後にして翌月の頭にするだけで、約一ヶ月分の資金繰りの余裕ができることになります。

また、契約段階において、支払い条件を入金後にしておくことも有効です。


特に建設業に多いのですが、日本では、入金前の先払いが当たり前のようにおこなわれています。

昔からの慣例で、人件費の支払いなどは先払いが当然で、すぐに実施されています。

景気が良くて利益率の高い時代なら対応できても、この厳しい経営環境の中で、こんな支払いをしていては資金繰りが確保できるはずがないと思います。

入出金の流れの整理は極めて効果的な資金具の確保の対策ですので、今後の経営を考えて、出来るだけ早く、余裕のあるうちに断固実行してください。



資金繰りの対策として、もっとも使われているのは、役員資産を活用することではないでしょうか。

初期から終期までの全般に亘る資金繰りにおいて、もっとも簡単な資金繰りとして多用されています。


よく勘違いされていますが、中小零細企業といえども、企業と経営者の人格は別です。

代表取締役だからといって、保証もしていない企業の債務に対して、個人として責任を追及されることなどはありえません。

しかし、これは法的にという建前論においてであり、本音の部分や道義的な部分においては違ってきます。

そして、この建前と本音をどう使い分けるかが、債権債務の処理全般において大事なキーポイントともなってくるのです。


資金繰りにおいては、本音の部分として、企業と経営者は同体であると考えるべきだと思います。

中小零細企業は、実質的に経営者の所有であるという側面があります。

また、何よりも、金融機関を代表とする債権者が、企業と経営者は同体であるという見方で対応してきます。

公私混同と捉えられるのはまずいですが、資金繰りにおいては、債権者の見方に合わせて考えるしかないでしょう。


役員資産を活用した資金繰り対策として、代表的なのは次の３タイプになります。

１. 企業の借入の担保として、経営者の自宅を物上保証として提供する。

２. 経営者の個人資金を、直接に会社に提供する。

３.　経営者が個人として借入して、その資金を会社に提供する。


会社の借入について、経営者の自宅を担保として提供するのは、一般的に用いられている方法です。

金融機関も当然のように担保として要求してくることが多いようですから、資金繰りを考えれば、経営者として容認しなければならないでしょう。


経営者が、個人の資金を提供するのもよく見かけます。

急に、入金が遅れて資金が必要になったり、借入の目途が立たなかった場合などに多いようです。

また、会社では、もうどこの金融機関も貸してくれなくなり、経営者が個人で消費者金融やクレジットで借入をして、その資金を会社に提供するのも珍しくはありません。

経営者が資金を提供して、資金繰りを確保するのはけっして否定すべきことではありません。

しかし、状況によるということだけは忘れないでください。

資金繰り確保の対策は、あくまでも経営の継続が前提であり、経営改善のプロセスにより再生が可能だから実施するのです。

実質、経営が破たんしているのに、冷静な判断能力を喪失して、個人資産を提供して資金繰りを確保する経営者がおられますが、これは全く意味がありません。

この段階においては、企業と経営者の人格は別という建前論で対応すべきであり、意味もなく経営者の個人資産を資金繰りに提供すべきではないでしょう。



経営危機での資金繰りにおいて、留意すべき点は少なくありません。

特に留意すべきことは、今だけを考えないことではないでしょうか。

来月の資金繰り、将来の資金繰りまでも視野に入れ、未来に繋がる形での対策にすべきだということです。

現在の無茶が、将来の破綻にならないように留意してください。



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資金繰り表と、にらめっこ。

どんなに計算しても、数字は合いません。

計算を成り立たせるために、さまざまに知恵を巡らせ算段しても、答えなど得られずに気は滅入るばかりです。

こんな時は、資金繰りの捉え方を根本から変えて、違う角度や手法により、常識に囚われず大胆に取組んでみては如何でしょうか。



マイナスにしかならないものを、絶対にプラスにしなければならないという、数式を無視した要求をされるのが、経営危機での資金繰りです。

答えを得ることが出来なければ、事業が破綻してしまいますから、この無理を可能にしなければならない資金繰りは、本当に難しくて厳しいものになります。

私も過去に経験がありますが、資金繰りに悩まされ、振り回され、本当に辛い経験をして、その苦痛から、何度逃げ出そうとしたことかわかりません。

月末の資金繰りを乗り切ることができれば、暫くは落ち着くことかできますが、すぐに不安で辛い資金繰りに向き合わなければなりません。

答えの出ない苦痛の作業が、毎月繰り返して襲ってくるのですから、心は弱く細っていき、まともな精神状態を維持するのは難しくなるのです。



こんな状況になっても、まだ、今まで通りのやり方で資金繰りを確保しようとしても、答えが見つかることはないでしょう。

成り立たない答えを見つけようと苦しみ、精神的にも弱っている状況でこのまま続ければ、向かうべき道が変わってしまうかもしれません。

今まで、最善の努力をしてきたのですから、そろそろ気持ちを切り替えて資金繰りに取り組まれては如何でしょうか。

資金繰りの捉え方を変えて、取組み方も変えてしまうのです。

今までの資金繰りは、健全時での資金繰りであり、得意先から取引先や従業員にまで、全ての関係者に対して穏便に丸く収めようとされていたと思います。

しかし、今は経営危機状況なのですから、全てを丸く収めようとする様な資金繰りは難しいでしょう。

ある意味で割り切ったり、仕方がないと考えて、どこかに無理を言ったり、負担をかけなければ資金繰りは成立しないと思います。

計算が成り立たなければ、数式を変更するか、求める答えを変えてしまうのが、経営危機での資金繰りといえるでしょう。



経営危機における資金繰りにおいても、何でも有りという訳ではなく、守っていただきたいポイントがあります。

ますば、資金繰りを確保するためでも、手を出してはいけないことがあるということです。

普通では、あまり考えにくいのですが、たとえ普段は立派な経営者であっても、長年の厳しい資金繰りで精神的に弱ってしまい、正常な判断が出来なくなって無謀な借入をされることが少なくないのです。

返せるはずもないのに、高利の金融に手を出してしまい、状況をより悪化させてしまう事例など珍しくもありません。

また、既に、破綻直前の状況になっているのに、ここで親類や友人から借入をしてしまえば、今後の人生における人間関係を喪失させることになってしまいます。

こんな、無駄ともいえる努力は、絶対に回避すべきなのです。


また、経営者が現実から逃げないということも大事です。

私もそうでしたが、資金繰りの余りの厳しさに、現実から逃避したいと考えてしまうのです。

しかし、本当に逃避してしまえば、全てが終わるという最悪の結果を招くことになります。

本来は、経営者が命をかけてでも守るべき、従業員や取引先は当然のこと、大事な家族に対しても、逃避は大きな重荷を背負わせることになってしまいます。

最後まで頑張って、もしも駄目ならば、経営者として潔く謝罪して整理をすればいいだけの話だと思います。


次に、判断を誤らないことが求められます。

既に、実質は破綻しているのに、まだ無理な資金繰りを続けようするならば、傷口を大きくするだけだと思います。

今、資金繰りを確保すれば、今後は順調な経営を維持できるというのならば、徹底して資金繰りに取り組むべきでしょう。

しかし、今、資金繰りが確保出来たとしても、それは一時的なものにしかならず、直ぐにまた厳しい資金繰りが必要になり、事業の将来の展望も開けない様であるならば、
事業としての根本的な答えをだすべきであろうと思います。

撤退の判断も、経営者の責任であり、その判断を誤らないことが大事なのです。



最後に、経営危機における資金繰り確保の最大のポイントは、あらゆる手段を活用して最優先に取組むということになります。

そして、経営危機において、もっとも効果的な対策は、少しでも資金繰りに不安を感じたら、直ぐに経営改善に取り組むということです。

当たり前のことですが、この原理原則を守ることが、もっとも効果的であることは間違いありません。



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ある経営者から、資金繰りを誰にしてもらえばいいのかとお問い合わせをいただきました。

今まで、資金繰りを担当していた総務責任者が定年で退社をされるのですが、その後を担当できる適任者がおられません。

その会社は、年商が６億円ほどで、従業員は４０名ほどおられ、経理の担当者は若くて交渉能力が未知数で未熟、総務の部長として責任者になられる方は交渉能力こそあるが経理が判らずということで、安心して任せられる方がいないと、経営者は悩んでおられます。

資金繰り担当者として、メイン銀行のＯＢを雇用しようかとも考えておられますが、厳しい経営環境の中で、今後の資金繰りに不安を抱いておられるのです。



一時的にせよ、社外もしくは腰掛け的担当者に、資金繰りを任せるのは問題があると思います。

資金繰りは、経営の根幹をなすもので、絶対に失敗の許されない作業です。

健全な経営時においても、経営トップが、常に把握し関与をすべきものでもあります。

そんな重要な作業を、責任のない方にお任せするというのは、自殺行為だと表現しても過言ではないと思います。

よく、税理士さんなどの専門家が、資金繰り表を作成されている事例を見かけますが、資金繰りという面においての効果には疑問があります。

税理士さんは数字のプロではありますが、直接に経営にタッチされている訳ではなく、具体的な売り上げ動向を把握されている訳でもありませんから、実態を反映しない作られた資金繰り表になってしまう可能性が高いのです。

また、メインバンクの元行員が、銀行を退職後に経理の責任者になられている事例を見かけることも少なくありません。

彼らは資金のプロですから、資金繰りなど簡単な作業になりますし、メインバンクとの絆も太くなり、良い選択の様に思われます。

しかし、この様な事例の多くの場合、資金繰り担当者の目的が違う方向に進む懸念があります。

正しい経営状況を銀行に報告するという任務があるでしょうし、いざという時にはスムーズに与信保全や債権回収に取り掛かれるためというのもあるでしょう。

また、資金繰りの確保が難しくなり、生きるか死ぬかという本当に資金繰りが重要な局面になると、彼らの無責任な本性を見せつけらて全く役に立たないことに気付かされるのではないでしょうか。



そもそも、中小零細企業における資金繰りというものは、経営トップが主体的に関与すべきものだと思います。

どの様な経営状況にあろうとも、資金繰りの状況について、常に経営者は頭に入れておく必要があり、その作成についても、経営者もしくは信頼できる従業員が主体的に対応し、常に経営者が関与するべきなのです。

資金繰りは、いつでもどこでも確認し、どうにでも社内で処理できるというのが、大前提になろうかと思います。

現在、担当できる適任者が社内におられないのであれば、分業を図るのも方法ですし、今後のために育成の努力をする必要もあるでしょう。

同時に、フレキシブルに対応できる様に、資金繰りをシステム化してルールを明確にしておくことができれば、今後の資金繰りの負担は大きく削減できる様に思います。


お問い合わせの事例の場合、経理の担当者，総務の部長，経営者の３者が、段階的に対応する様にされてはいかがかと思います。

例えば、３つの段階で対応が出来るようにし、第１ステージで経理の担当者が資金繰り表を作成され、第２ステージでは交渉力のある総務部長が資金繰りに参加され、第３ステージでは経営者が結論を導くという流れになるのでしょうか。

第１ステージは、健全企業の資金繰りレベルと考えてみましょう。

単純に、入金と支出を計上して、資金不足が起こらないように資金繰り表を作成するという作業になります。

経理の担当者は、当然に経理面のスキルがあるでしょうから、出来れば今後６カ月間についての、具体的な入金予測と、原価・経費などの支出について、出来るだけ正確な数値を入れて、資金繰り表を作成してください。

作成された結果については、総務部長が常に検証をすることがポイントになります。


第２ステージは、債務者区分でいうところの『要注意先』もしくは『要管理先』といった、資金繰りに不安がある企業レベルだと捉えてください。

入金と支出を計上すると、資金が不足するという状況になるでしょうから、様々な資金繰り対策が必要になります。

入金を早めたり、支払いを遅らせたり、借入をしたりと、ある程度の技術が必用な資金繰りになりますし、金融機関との交渉能力も必要になると思います。

したがって、経理の担当者が作成された資金繰り表に則り、その不足分について総務部長が補完をしていくという流れになります。

取引金融機関との新規融資などの交渉においては、総務部長が主体となるでしょうが任せきるのではなく、かならず経営者も関与するようにしてください。


第３ステージについては、資金不足が顕在化し、簡単に資金繰りが確保できない状況だと捉えてください。

当然に、資金繰り確保の高等スキルが必要な状況になります。

資産を資金化したり、支払条件の変更をしたりと、会社の信用に影響を及ぼすような対応が必要になり、また、金融機関との新規融資などの交渉も極めて難しくなるでしょう。

したがって、経営トップが具体的に関与し、主導権をもって判断や交渉を実施することが求められます。



中小零細企業でも、小さな会社であれば、これらの作業を全て経営者がお一人で担当し処理されるというのが一般的です。

しかし、事業規模が大きくなると、経営者だけでは難しくなりますから、この様に段階的に分業をする流れで対応する方が合理的ではないでしょうか。

なお、資金繰り表については、最低でも６ヶ月間分を目指して作成してみてください。



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建設業の経営者は、この様に言われました。

『当社は、実行予算書を活用して、受注工事毎の粗利益は十分に確保していたのです。』

粗利益の確保を最優先にして、会社を挙げて、しっかりとした工事管理を実施をされていたのですが、そんな会社が資金破綻を起こしました。

理由は簡単、しっかりとした資金繰りをしていなかったからです。



建設業のご相談の場合、経営危機に陥った理由として、粗利益が確保できていない事例が多いようです。

多くが、昔ながらのどんぶり勘定で工事を進め、終わってみないと利益がどの程度あったか判らないというパターンになります。

こんな場合、実行予算書の活用が効果的です。

実行予算書は、受注した案件について、事前に資料として予算を組む手続きになります。

受注金額から、まず必要粗利益を確保し、残った金額で仕入れや外注の発注金額を決めていく流れになり、予算通りに実行できれば粗利益が事前に把握できて確保も出来るということです。

予算通りに実行すれば問題は無いのですが、現場担当者としてはもう一段の努力をしていただき、さらに、原価としての予算を圧縮して粗利益を積み増すことができれば理想的です。

財務的には極めて効果的ですから、工事管理面で許される範囲内で実行することにより、会社への貢献度が具体的に把握できることになるでしょう。

この実行予算書作成の取組みは、売上粗利益の低い建設業にとっては極めて効果的であり、活用の幅も広いという事なのです。

しっかりと活用することができれば、劇的に財務内容が改善することも珍しくありませんし、建設関係だけでなく、すこし手を加えるだけで印刷業や製造業などにも活用できますので、この極めて優れた経営改善アイテムに前向きに取り組んでいただきたいと思います。



さて、最初にご紹介した経営者は、実行予算書は十分に活用されていました。

工事毎に、経費の支払いも出来るだけの十分な粗利益も確保できていたのですから、それで資金破綻を起こすというのは、ちょっと理解しにくいかもしれません。

黒字ですから、世に言う黒字破産だと思われるかもしれませんが、ちょっと内容が違います。

黒字破産は、本業が黒字でも、有利子負債等の負担により資金が破綻することですが、今回は問題が違うところにありました。

資金の流れが滞っての決壊だったのです。


建設業は、小売業とは違って、販売イコール集金ではなく、原価発生よりも売掛金回収のタイミングがズレて当然の業種で、長期に亘る工期において、仕入れや販売，集金，支払という流れが拡散して発生します。

したがって、この流れを整理しなければ、資金の動きが掴めず、突然に資金破綻という事になりかねないのです。

そして、その整理を出来るのが資金繰り表になるのです。


経営危機の環境において、貸借対照表や損益計算書を振り回す専門家もおられますが、一番大事な資料は資金繰り表だと思います。

資金繰りが厳しいから経営危機なのであって、この段階において利益がどの程度あるのかは意味がなく、どれだけの現預金が残っており、どのように現預金が推移していくかが大事なのでしょう。

極端な表現をすれば、たとえ赤字であっても、資金繰りさえ確保できておれば事業の維持は問題ないということなのです。

したがって、現預金の動きをしっかりと把握することが、経営危機を打開する最重要ポイントになるのですが、建設業においては、経営危機でなくても外すことの出来ない重要なポイントだということなのです。



建設業の経営者として、工事毎に実行予算書を活用して粗利益を確保するのは大事ですが、それは全体の資金の流れを確認するための情報としてだと考えてみてください。

もっと大事なのは、その情報を活用して、全体の資金繰りを確認するという事なのです。

建設業の経営者として、常に、全体の資金繰りを把握して、いつでも効果的な対応を出来るようにしておけば、突然の破綻などありえないと思います。



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経営危機とは、資金繰りの危機だと言っても、言い過ぎではないでしょう。

経営危機にも様々な形がありますが、その結果が、資金繰りの悪化につながるというのは共通しているのです。

そのために、事業経営者は、資金繰り表を作成して、常に事前の資金繰り対策をしなければならないのですが、資金繰り表を作成するという重要性が判っていない経営者は少なくないようです。


私どもにご相談に来られる経営者は、経営危機状況で資金繰りの悪化に苦しんでおられる事業者がほとんどなのです。

ところが、活用が可能で具体的な資金繰り表を作っておられない方が珍しくありません。

こんな厳しい経営状況で、資金繰り表も作成しないというのは、凄い精神力だと感心します。

経営者は、経営危機という状況で、将来の展開が読めないという大きく不安に支配されるものです。

徐々に目減りする資金を目の前にしながらも、どうしていいのか判らないという自己解決が難しい不安ですから、経営者の精神を蝕んでいきます。

しかし、将来が見渡せると、不安の質は劇的に変化していくのです。

たとえ、厳しい予測であろうとも、何をどうしていいか判らないという不安から、頑張ってチャレンジできるかという不安に変化しますから、方向性が明確になり前向きに対応が出来るようになります。

これは、経営危機を打開するにおいて、極めて重要な要素であり、資金繰り表の作成が大きなキーワードとなってくるのです。

資金繰り表を作成することにより、今後の資金の流れについての予測が明確になり、経営危機での対策が可能になり不安が減少するようになります。

前向きな精神力を確保することにより、具体的に経営危機を打開するために動きだすことができるのです。



経営危機の打開についてのご相談をさせていただく時、ほとんどの経営者は貸借対照表や損益計算書をご用意してくださいます。

財務内容や収益状況を知る上で必要不可欠な資料であり、会社の再生に向けて大事な資料であることは間違いありません。

また、キャッシュフローをご用意していただくこともありますが、経営危機を打開するには、これだけでは不足なのです。

これらの財務資料は、事業の結果をまとめたもので、過去の数値の集大成なのです。

今、経営危機で必要なのは、これからの動きを知ることなのです。

そのために、事業収支予測や資金繰り表を作成することが求められるのです。


また、事業継続は、全て資金の確保と連動をしています。

赤字でも資金繰りが確保出来ることもあれば、黒字でも資金繰りが破綻することもあるのです。

特に、経営者との一体性が高い中小零細企業では、どんな経営状況でも資金繰りさえ確保できれば、倒産することはありません。

損益は、事業継続の意義を求めるもので、資金繰り確保は、事業継続の可否を決めるものなのです。


経営危機では、再生をするにも、整理をするにも、一定の時間を確保する必要があり、そのためには資金繰りの確保が必要になるのですから、全ては、資金繰りが確保出来るかということになってきます。

資金繰りさえ確保できれば、どんな展開にも対応が可能になりますから、経営危機でもっとも重要な資料は、最終的には資金繰り表になってくるということなのです。


健全な経営時でも、資金繰り表を作成するのは、会社の資金を有効活用するためには必要な作業だと思います。

ましてや経営危機時では、当然に資金繰り表を作成し、その状況を経営者が常時把握し対策が出来るようにしておかなければなりません

経営危機という有事なのですから、緊急発進できる体制を整えておかなければならないということであり、その基本となる資料が資金繰り表だということです。


資金繰り表は、一般的には月次ベースですが、本当に経営状況が厳しくなれば、日次ベースの日繰り表を活用されることをお勧めします。

家計簿や小遣い帳の様な内容で、日々の資金の動きを予測したものですが、いつ資金が不足するか判らない様な状況では、これが思いのほか効果があり重要な資料になってきます。

本気で経営危機を打開したいなら、これらの資金繰り資料を、経営者が自ら作成されることをお勧めします。



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企業再生の方向性についての判断基準が、本業の黒字にあることは間違いありません。

黒字であれば、返済猶予等を活用し、企業再生を目指します。

本業が黒字でなければ、徹底したリストラ等を実行し、本業の黒字化を目指すことになります。

これにより、本業が黒字化すれば、返済猶予等の活用を基本に、事業形態の見直しや資産活用等の見直しをしながら、企業再生を目指します。

しかし、リストラを断行しても、本業の黒字化が無理ならば、現状のままでの事業の継続を諦め、企業の整理を検討することも必要になるかもしれません。

企業再生のスキームを簡単に説明すればこの様になり、全てが本業の業績により流れが決まってしまいます。


このリーマンショック以降の不況は、経営者の予想を上回る不況であるということが、企業再生を難しくさせているところがあります。

本業の黒字が充分に可能であるという前提で企業再生に取り組んだのに、いつのまにか黒字が維持できていなくて、最初から企業再生スキームを見直す事例が増えているのです。

リストラに手を抜いたわけでもありませんし、油断していたわけでもありません。

精一杯に、企業再生に向けて努力していたのに、経営環境の悪化に努力が追いつかないのです。

企業再生のシュミレーションの中で、業績が予想を下回ることにも事前に配慮はしており、方向性を変えるだけの対応で済むのですが、ご相談者の時間と資金が無駄になってしまいます。

企業再生を考える上において、今後の業績予測は、さらに慎重に進める必要があります。


モラトリアム法(中小企業金融円滑化法)の施行により、本業が黒字でさえあれば、資金繰りは確保でき易い環境になっています。

だからこそ、本業の黒字さえ確保できれば、企業経営を維持することが可能になり、この環境で生き残ることが出来れば、景気が回復した時に勝ち組になることも可能なのです。

本業で黒字を維持することは、普段の経営においても重要ですが、この環境においては全てに優先すると考えるべきなのでしょう。


ただ、損益計算書において黒字を維持するだけでは、資金繰りが破綻するかもしれません。

本業の黒字とは、当然に損益計算書上の純利益のことですが、資金繰りを考える上においてはキャッシュフローが重要になります。

キャッシュフローと表現すると難しくなりますので、単純に資金繰り表と考え、入金と支出を項目で別けて整理するだけでも結構です。

損益計算書で売上に計上されていても入金が遅れたり、入金を伴わない支出が発生したりして、資金繰りにおいては損益計算書通りにいかないのが普通ですから、半年先程度までの資金繰り表を作成し管理することが求められます。

既に、資金繰りが厳しくなっている場合は、月ベースではなく日ベースの資金繰り表の作成をお勧めします。

要は、小遣い帳の様なもので、毎日の入金と支出を事前に予定として２ヶ月先ほどまで書き込むことにより、資金の過不足が事前に把握でき、対策を講じることが可能になります。

不意の資金不足が無くなり、その効果は想像以上に大きいのではないでしょうか。


本業の黒字を維持して、資金繰り表で資金を管理する・・・・当たり前のことですが、この環境を生き抜く最低の条件となっており、それが難しい環境なのです。

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