かっとばせ借金　打ち勝て倒産！！

中小事業者の多くが、急激に経営を悪化させている様に思います。

私どもの新規のご相談でも、経営改善による事業再生が難しいと判断される状況がほとんどなのです。

事業の維持を図るにしても、資金繰り的にそんな余裕があるのか不安になる案件も少なくありません。

それほどに、一気に経営環境は悪化しており、中小事業者の経営劣化が著しく進んでいるという事になるのでしょう。



コロナ後の不況は、過去の不況に比べると、随分と異なる点が多いようです。

売上は増加したのに、利益が減少している・・・そんな中小事業者が少なくありませんが、過去の不況では無かったパターンになります。

売上が好調だと喜んでいたのに、どうも資金繰りが厳しく、収支を締めてみればとんでもない赤字だったという事業者が多いのです。

売上を基準に業績を理解するというのが、多くの中小事業者の傾向ですが、この状況では通用しません。

売上ではなく、利益がどうなっているかで、業績をチェックする必要があるでしょう。

しかし、利益といっても、財務においてはいくつかの意味の異なる利益が存在します。

それらの利益はそれぞれに意味を持っており、理解することで業績を確認できることになりますが、同時に資金繰りの確保についての可能性までも模索できるのです。

この特殊な経営環境では、各種の利益の意味を復習し、業績や資金繰りの可能性について具体的に確認をする必要があるように思います。


�� 売上総利益　(粗利益)

売上高　−　原価　＝　売上総利益・・・となります。

企業経営において、売上総利益は黒字であって当たり前だといえ、もしも赤字であれば、根本的な改善が不可欠なほどに厳しい業績だといえます。

当然、資金繰り確保も困難な状況ということになるでしょう。


�� 営業利益

売上粗利益�　　檗“隆蛭顱　瓠￣超藩�益・・・となります。

この営業収支の段階で赤字であれば、厳しい業績だといえますが、経営改善への取り組みで、まだまだ再生できる可能性があるといえるでしょう。

また、黒字であれば、経営危機という有事において、最終手段としての資金繰りが確保できる可能性があるといえます。

営業黒字であれば、資金繰りにおいて大きな負担であろう借入金の元本返済や利払いを待ってもらうことで、資金繰りがつながる可能性があるのです。

当然、リスクのある対応にはなりますが、事業継続の可能性があるのならば優先して取り組むべきではないでしょうか。


�� 経常利益

営業利益�◆　棔￣超罰絢�益　−　営業外費用　＝　経常利益・・・となります。

経常収支の段階で赤字であっても、経営改善が成功する可能性が十分に有る業績だといえます。

黒字であれば、営業外費用で処理される借入金の利払いが可能ということになり、この経営環境ではなかなか頑張っているといえるでしょう。

また、リスケジュールに取組むことで、利払いをしたうえで資金繰り確保が可能ということにもなります。


�� 税引き前利益

経常利益��　＋　特別利益　−　特別損失　＝　税引き前利益・・・となります。

この段階で黒字であれば、中小事業者として心配するような業績ではないといえるのではないでしょうか。

また、リスケジュールに取組むことで、資金繰りは容易になるでしょうし、元本返済も視野に入れるべき状況だともいえます。


�� 純利益

税引き前利益�ぁ　檗＼廼癲　瓠―稷�益・・・となります。

事業者の業績を確認する場合の利益はこの純利益が対象となり、純利益が黒字であれば経営者として胸を張れる健全な業績だといえます。

また、損益計算書において、元本返済は損益計算書には計上されず、最終に残った純利益から支払われることになります。

したがって、純利益額から元本返済可能額が算定できるということになります。

資金繰り確保は、元本返済次第という事にはなりますが、健全な資金繰り確保の可能性は高いでしょう。



今、多くの中小事業者が、コロナ下でのゼロゼロ融資などの返済で資金繰りを悪化させています。

この、ゼロゼロ融資の返済さえなければ、資金繰りが安定的に確保できるのにと苦慮されている事業者が少なくないのです。

事業を守るため、どの様に資金繰りを確保するのか、またリスケジュールに取組むのかについて検討しなければなりません。

そんな時、各種利益の意味について理解し、資金繰り可能性についての理屈を頭に入れて対応するようにしてください。

経営危機では、一度、諦めたら、全て終わってしまうのです。

可能性がある限り、全力で取り組むことが大事ではないでしょうか・・・。



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なぜか、儲かりません。

コロナの行動制限の解除等が実施され、人の流れは確実に戻りつつあるのに、どうなっているのでしょうか・・・。

経営者の感覚としては悪くないのですが、業績としての結果の数字が、あまりにも違いすぎているのです。

十分な経験と実績をもつ経営者の、その感覚さえも大きく狂わせてしまう、何かが起こっているのでしょうか・・・。



経営についての常識を、一度シャッフルして見直した方がいいのかもしれません。

経営者には、長年に亘り経営の最前線で積み重ねた、誰にもまねのできない経験という武器があります。

その武器を活用することで、事業を維持し成長をさせ、経営者としての責任を全うさせてきたといえます。

しかし、その強みであるはずの武器が、今、弱みになってしまうかもしれない、そんな非常識的な経営環境なろうとしているのかもしれません。



確実に、経営環境は回復をしているようです。

行動制限が撤廃以降、インバウンドの復活をはじめ、人の流れは戻りつつあります。

それに合わせて、中小事業者の売上も随分と伸び、コロナ前に近づいているのではないでしょうか。

売上は、確実に回復をしています。

ところが、中小事業者からは、儲かっていないとの声を聴くことが少なくありません。

当然、売上回復に伴い、利益を取り戻し、儲かっている中小事業者も少なくはありません。

中には、コロナ以前よりも利益の多い事業者もありますが、その傾向は、業種によって分かれているようです。

サービス業などは、随分と業績を回復し、大きな利益を上げている事業者も珍しくなくなりました。

ところが、製造業などは、売上の回復に関係なく、利益ベースにおいて業績は非常に厳しくなっています。

飲食業なども、売上は確実に回復しつつあるものの、利益までも回復しているとはいえないでしょう。

小売業者なども、光熱費など経費の高騰で、利益が侵食されている事例が少なくありません。

コロナ以降、儲かっている会社と、儲かっていない会社、この両極化の理由は原材料費にあるといえます。

ご存じの様に、事業者が利益を確保するのが困難になるほど、原材料費は高騰を続けています。

メーカーや大手事業者は、原材料費アップに伴い、利益を確保するために売価を値上げし、消費者物価が驚くほどに上昇を続けています。

事業者として、最低限の利益を確保するには、当然に取り組むべき対応であることは間違いないでしょう。

メーカーや元請けなどの大手事業者は、先に利益を確保できますから、原材料費が高騰を続けても対応は可能ですが、中小事業者は、大手ほど簡単に価格に転嫁することはできません。

特に、製造業でメーカーの下請けなどは、価格決定権を発注者に握られていますから、原材料費が高騰しても受注単価は上がりません。

メーカーの大手一次下請けなどは、まだ何とかなるかもしれませんが、大変なのはそれ以下の中小事業者になります。

二次下請け以下は、ほぼ価格転嫁などはできず、差損を自分で被らなければならないのが現実なのです。

原材料は高騰しているのに、受注単価は上がらずに、結果、利益は喪失・・・それでも受注は継続・・・経営維持のために、地獄の自転車操業、これが実態ではないでしょうか。


これだけ厳しい経営環境なのに、政府は原材料高について、責任回避の建前論を展開するだけで、具体的な施策を実施しようとはしません。

本来であれば、大手やメーカーなどに対して、原材料高に伴う価格の改定について、具体的な指導をすべきなのです。

しかし、これだけ大変な環境なのに、政府が何もしないのは、他に、より優先すべき施策が存在するからになります。

アベノミクスの延長線上の話になりますが、これだけ物価高騰が叫ばれながら、未だに根本的なデフレ脱却は実現されません。

それは、長年に亘り、デフレに浸りきっている賃金の停滞が、何ら改善されないからになります。

本当にデフレを脱却しようとすれば、今、消費を起こすための賃金のアップが、何よりも大事なテーマだといえるからです。

したがって、政府としては、賃金アップを実現して、デフレ脱却を現実化するための施策を優先させているのでしょう。

本来は、メーカーや大手事業者に、原材料高対応や、下請などの取引対応について厳しく指導し、具体的な施策も用意すべき環境であることは間違いありません。

しかし、財務的負担の大きい２つの施策を、両方同時に実行するだけの体力がメーカーにはないという判断なのではないでしょうか。


経営環境は、ますます厳しくなろうとしています。

リーマンショック並の不況、いや、それ以上の世界的不況に突入するともいわれています。

このまま、手をこまねいていては大変なことになってしまいます。

政府が効果的な政策を用意してくれないのですから、自ら知恵を絞って対応するしかないのです。

事業者として、売上の確保は大事ですが、この環境では、まずは利益の確保です。

利益にウエイトを置いた経営を、しっかりと展開することを心掛けてください。

売上に、惑わされてはいけません・・・。



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コロナウイルスは、商売をすることを、非常に難しくしています。

商売は、利益を確保することを目的に、物や情報や労働などを提供して、その対価を求めることになります。

出来るだけ多くの利益を確保することが目的なのですから、損をすることなどは、商売として許されるものではありません。

ところが、このコロナウイルス禍では、基本である利益の確保が困難であり、商売をすれば損をするという可能性が高くなっていますから、この定義を見直す必要があるのかもしれません。



昨今の景気動向については、色んな人が、色んなことを言われます。

経済専門誌のアフターコロナ特集を読んでも、大きな方向性に違いはありませんが、具体的な内容は随分と違っているように思います。

結局のところ、アフターコロナなどといっても、具体的には誰も判っていないのではないでしょうか。

環境の変化が、想像を超える規模になってしまっており、多くの専門家は理解不能に陥り、とりあえず将来への警鐘を鳴らしておかないことには不安なのだろうと思います。

本来、環境悪化の先には、必ず『回復』があるのですが、このコロナ禍では、その回復が見えてこないのですから、専門家の経験も知識も通用しません。

我々は仕事柄、過去の事例と比較してしまうという傾向があるのですが、今回のコロナウイルスによる環境悪化は、過去に比較できる様な事例が存在しませんから困ります。

バブル崩壊でも、ITバブル崩壊でも、リーマンショックにおいても、景気悪化直後に一気に落ち込み、その後は回復傾向が見えてくるものなのですが、今回はその『回復』が何ら見えてこないから厄介なのです。



こんな環境でも、商売をしなければならないというのは悲惨です。

どれだけ努力をしても、コロナウイルスという外因により、売上が確保できません。

　　３密を避けろ・・・

　　営業は２２時まで・・・

黙っていても、お客さんが来ない状況なのに、お上が様々な制約を掛けてきますから、満足な売上など確保できるはずがありません。

本来ならば、見切りをつけて『閉店』や『廃業』をすべきなのかもしれませんが、環境がそれを許してくれません。

許さないというより、事業を継続し続けるように固められてしまっているというべきなのでしょう。

ジャブジャブの体制で、与信も関係なく、コロナ関連融資が実行されています・・・。

雇用調整金助成金は、湯水のごとく実行され続けています・・・。

家賃支援の給付金も用意され、無理をしてでも継続しなければ『損』という環境が出来上がってしまっているのです。

こんな環境で廃業など出来ないと、中小零細事業者は融資や助成金だけを頼りに、本当に無理をして事業を維持し継続しているのです。

この無理をした結果は、果たして、良い結果に結びつくのでしょうか。

画期的に景気が回復すれば、良い結果に結びつく可能性はありますが、その可能性は限りなく低いといえるでしょう。

そうなると、国や行政が、今以上の支援策を続けるしかないということになりますが、財政がそれを許し続けるとは思えません。

今、中小事業者が、無理をして事業を維持し続けても、このままでは、良い結果を得るのは難しいということになってしまいます・・・。



３０年前のバブル崩壊直後、多くの経済人が、

　『この不況は、この秋まで続くかもしれませんねぇ・・・』とか

　『年度末にまでには、景気も回復するでしょう・・・』などと、呑気なことを言っていました。

今では笑い話になりますが、高度成長しか知らない経済人にとって、当時は当たり前の捉え方だったのだと思います。

中には、今がチャンスとばかりに、下落した不動産を購入したものの、その後も不動産の低迷が続き、大損された方も珍しくありませんでした。

そんな環境においても、中には、『損を抑える』方向で取組まれた経営者がおられました。

まだまだ景気は活性すると思われた平成２年初頭において、環境に疑問を感じ、株式や不動産を処分された経済人も少なくなかったのです。

それらの経済人の、処分姿勢に共通するのは、

　　資産を処分して、より多くの利益を確保しよう・・・ではなくて、
　　　　
　　資産を処分して、少しでも損を抑えよう・・・・という考え方だったのです。

まだ、経済が活性している環境で、この様に考えられるのは凄いことだと思いますが、これこそ本当の経済人といえるのでしょう。


そして、この先の見えないコロナ禍の環境で苦闘されている中小事業者にとって、この『損を抑える』という考え方は、良い結果を得るために有効ではないでしょうか。

支援策などの制度を活用して事業を維持するにしても、儲けようと考えて取り組むのではなく、損をしないようにと取組むことが、良い結果に結びつくのだと思います。

まさしく、この環境は、『損して得取れ・・・』ということです。



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中小企業にとって、金融機関からの借入は、色んな場面で重要なテーマになります。

資金繰りを確保するために、借入が不可欠となっている企業も少なくないかもしれません。

そんな企業は、金融機関の与信限度以上の資金を借入ようと、血眼になって取り組まれますが、自社の財務内容などはお構いなしです。

借入をすれば、当然に返済が必要になるのですが、資金繰りを確保することに必死ですから、その後のことなど考える余裕はないのかもしれません・・・。



中小企業にとっては、右肩下がりの経済環境ですから、借入については慎重にならなければなりません。

借入後の、返済について、しっかりと理解しておく必要があるということです。

至極当たり前のことですから、経営者ならば、十分に理解をされていることであり、釈迦に説法になるのかもしれません。

ところが、現実には、あまり理解をされているようには思えません。

資金繰りのために、理解をしたくないのかもしれません。

この理解がなければ、財務内容に適応しない過剰な借入をしてしまい、さらに資金繰りを悪化させることになってしまいます。

理解しなければならないのは、返済に負担のない、借入の上限を知り、その範囲内で納めるということなのです。

そして、この借入の条件となる『借入限度額』を知るのは難しくありません。



この借入限度額の計算方法は、いくつか存在します。

まず、現場の計算方法として多用されているのは、返済原資を『税引き後利益額』と『減価償却費』の合算とする方法です。

損益計算で、実際に現金で手残るのは、『税引き後利益額』と『減価償却費』の合算になりますから、返済額をこの金額まで納めるということです。

『税引き後利益額』と『減価償却費』の合算に返済額を納めることができれば、現時点では借入返済は問題がないということになります。

ただし、返済は単年で終わりませんから、今後の収益の動向についても十分に配慮した考え方が必要です。

この計算方法は、財務の理解の低い経営者や、資金繰りに不安を抱く企業において、適応性は高いといえます。


しかし、リスクヘッジに根拠を求める経理担当者などにとっては、より緻密な計算が求められるでしょう。

　　過去３年程度の『税引き後利益額』　×　４０〜８０％　×　５〜７

この様な計算式で、より安全性を確保した借入限度額を算定します。

前の計算方法と違い、『減価償却費』を返済原資に入れないのは、今後の買い替えの充当金という減価償却費の意味合いからすれば、当然のことなのかもしれません。

過去３年程度の『税引き後利益額』を原資にするというのは、収益の平均を確保し、安全度を確保するということになります。

また、４０〜８０％を掛けるというのは、全ての活用可能な手残り資金を弁済に充当するのではなく、財務余力を確保するには不可欠な考え方になるでしょう。

さらに、最後に、５〜７の数字を掛けるというのは、弁済が複数年の分割であるということと、今後の収益性の増減見込みを加味して算定をします。

たとえば、５年分割返済の借入れであれば、５を掛けることになりますが、来年度以降の収益が上昇見込みであれば、６〜７に変更して掛けるということになります。

この計算方法だと、少々の収益変動の吸収は可能であり、十分にリスクヘッジをした借入限度額となりますから、健全時に選択すべき計算方法といえるでしょう。



自社の、借入限度額を、自分で算定するのは難しいことではありません。

状況や環境により、計算方法や捉え方は若干変わりますが、凡その数字を理解したうえで借入することが大事なのです。

今は、返済できるかもしれませんが、長期に亘っても返済可能であるという借入を心掛けてください。


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このアベノミクス経済は、中小事業者にとっては不思議な景気だといえるのかもしれません。

たしかに、その恩恵を受けて、売上面においては堅調な業績を維持することができていますが、売上粗利益や営業利益などの利益面においては結果につながっていないのです。

当然に、資金繰りが改善するはずもなく、従業員の給与などへの還元も満足にできておらず、慢性的な人手不足に対して、更に難しい影響を与えようとさえしています。

好景気だといいながら、経営環境は悪化する一方なのかもしれません。



最近、実行予算管理の実施と成果報酬制の導入に取り組んでいただく顧問先が、随分と増えていきました。

経営改善の手段として、利益の拡大と、雇用の適正化という目的のためにご提案すると、お客様が想定以上の反応を示してくださるのです。

その理由が、売上は増加すれども、利益は減少傾向という環境からいつまでも抜けだせないという現状と、雇用余力の低い経営環境において、勤務満足度の伴った勤労意欲の拡大が早急に求められるということになるようです。

この、収益改善と雇用向上という、相反する問題を抜本的に解決すべく、実行予算管理の実施と成果報酬制の導入について取り組んでいただくのですが、この両案を、同時に絡み合わせて取り組むことにより、実は極めて効果的な成果を得られることになります。



価格支配力を、発注先に握られた現在の環境において、事業を維持するに必要な売上粗利益を確保するためには、利益と原価をコントロールしたうえで、優先的に売上粗利益の確保を図るしか方法は残されていないといえます。

そのために、実行予算管理を実施し、事業を維持するために必要な粗利益を優先的に確保することにより、収益の事前確認と確実な確保が可能となるのです。

また、雇用対価の時間制からの脱却が叫ばれる現在において、業務の成果の対価として報酬を得る方向は自然な流れだといえます。

その、対価の対象となる成果を、得られた利益として評定することにより、雇用の正当な評価となって従業員のモチベーションの向上につながると共に、雇用確保において効果的な安定を実現することにもなるでしょう。

そもそも、実行予算管理とは、対象となる受注もしくは売上に対して、まず必要な粗利益を算定して、その粗利益額を最初に売上から除外した残額で原価を構成させる管理方法になります。

元々は、建設業などにおいて原価管理のために導入された制度ですが、それが印刷業やイベント業などの請負業などに広がり、今では製造業や卸売業などにも拡大をして、有効に活用される事例が増えてきました。

そして、成果報酬制とは、報酬の評価を、勤務時間や経験，職務内容などではなく、公正に評価された成果に対して、応分の報酬を支給する制度になります。

本来は、営業職などの成果を拡大するために活用された制度ですが、今では様々な業種において利用をされる様になっています。

ただ、両案とも、大きな成果を期待できますが、導入するには、大きな手間暇が掛かり、上手く活用するまで様々な手続きが必要になります。

実行予算管理を実施するとすれば、全社的に負担は増加し、関係者の具体的な理解も必要になり、効果的な成果を得るまでに時間も掛かります。

成果報酬制についても、報酬を成果と連動させるだけでは、雇用的安定を確保できるかもしれませんが、経理関係者の負担を極端に増加させることになります。

両案とも、導入して活用をしたいものの、その効果を得るまでの投資と負担を考えると、頭を抱えてしまうのが現実かもしれません。

ところが、この両案をうまく噛み合わせることによりことにより、大きな効果を得ることが可能になるのです。

実行予算管理で目標粗利益を設定し、その目標と結果の粗利益からの過不足額を、成果報酬制と連動させてみてください。

それにより、粗利益額の確保が全ての関係者の現実的な共通目的となり、全社的に粗利益が確実に確保され、雇用面における報酬も適正となり、結果として業績の向上につながることになります。



実行予算管理の実施と成果報酬制の導入の連動は、導入するまでは簡単ではありませんが、上手く活用することが出来れば、極めて効果的なシステムだといえます。

導入により、今まで煩雑だった書類処理や手続きが、随分と簡略化されることになります。

また、両案の導入に伴い、社内組織の見直しも必要となり、担当者の権限も明確にすることになります。

結果として、一気に新陳代謝を図り、膿を出し切ることになるのかもしれません。

興味がおありでしたら、是非、チャレンジしてみてください。



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私どものご相談者で、電子商取引であるネット通販を主体的に事業展開されている経営者は少なくありません。

このＩＴ社会において、ネット通販は、時代の真ん中で栄華を誇り、しっかりと儲けておられる様なイメージがあります。

しかし、電子商取引はそんな生易しい簡単なものではなく、成功よりも失敗することの多い事業形態の様なのです。

ご相談者は、異口同音に『儲からない・・・』と言われます。



この時代に、ネット通販が厳しいというのが納得できずに、電子商取引の市場について調べて見ました。

電子商取引市場をＥＣ市場といい、取引が電子商取引化されることをＥＣ化と呼んでいます。

このＥＣ市場とＥＣ化率の、ここ数年の変遷が以下の通りになります。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　2008年　　　　　2012年　　　　　　2015年
　　　　ＥＣ市場規模　　　　　６．１兆円　　　 ８．４兆円　　　　１３．８兆円
　　　　ＥＣ化率　　　　　　　　１．８％　　　 　　３．４％　　 　 　　４．７％

この様になり、数字的には、安定的に成長をしているようです。

しかし、私には、想像していた数字よりも随分と低いと思えたので、小売業を中心とした物販系に限定して調べ直してみました。

もっとも事業者数が多く、我々ユーザーとの接点も多いのが物販系なのですが、2015年度において、ＥＣ市場全体における物販系の占有率は52.6％にもなっています。

そして、物販系のＥＣ市場規模は7.2兆円、ＥＣ化率は4.75％なのです。

この数字を、多いと捉えるのか少ないと捉えるのかは個人によって違うのでしょうが、私は少なすぎると捉えてしまいました。

パソコンやスマホが、当たり前の様に活用する時代なのですから、ＥＣ化率は最低でも２０％は超えている様に思えます。

この時代で、これほど注目をされ、誰もが簡単に参入の出来る環境なのに、ＥＣ化率が４．７％というのはあまりにも低すぎるのではないでしょうか。



納得できずに、更に調べて見て、ＥＣ化率が伸びない理由を、私なりに2つ見つけました。

１つは、利益率の低さです。

ご相談に来られたネット通販の経営者が揃って言われることですが、ネット通販に参入し、売上を伸ばそうとすれば、大きな投資と経費が必要となります。

広告費であったり、販売促進費であったり、コンサルタント費用であったり、色んな項目で運営サイトが費用を要求してくるのです。

これらの費用を払わなければ、上位ページに表示をされませんし、売上の確保も難しくなりますから、ネット通販においては必要経費だといえるのかもしれません。

その結果、売り上げは伸びたが、営業利益段階で赤字ということになってしまうのでしょう。

典型的な『経費倒れ』というパターンですが、特に楽天での商売においてはその傾向が強い様です。


また、ネット通販の特徴として、同製品間の比較が容易ということが挙げられます。

したがって、最終的に単価勝負となってしまう傾向があり、商品単体粗利益が低くなってしまうのです。

『増収減益』・・・売上は伸びても、利益は減るというのが、ネット通販の特徴であり問題でもあるのでしょう。



ＥＣ化率が伸びない、もう１つの理由は、環境の停滞が挙げられるのではないでしょうか。

これほど、ＩＴ化が進化を続ける環境においても、電子商取引における商品情報の提供手段は、大きな進化を遂げていないといえます。

電子商取引における最大の問題である『信用』について、何ら答えを出せていないのです。

典型的なＢｔｏＢ(直接取引)である電子商取引において、売主と買主の実体が確認できないのは、大きな不安を抱きます。

現実的に、様々な詐欺的問題を引き起こしている電子商取引なのですから、その不安を取り除くことが重要なのです。

そのために、商品情報、より正確で具体的に提供できるようにすべきなのですが、ほとんどの商品情報の提供は旧態依然のままであり、大きな進化を遂げていないのです。

その結果、電子商取引おいて、未だに取引の基本である不安を払拭できていないのです。

この商品情報の提供スキルの停滞は異常だとさえ思えます。



ＥＣ化が、それほど進んでいない理由は、この『利益』と『不安』にあるのではないでしょうか。

初期投資を抑え容易に参入できるはずの電子商取引が、驚くほどの必要経費が掛かり、利益確保が難しいという事実。

電子商取引が拡大を続けながらも、信用を確保できるだけの環境が整えられずに、取引に不安を抱かざるをえないという事実。

この２つを解決できれば、ネット通販は更なる飛躍を遂げるのではないでしょうか。



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建設業の経営者は、この様に言われました。

『当社は、実行予算書を活用して、受注工事毎の粗利益は十分に確保していたのです。』

粗利益の確保を最優先にして、会社を挙げて、しっかりとした工事管理を実施をされていたのですが、そんな会社が資金破綻を起こしました。

理由は簡単、しっかりとした資金繰りをしていなかったからです。



建設業のご相談の場合、経営危機に陥った理由として、粗利益が確保できていない事例が多いようです。

多くが、昔ながらのどんぶり勘定で工事を進め、終わってみないと利益がどの程度あったか判らないというパターンになります。

こんな場合、実行予算書の活用が効果的です。

実行予算書は、受注した案件について、事前に資料として予算を組む手続きになります。

受注金額から、まず必要粗利益を確保し、残った金額で仕入れや外注の発注金額を決めていく流れになり、予算通りに実行できれば粗利益が事前に把握できて確保も出来るということです。

予算通りに実行すれば問題は無いのですが、現場担当者としてはもう一段の努力をしていただき、さらに、原価としての予算を圧縮して粗利益を積み増すことができれば理想的です。

財務的には極めて効果的ですから、工事管理面で許される範囲内で実行することにより、会社への貢献度が具体的に把握できることになるでしょう。

この実行予算書作成の取組みは、売上粗利益の低い建設業にとっては極めて効果的であり、活用の幅も広いという事なのです。

しっかりと活用することができれば、劇的に財務内容が改善することも珍しくありませんし、建設関係だけでなく、すこし手を加えるだけで印刷業や製造業などにも活用できますので、この極めて優れた経営改善アイテムに前向きに取り組んでいただきたいと思います。



さて、最初にご紹介した経営者は、実行予算書は十分に活用されていました。

工事毎に、経費の支払いも出来るだけの十分な粗利益も確保できていたのですから、それで資金破綻を起こすというのは、ちょっと理解しにくいかもしれません。

黒字ですから、世に言う黒字破産だと思われるかもしれませんが、ちょっと内容が違います。

黒字破産は、本業が黒字でも、有利子負債等の負担により資金が破綻することですが、今回は問題が違うところにありました。

資金の流れが滞っての決壊だったのです。


建設業は、小売業とは違って、販売イコール集金ではなく、原価発生よりも売掛金回収のタイミングがズレて当然の業種で、長期に亘る工期において、仕入れや販売，集金，支払という流れが拡散して発生します。

したがって、この流れを整理しなければ、資金の動きが掴めず、突然に資金破綻という事になりかねないのです。

そして、その整理を出来るのが資金繰り表になるのです。


経営危機の環境において、貸借対照表や損益計算書を振り回す専門家もおられますが、一番大事な資料は資金繰り表だと思います。

資金繰りが厳しいから経営危機なのであって、この段階において利益がどの程度あるのかは意味がなく、どれだけの現預金が残っており、どのように現預金が推移していくかが大事なのでしょう。

極端な表現をすれば、たとえ赤字であっても、資金繰りさえ確保できておれば事業の維持は問題ないということなのです。

したがって、現預金の動きをしっかりと把握することが、経営危機を打開する最重要ポイントになるのですが、建設業においては、経営危機でなくても外すことの出来ない重要なポイントだということなのです。



建設業の経営者として、工事毎に実行予算書を活用して粗利益を確保するのは大事ですが、それは全体の資金の流れを確認するための情報としてだと考えてみてください。

もっと大事なのは、その情報を活用して、全体の資金繰りを確認するという事なのです。

建設業の経営者として、常に、全体の資金繰りを把握して、いつでも効果的な対応を出来るようにしておけば、突然の破綻などありえないと思います。



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