かっとばせ借金　打ち勝て倒産！！

絶望的な経営状況であるのは、判っておられると思います。

このまま続ければ、更に悲惨な状況に陥り、従業員や仕入れ先などに取り返しのつかない迷惑を与えることも予測されているのでしょう。

それでも、経営者は、ただ、経営改善を続けることしか頭にありません。

方向性を変えるべきだということも薄々は判っているのですが、新たなステージで展開する勇気がないのです。



事業再生や経営危機の打開に取り組む場合、まずは内科的な治療に取り組みます。

それで事業の再生が達成して完治すればいいのですが、駄目な場合には、次に外科的な治療に移ることになるのです。

事業を守り維持するためには、この流れで取組むことが基本になりますが、この内科的治療と外科的治療についてご説明したいと思います。


　�� 　内科的治療とは

事業再生に取り組む場合、多くの経営者は経営改善を連想されるのではないでしょうか。

たしかに、経営が厳しくなった初期の頃、資金繰りの確保に取り組んだり、経営改善として収益確保や経費の圧縮に取り組むことになります。

我々は、これを『内科的治療』と呼んでいます。

診察として現在の経営状況を正確に把握し、治療として経営改善に取組み、薬として資金繰りの確保をするということになるのでしょうか。

事業者としての体質や能力を改善しようという取り組みですから、内科的治療ということになります。


　�◆ヽ芦陛�治療とは

再生(完治)を目指して内科的治療としての経営改善に取り組んでも、成功する可能性は決して高くありません。

むしろ、経営改善に取組むことで、経営体力を劣化させたり、収益性を落としたりして、経営状況を悪化させてしまうことは多いといえます。

そんな時、内科的治療から外科的治療に転換する必要があるのです。

ここまで書くと、外科的治療とは、破産をすることなのかと思われるのではないでしょうか。

しかし、破産というのは、死亡するという意味になるでしょうから、外科的治療には該当しません。

慢性赤字という悪性腫瘍を、経営改善という内科的な治療をしていましたが、回復しないために、手術という事業譲渡などをして外科的な治療を実施しようということになるのです。

　　・・・事業体の形態をそのまま治療するのが内科的治療。

　　・・・事業体の外形や内部の形態を変更するのが外科的治療。

この様に考えれば判りやすいかと思いますが、外科的治療は事業･･･命･･･が生き残るという目標のために、様々な取り組み方法が存在します。

事業の一部譲渡から、会社分割，株式譲渡，プレパッケージ型民事再生，場合によれば、事業の生き残る破産なども含まれると思います。

現在の事業体(会社など)は、譲渡されたり分割されたり、整理をされたりして形態が大きく変わることになりますが、事業･･･命･･･は、守られ維持し続けられることになります。

判りやすく表現すれば、事業さえ生き残らすことができれば、立派な完治だといえるのです。


　��　内科的治療から外科的治療への転換が難しい

今まで内科的治療をしていましたが、良い結果が得られないので、外科的治療に転換しようとするのは、様々な事例を見ている限り簡単なことではない様です。


他の複数の専門家にご相談されてから、思うような結果を得られないので、私どもにご相談に来られる経営者は少なくありません。

そんなご相談者のお話を聞いていると、専門家のアドバイスに、ある共通点があることに気づきます。

それは、専門家のアドバイスが、会社の経営維持をターゲットにしているということになります。

会社などの事業体を、そのままの形態で維持するためのアドバイスであって、事業の維持や従業員の雇用，経営者の生活などについては、ほとんど考慮されずアドバイスされていないのです。

事業再生の専門家なのに、事業ではなく、事業体・会社の再生を目指して、内科的治療についてアドバイスをされています。

したがって、経営改善などによる再生にこだわり続け、経営状況がさらに悪化しようとも、引き際や転換のタイミングなどもつかめません。

延々と、内科的治療を続けるしかありませんから、最後には資金が底をついて対応不可能となり、最終的に弁護士を紹介する(･･･破産)という最悪の結果につながることが多いのでしょう。

また、冒頭でご紹介したように、事業経営者ご自身も、内科的治療から外科医的治療に移行するのは抵抗があるようです。

移行の判断ができないのか、現状を変化させることに不安なのか、知識がないために踏み込めないのかなど様々な理由があると思いますが、経営改善という響きの良い手段に身を置き続けようとされます。

経営改善に取組んでいるということで、再生を目指して努力しているという納得と満足、そして経営者としての不安を解消してくれるのかもしれませんが、再生できるはずもない状況であれば全く意味などありません。

その状況が続けば、当然、経営者が、望むべき結果を得られるどころか、最悪の結果につながる可能性が高いといます。



内科的治療から外科的治療への移行が、簡単でないのは事実でしょう。

経営改善が成功しないという判断が必要ですし、このままでは駄目だという決断の中で、次の外科的治療という最低限の知識も必要となります。

そして、何よりも移行のタイミングが大事であり、外科的治療の結果を決定づけるといえるでしょう。

早くに外科的治療に着手すれば、事業を維持することは難しくありませんし、良い結果につながります。

逆に、状況は悪化を続けているのに、いつまでも内科的治療に拘っていては、最悪の結果を目指しているようなものだといえます。

経営者として、自分の分身である事業体(会社)を、外科的治療でメスを入れるのは辛いだろうと思いますが、そのまま放置すれば死亡･･･破産･･･するかもしれないのです。

ここは、経営者の責任において、適格な判断をしなければならない場面だと思います。



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諦めてしまうか、それとも、前向きに取り組むのか・・・

ただ漫然と過ごすのか、それとも知恵を振り絞るのか・・・

今、この時をどう過ごすのかが、このコロナウイルスの環境では大事になります。

その取り組み方次第で、事業者の将来は大きく変り、驚くほどの幸せを手に入れる可能性があるのではないでしょうか。



あるご相談者は、コロナウイルス環境を逆手にとって、自宅を完全に護ってしまうことに成功をされました。

１０年ほど前に雑貨店を開業し、それから２年後にA銀行から運転資金を借入されたのです。

その時、父親から相続をした自宅を担保として要求をされ、資金繰りのために仕方なく提供をするしかありませんでした。

それ以降、資金繰りが厳しくなる度に、自宅を取り上げられるかもしれないという不安に苛まされてきました。

そんな時は、がむしゃらに頑張って資金繰りを確保し、徹底的に経営改善を実施して不安を払拭されてきましたから、タフな経営者だといえます。

昨年春、コロナウイルスが流行りだすと共に、当たり前の様に業績は大きく低下をしました。

しかし、度重なる経営改善は、少々の業績低下では資金繰りに影響しないほどに、経営体質を強靭なものにしていたのです。

周りの同業者が資金繰りに苦闘される中、悠々自適に経営を続けるだけの資金繰り内容だったのですが、ご相談者は運転資金の借り入れの検討を始めました。

この状況での借り入れが不思議だったので、ご相談者に理由を尋ねてみました。

すると、このコロナウイルス環境がいつまで続くかわからないので、今は資金繰りが万全でも、念のために手元資金を手厚くしておくというのが、借り入れの理由だということでした。

コロナウイルス不安が拡大し、今後の展開がドンドンと不透明になっていく環境でしたので、我々も、この理由には納得するしかありません。

ところが、その借入金は、手元資金として確保などされませんでした。

A銀行からの借入の弁済に充当をされ、自宅の担保も抹消されてしまったのです。

これで、父親から相続した自宅を、いつ担保として処理されるかという不安から解放されることになりました。



これは、当然に正当な行為ではありません。

運転資金として借り入れをしたのですから、他に流用することなど、本来は許されるものではありません。

しかし、当時の中小企業の資金繰り対策としてのコロナ融資は、具体的なチェックや与信は極めて希薄なものでした。

その様な環境でしたから、A銀行も、コロナ融資を活用しての弁済に協力的だったといいます。

その結果、ご相談者の自宅不動産からは、金融機関の担保が抜けて真っ白な資産となりました。

残ったのは、交渉により２年間元本棚上げとなり、制度で実質無利子というコロナ融資(信用保証協会付き)だけでした。

ご相談者は、A銀行の通常融資からコロナ融資に借り換えをすることで、自宅の担保というリスクを喪失させたうえで、元本棚上げで実質無利子という何の負担もない借り入れにされたのです。

コロナウイルス環境でのコロナ融資を前向きに捉え、知恵を振り絞った結果だといえます。

このような事例は、他でも見られますから、皆さん、この厳しい環境の中でも色々と知恵を使って頑張っておられるのだと敬服をいたします。

コロナウイルスの中小事業者対策は極めて特殊な内容が多いですから、他にも活用できるものはあると思います。

特に、昨年の4月1日は民法の債権法が改正をされていますから、組み合わせるとさらに効果的なものがあるのかもしれません。

ここは、しっかりと知恵を絞って、明日の事業と人生の安定のために踏ん張るところではないでしょうか。



経営者にとって自宅は、唯一無二の心の拠り所だといえます。

経営が厳しくなってくると、人間を取り戻すことの出来る数少ない場所であり、明日の職場での戦いに備える安らぎの場所でもあります。

そんな不可欠な自宅でも、経営危機の様な環境に陥ると、処分を迫られることがあるかもしれません。

中には、金融機関等の債権者の要請に沿って、素直に自宅を手放される経営者もおられるでしょうが、私の経験から言わせてもらえれば、必ず、後日に後悔されることになります。

自宅を護ろうと処分を拒否しても、競売などにより喪失してしまう可能性もあるのです。

そんな厳しい経営環境で、自宅を喪失して、どこに住むといわれるのでしょうか？

人生の基盤である自宅を喪失した経営者が、責任を全うして、従業員などの社会的弱者を守ることなど困難になってしまうでしょう。

そうならないために、事前の早い段階から、心の拠り所となる自宅を護ることが大事なのです。

そして、コロナという環境を見渡せば、自宅について考える機会であり、具体的に護ることに取り組むチャンスだということが見えてくるのです。



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知っているようで知らないのが、事業の本当の経営状況ではないでしょうか。

自らが、経営者として事業に携わっているのですから、把握していて当然なのですが、実はこれが難しい。

特に、経営が厳しくなってくると、財務に明るい経営者でさえも、実態を把握できていないことが多いようで、その後の対応を困難にしています。

経営危機を打開しようとすれば、まずは正しい本当の経営状況を把握して、その状況にあった適切な対応を取ることが大事になるからです。



経営危機の打開に取組む中で、何が一番難しいかと問われれば、ご相談者の正しい経営状況を把握することだとお答えします。

経営危機状況にあるといっても、具体的な状況はご相談者により千差万別であり、一括りにして捉えるわけにはいきません。

本当の状況を知ろうとすれば、それぞれのご相談者の置かれている状況を、様々な角度から検証し、客観的に把握する必要があります。

この把握次第で、選択すべき取り組みであったり、今後の方向性も変わってしまい、結果として、事業の落し処やご相談者の人生さえも大きく変わってしまうかもしれません。

したがって、経営危機という環境に陥った事業者の、正しい本当の状況の把握は簡単ではないといえるのです。


しかし、正しい把握ができれば、それを解決する方向性も決まります。

　　健全経営で、大きな問題ないのか・・・

　　経営改善により再生を目指すべき状況なのか・・・

　　経営改善に取り組みながら、別形態での事業維持も検討すべき状況なのか・・・

　　経過改善は諦め、別形態での事業維持を目指すべきなのか・・・

　　既に事業の維持は難しく、整理を視野に入れる必要があるのか・・・

検証した結果により、経営状況をこの５パターンに振り分けられるように精査してください。

精査の方法については、売上や利益の状況に始まり、リスケジュールや経営改善の進捗，業界の環境、さらには社長の考えなど様々な要素から検証をします。

この作業は、いつでも同じ答えになるように、客観的な根拠をもって検証することが大事だといえるでしょう。

そして、振り分けられた方向性のパターンの中で、業種業界や特異性などを考慮して、具体的な取り組みを決定することになります。

たとえば、経営改善を諦めて違う形態での事業維持を目指すのであれば、『第二会社方式』や『会社分割』，『M&A』もしくは『プレパッケージ型民事再生』などといった選択肢の中で、事業の環境や業界の特異性，そして目的などを考慮して選択をすることになります。

事業の展開や経営者の今後の人生を決定づけることになるその選択は、正しい経営状況の把握があってこそであり、明確な根拠の下で納得できるものにしたいのです。

だから、正しい本当の経営状況を把握するということが、難しいといえるのです。



健全経営時とは違い、経営危機での経営状況は、数字だけで判断できるものではなく、客観的に把握する必要があります。

そして、経営危機打開を目指すのであれば、誰がどのような環境で検証しても、根拠を持って同じ答えになるような検証方法が必要なのです。

その答えになるかは判りませんが、複雑で専門的なものではなく、経営者が自ら検証し把握できる方法を、過去の実例と経験をベースに作成してみました。

まだ、試行錯誤の段階であり、修正を重ねる必要もありますが、使用可能なレベルになっていると思います。

もしも、本当の経営状況の検証方法について、興味のある方はお問い合わせいただき、一緒に試行錯誤していただければ有難いと思います。


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破産をすれば、借金は無くなります。

しかし、自宅などといった資産も、大半は無くなることになるでしょう。

任意整理をすれば、自宅や様々な資産を残すことは不可能ではありません。

その代わり、借金は、そのまま残ることになってしまいます。

この残った借金、これからどの様な対応や手続きや追及があり、最終的にはどうなるのでしょうか・・・。



事業再生や経営危機の打開に関してご相談をお受けし、現在の経営形態での事業継続が難しいと判断した場合、私は、任意での整理をお勧めします。

どうしようもない場合に破産をお勧めすることはありますが、それは、事業を守る必要がなく、経営者の今後の生活も心配ないという様な、ごく限られた状況の場合だけになります。

基本は、どの様な経営形態であろうと事業を維持することが最優先の目的となりますから、任意整理を選択すべきだといえるでしょう。

もしも、事業を維持できないということになっても、ある程度の資産を残せたり、今後の人生の糧が得やすく、事業家として再起を図り易いのは、間違いなく任意整理だといえるからです。

ご相談をいただいたお客様には、この様な理由で任意整理に取り組んでいただくことになるのですが、必ずと言っていいほど同じご質問をいただきます。

それは、『最後は、どうなるの・・・?』ということです。

任意整理に取り組む理由は判っても、その先がどうなって、最後にどうなるのかが判らなければ不安になるのは当然です。

今回は、２回に分けて、任意整理の意義と、取り組み以降の流れから最終の処理までをご説明し、最後がどうなるのかご理解をいただける様にしたいと思います。



まず、任意整理についてご説明いたします。

任意整理とは、基本的には再建型の手続きになりますが、状況により整理に移行可能な手続きもあり、様々な種類が存在します。

私的整理ガイドラインに則って手続きを進める方法や、事業再生ＡＤＲ，会社分割，第二会社方式，事業譲渡、もしくはM&Aなども任意整理の手法ということができ、実に多様な選択肢が存在します。

任意整理に共通するのは、裁判上の手続きに頼らず、債務者が主体的に事業の再建を目指すということになるでしょう。

法的手続きに比べると、裁判上の手続きに頼らないために、債務者の意向を反映することが可能になるという特徴があります。

特に、我々の取り組む任意整理は、上記でご紹介した手法以上に、様々な制約を受けない私的な取り組みになります。

従業員や取引先といった社会的弱者への配慮を前提に、事業の維持を優先するが、駄目な場合でもスムーズに整理に取り組めるようにしています。

他の取組みに比べ、様々な面においてフレキシブルな対応が可能になり、手続きも迅速に進めることができて、取り組み費用の軽減も図れると思います。

そして、大きなメリットとして、手続きに着手していることが公にならず、信用不安を招きにくく、企業としての価値低下を回避することが挙げられます。

この様に、任意整理は、事業の維持というテーマに合致した選択肢であると共に、万が一の事態にもフレキシブルに対応できる手段だといえるのです。

この経営危機という場面において、 任意整理を選択すべき理由として、最後まで経営者としての責任を全うしなければならないことが挙げられます。

それは、社会的弱者への配慮ということであり、今まで、事業で共に苦労してくれた従業員や取引先という社会的弱者に、この経営危機を打開する局面で大きな負担を背負わせないということになります。

少しでも従業員や取引先の負担を軽減し、最後まで、経営者としての責任を全うするためにも、任意整理は有効なのです。



任意整理は、再生もしくは事業の維持を前提として取組み、状況によっては、万が一の対応としての整理についても準備を進めて取り組むことが可能です。

いきなり、法的手続きに着手するのではなく、将来を担保することが可能な、任意の手続きから着手すべきではないでしょうか。

次回は、任意整理への取り組み以降の流れから、最終処理までについてご説明いたします。



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最終、最後の、資金繰り対策だと思います。

期待できる効果は抜群ですが、取組むリスクも並大抵ではありません。

本当に、資金繰りが厳しくなって、他に対策がなくなった時、支払手形のジャンプへの取り組みは、初めて大きな意味を持ちます。

しかし、大きな副作用も考えられる劇薬ですから、取り組みには万全の注意が必要です。



支払手形のジャンプは、禁断の資金繰り対策だといえます。

成功すれば、一気に当座の資金繰りは改善するかもしれませんが、失敗すれば、経営破綻につながりかねません。


支払手形のジャンプとは、期日に手形を落とせそうにないときに、期日を後にずらして、新しい手形を振り出すことをいいます。

期日に、当座口座の資金が不足して手形を落とせないと、不渡りになってしまい、不渡りが、半年間で2回発生すれば、銀行取引停止になります。

したがって、支払手形のジャンプは、資金繰りが改善するとともに、倒産につながる不渡りという大きな経営上のリスクを回避できるという効能があるのです。


同時に、取り返しのつかない結果に繋がるかもしれない、大きなリスクが存在しています。

信用不安が発生するということです。

最終最後の資金繰り対策とご紹介したように、本来はリスクが大き過ぎて、取り組みたくはない対策だといえます。

これは、経営者に共通する認識だといえますから、手形のジャンプに取組むというのは、資金繰り悪化が著しいと捉えられてしまうのです。

手形のジャンプを申し込まれた債権者とすれば、経営破綻直前だと捉え、厳しい対応を取る可能性が低くありません。

担保や保証人を要求されることがあれば、今後の取引条件が厳しくなることも珍しくありません。

即座に、債権回収に着手される可能性さえあるでしょう。

手形のジャンプは、そんな大きなリスクを抱えた資金繰り対策なのです。

それでも、手形のジャンプが成功すれば結果オーライですが、失敗すれば信用不安だけが残ってしまいます。

したがって、手形のジャンプに取組む場合は、事前の準備をしっかりとして万全の態勢で取り組まなければなりません。



手形のジャンプをお願いしても、割引をしたり裏書して回されていてはどうしようもありません。

事前に、さりげなく手形がどうなっているかを確認し、未だ、手元にあることを把握したうえで、取組むことが前提になります。

お願いすべきタイミングも難しいものがあります。

早くお願いすれば、未だ他に方法があるだろうと言われてしまいます。

だからといって、期日の間際でお願いすれば、支払銀行に渡している可能性が高くなります。

また、取引先にも資金繰りがありますから、期日間際の依頼は問題があるでしょう。

早すぎず、遅すぎずのタイミングが大事で、期日の10日前後の依頼が妥当なのかもしれません。



支払手形の発行先に、ジャンプのお願いをするのは勇気がいりますし、経営者としてのプライドもズタズタになるかもしれません。

しかし、ここは、事業を守るために、まずは右足を一歩踏み出して、取組むことです。

従業員や家族のために、そして、将来を確保するために、何も考えずに取り組む勇気をもってください。

手続きには丁重さが大事であり、丁寧な対応が不可欠です。

事前にアポイントを取ったうえで訪問し、現状を正直に話してください。

資金繰りや試算表などを資料として、この危機さえ乗り切れば、間違いなく再生できることを、真摯に説明しなければなりません。

間違っても、不安を与えるような言動は慎んでください。

誠意を持って、安心を持っていただくことが、姿勢として大事なのです。

これで、ジャンプに応じていただければいいのですが、もしも難色を示されたら、本音の表現も必要になるかもしれません。

『もし、資金繰りが確保できずに、倒産すれば大変な迷惑をかけてしまう・・・』と、この様な表現を織り込んでみてください。

破産をすれば、配当は限りなくゼロに近いというのが一般的ですから、多くの債権者はここで『ジャンプした方が・・・』と考えます。

それでも駄目ならば、一部は、期日に現金で支払う意思を示してみてください。

手形額面の、おおよそ10％〜20％ぐらいが妥当だと思います。

破産した時の配当で10％を超えるのは、極めて稀ですから、一部金をもらって、手形をジャンプした方が得だということになるのです。

なかには、保証人や担保を取ろうとする方もおられるでしょうが、これは現状をご説明してお断りするしかないでしょう。

それでも強硬に要求されれば、状況を鑑みたうえで、代表取締役個人の保証人は検討すべきなのかもしれません。



手形のジャンプは、心身ともに消耗する難しい交渉になります。

誠意を精一杯示して、現状を正直に説明し、不安を与えずに協力をしてもらうという流れがポイントです。

同時に、破産よりはましだという現実も、上手く説明に織り込むことが必要でしょう。

それでも、同意をいただけない場合、固執するのは諦めて、他の手を考えることが賢明です。

最も恐れるのは、信用不安が流れることだということを忘れないでください。



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経営危機を打開する手段としては、いくつかの展開が考えられます。
先の見えない厳しい経営状況から脱却し、安定した収入が確保できる様になることを経営危機の打開と捉えると、具体的な手段が見えてくるのではないでしょうか。

まずは経営改善をすることに始まり、返済猶予などを活用して資金繰りを確保する方法、別形態で事業を確保する方法、さらにはM&Aなどを活用し現経営形態を任意整理する方法などが、経営危機を打開する展開として考えられます。

そんな方法などの中でも、経営改善を成し遂げることが、経営者にとってもっとも理想的な経営危機の打開方法であることは間違いないでしょう。



全てのご相談者にとって、まずは、経営改善に取り組むというのが理想だといえます。

ご相談者との初めてのご面談において、経営改善の可能性について心配をされるのは、当たり前なのかもしれません。

しかし、経営改善は必ず成功するものではなく、経営改善を検討する余地さえない事例も珍しくありませんが、心配されることはありません。

経営改善が出来ないからといって、経営危機の打開を諦める必要などはないのです。

他にも、経営危機を打開する方法はありますから、何も心配することはなく、無理して経営改善に取り組むこともありません。

状況によれば、経営改善を諦めた方が、良い結果を得られることも珍しくないのですが、やはり経営改善に執着されるお客様は少なくありません。

専門家に相談をすれば、経営改善は簡単に成し遂げられるものだと捉えておられるようなのですが、現実的に経営危機に陥った状況からの経営改善は、そんなに簡単なものではありません。



あるお客様が、私の相談料が安すぎると言ってくださいました。

他の事業再生の専門家のサイトを確認しながら、もっと相談料をいただいて、経営改善に注力して成功率を上げればどうかと言われるのです。

そのサイトを覘いてみると、たしかに、経営改善は難しくなく、簡単に成功できるような内容になっていますが、何と、経営改善をするための顧問料が３０万円となっています。

ご紹介していただいたお客様は、これだけの顧問料をいただけるのなら、コンサルタントも経営改善に頑張って、成功率も上昇するだろうと言われたいようです。

しかし、これは違うと思います。

これだけの顧問料を支払える方は、私の顧問先にはおられません。

毎月３０万円の顧問料を払えるというのは、まだまだ資金的には余裕があるという事であり、経営危機という状況に陥っているとはいえず、勘違いした経営の不安に怯えているだけではないでしょうか。

判りやすく表現をすれば、本当に経営改善が必要な状況に陥ってはいないということであり、経営改善は出来て当たり前だといえるのでしょう。

私のご相談者とは、置かれている状況が全く違うのです。



我々のお客様は、そんな生易しい状況の方はおられず、事業や人生を見失うかもしれない方がほとんどです。

月に５万円の顧問料さえも支払うのが簡単ではなく、初回ご相談料の２０，０００円の支払も難しい方が少なくありません。

そんな、現実的に経営危機に翻弄されている事業者が、簡単に経営改善を達成できるものではないでしょう。

実際の数値として、全てのご相談者の中で、経営改善に取り組まれる方の割合は７５％程度でしょうか。

ただし、その中には、経営改善には取り組むが、同時に事業の承継や整理等も視野に入れて準備を進める方が６０％程度おられます。

したがって、純粋に経営改善だけを目指して取り組まれるご相談者は１５％程度ということになるのでしょうか。

この数値をどう見るかは難しいところですが、破綻か経営改善かという天秤秤に乗った事例での数値になりますから、けっして低い数値ではないと思います。



経営危機の打開において、経営改善が難しい状況でも、何も心配することはありません。

経営改善以外に、方法は存在し、落し処は違っても、必ず経営危機は打開できるものなのです。

したがって、経営改善に無理に執着しすぎて、最悪の結果を招かないようにすることも大事でしょう。



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なぜ、自らが主体となって、経営改善に取組まれないのでしょうか？

事業の将来を、決定付けるかもしれない経営改善を、なぜ、安易に、他人任せにしようとされるのでしょうか？

高度な専門知識を必要とする作業で、経験のない素人では、取り組むのがとても難しいからでしょうか。

そんなことは、絶対にありません。

経営改善は、そんなに難しいものではなく、自らが取り組んでこそ良い結果を得られる作業だと思います。



『経営改善』は、今や、当たり前の経済用語となっています。

随分とシステム化やマニュアル化もされて、一定のパターンで取り組まれるようにもなってきました。

作成される資料などは、見るからに複雑で難しそうな内容になっており、たしかに、素人では簡単に取り組めそうなものではありません。

しかし、ここまでの、資料が本当に必要なのでしょうか。

中小零細事業者の経営改善に、これだけ複雑で、理解することさえ困難な内容の資料が、本当に必要だというのでしょうか。

私は、これだけ膨大で無駄の多い資料は、逆に、中小零細事業者を混乱させ、健全な経営改善への取組みを阻害させてしまうように思います。

中小零細事業者の経営改善への取組みを、スムーズに進行させて成功に導くための資料ではなく、経営に不安を抱き途方に暮れている中小零細事業者を対象に、専門家が仕事として儲けるための手段としての資料でしかない様に思います。



経営改善への取組みは、他人任せにせず、自らが主体的に取り組んでこそ、良い結果が得られるものたといえます。

たしかに、専門家は高いスキルを持ってはいるでしょうが、当事者ではありません。

様々に情報を得て、経営内容もある程度理解したうえで資料を作成するのでしょうが、実態に即した内容になっているかは疑問でしょう。

判り易く表現すれば、見た目は立派な資料ですが、同規模の同業者であれば、そのまま通用する様な内容になっているということになります。

さらに、他人の作った資料は理解もしにくいもので、経営者がその資料をどこまで把握できるかも難しいところです。


また、専門家と対応するための、時間や費用も膨大に掛かることになります。

彼ら専門家が、経営改善計画等の資料を作成するために、経営者等に求めてくる負担は生半可なものではありません。

本業に支障をきたすほどに、経営者や担当者は手をとられて、振り回されることになるでしょう。

費用についても、デューデリジェンス(資産精査)や経営改善計画の策定に、それぞれ１００万円以上の費用を請求されるのは当たり前です。

さらに、３０万円を超える様な顧問料も月々に請求されることになります。

一部は助成金を受けられるとはいえ、資金繰りの厳しい状況において、これだけの費用の捻出は簡単なことではありません。

これで、よい結果が得られるのであれば、まだ納得もできるかもしれません。

しかし、私のご相談者の事例では、専門家に任せた経営改善は、ほぼ費用倒れの結果となって、依頼した経営者が満足される様な結果は、まず得られないようです。



本当に、経営改善により、再生を目指したいのであれば、自らが主体となって取り組まれるべきだと思います。

経営改善への取組みは、そんなに難しいものではなく、基本的な方法さえ理解すれば、誰でも取り組むことが出来ます。

また、経営改善は画一化されるべきものではありませんから、形式ばったルールに囚われる必要もなく、自らの環境に合わせて自らで考えれば良いだけの作業なのです。

そして、経営改善について、素人でも取り組める簡単な方法も多く存在します。

その中でも、最も容易で、効果の期待できる取組みが『ＣＡＰＤ表』と『ＳＷＯＴクロス分析』を兼ねて活用する方法だと思います。

どちらも、簡単な知識さえあれば、素人でも取り組める手法であり、問題点の把握や今後の方向性の確認、自社の特徴や取り巻く環境の把握も容易になります。

ご自身で取組まれれば、当然に費用も掛かりませんので、中小零細事業者の経営改善には適しているのではないでしょうか。

今後、機会があれば、『ＣＡＰＤ表』と『ＳＷＯＴクロス分析』について、具体的にご紹介もしたいと思います。



経営改善は、経営の現状を把握している当事者が、直接に取り組んでこそ、再生に向けての結果が得られるものだと思います。

無駄な時間と費用を掛けずに、効率的に取組まれることをお勧めいたします。

中小零細事業者の経営改善は、出来るだけ早い段階で、適正な手法をもって取組まれることがポイントです。



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任意整理は、倒産というプレッシャーに押し潰されそうになる経営者にとって、明日に希望をつなぐことのできる最後のチャンスなのかもしれません。

信頼を喪失せずに事業を維持することができ、生活も安定的に確保できるかもしれない、そんな可能性を現実のものにできるかもしれないのが任意整理なのです。

破産などの法的手続きではなく、明日を失わないために任意整理を選択し、前向きに取り組むことには大きな意義があると思います。

そんな任意整理にスムーズに取り組み、良い結果を得るため、その流れについてご紹介をしたいと思います。



任意整理に取り組む流れについて、順を追ってご説明いたします。


１. 任意整理の理解

当たり前のことですが、まずは、任意整理がどういうものなのかを、しっかりと理解しなければなりません。

破産などの、他の手続きとの違いや、メリット・デメリットについて認識したうえで、任意整理を選択し、前向きに取り組むことが大事です。


２. 任意整理着手前の準備

任意整理をするということは、実質的には、経営破綻をするということになります。

今後の事業や人生を考え、これからをシミュレーションしたうえで、着手する前の準備が必要になります。

事業を維持するための準備や、自宅などの必要不可欠な資産を守るための準備、そして、従業員などの社会的弱者を守るための準備などについて、任意整理を実施する前にしておくことは少なくありません。

大変ですが、その準備が、任意整理を効果的な手続きにするのです。


３. Xデーの設定

Ｘデーとは、商取引債権者等に整理を告げ、残債務の支払についての交渉を開始し、整理に本格的に着手するタイミングのことになります。

具体的には、金融機関への返済を止めた時とか、債権者集会を開催した時ということになります。

そして、このＸデーの設定が、任意整理の成功の可否を左右するといっても過言ではないでしょう。

いつ、どのタイミングでＸデーを設定するかで、従業員や仕入先等の商取引債権者、そして借入をしている銀行などの金融債権者の対応は大きく変わりますので、様々な要素を検討してＸデーを設定する必要があるのです。

手元資金の状況や支払の状況、さらには売掛金の状況等を勘案しながら、慎重にタイミングを図ることが求められます。

そして、設定したＸデーを中心に、具体的なタイムチャートを作成することが、任意整理を成功へと導きます。


４. 債権債務の確認

任意整理とは、債権を整理することが目的の手続きですから、まずは債権について把握する必要があります。

任意整理の開始段階における、商取引債権や金融債権などについて、具体的な状況を詳細に亘るまで理解することにより、任意整理の方向性が決まってくるのです。

特に、我々の任意整理においては、商取引債権を優先して処理するというのが大きな目的になりますから、後々、大きなクレームを発生させないためにも、商取引債権債務については正確に把握してください。


５. 債権債務の処理

事前に債権の全容を把握することにより、任意整理における、可能な配当率や配当方法を策定します。

策定においては、仕入先等の商取引債権者を優先する前提で、できるだけ負担を残さない処理を目指すべきでしょう。

商取引債権について、もしも残債権が残った場合は、残債権については債権放棄承諾書作成して債権放棄をしてもらう流れになります。

また、全ての債権を処理出来る財務状況ではありませんから、債権処理には優先順位を付けることを前提とする手続きです。

したがって、もっとも後順位になる、金融債権については、残債が膨大であるため、一時的に棚上げということになり、任意整理後に、交渉により可能な範囲で少しずつ弁済するという流れになります。

また、債権者への具体的な告知方法については、任意の債権者集会の開催が、手続きをもっともスムーズに進める手段になると思います。


６. その後の対応

債務者である事業者は当然のこと、保証人である経営者も、弁済すべき原資は枯渇している状況での任意整理だと思います。

そんな状況で、金融機関等の残債件が残った場合、その後も回収という債権者の対応は続くことになり、債務者としては不安を抱くことになるかもしれません。

しかし、債務者は『無い袖は振れない』状況であり、債権者が債権回収する最終手段である強制執行さえも効果のない状況になっているでしょう。

その事実を十分に認識して対応することにより、その後の対応に不安を持つ必要はなくなるのです。

債権者への残債権の弁済は、あくまでも債務者がイニシアチブを握って、可能な範囲で対応すべきなのです。


７. 休眠・精算手続きの着手

商取引債権者等との交渉が合意し、任意整理の手続きが進めば、その先には具体的に法人などの事業形態を整理する手続きに移ることになります。

最終の整理方法については、何もせずに放置という選択肢もありますが、対税務面等を考慮しけじめをつけた方が、将来的には楽になります。

税務上の休眠扱いを受け、同時に清算の着手を実施することにより、最終処理が明確になり、その後の対応の方向性が確定します。



上記が、任意整理の基本的な流れになります。

何度も申し上げた様に、任意整理は簡単な手続きではなく、様々に配慮すべき留意点があります。

取組みが煩雑なために、チャレンジをせずに諦めてしまわれる経営者も少なくありませんが、基本的な流れに則って進めれば、十分に取り組み可能な選択肢だと思います。

その成果を考えれば、前向きに取り組むべき選択肢でありますし、ポイントを理解することで取組みが容易になることも間違いありません。

次回のブログでは、任意整理を成功させるポイントについてご説明したいと思います。



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経営改善に、ＰＤＣＡサイクルの活用を勧める方は少なくありません。

しかし、ＰＤＣＡサイクルと経営改善の双方を理解されている方なら、そのままの活用には問題があると判っておられると思います。

何故なら、ＰＤＣＡサイクルは、プラン策定から始まる取組みであり、経営改善は問題の抽出から始めるべき取組みだからです。

改善をしなければならないのに、何を改善すべきかを明確にもせず、プランを策定しても意味がありません。

だからこそ、経営改善には、Ｃｈｅｃｋ(点検・問題抽出)から始まるＣＡＰＤが有効なのです。



ＣＡＰＤの具体的な内容については、２０１４年３月２７日からの当ブログをご覧いただければ、詳しくご説明をしているので、お目通しをいただければご理解をいただけると思います。

ＰＤＣＡとは、もともとは生産や品質の管理業務を円滑に進めるための手法として、第２世界大戦後にアメリカの物理学者のウォルター・シューハートとエドワーズ・デミングらが提唱した考え方です。

PDCAとは、「Plan・Do・Check・Action」という作業手順の頭文字を並べた言葉であり、それぞれは以下の意味になります。

　　　　Plan　　： これから、何をするかを計画する　　《計画》

　　　　Do　　　： 計画に沿って実行する　 　《実行》

　　　　Check ： 結果について判断をする　 　《評価・点検》　

　　　　Action ： 修正し改善をする改善する　　 《改善・行動》

P→D→C→Aときて、改善により更に良い結果を求めてAからまた次のPに進むので、「PDCAサイクル」とも呼ばれています。

このPDCAサイクルは、計画が達成できるまで、サイクルを回して継続的に改善していくことで効果を発揮する様です。

計画を達成するには効果的であり、現代では様々な分野や作業において活用をされるようになっています。

そして、より効果的に活用をするために、もともとは、Act《改善・処置》として活用をされていたものを、最近はAction《行動》として活用されることが多くなりました。



では、ＣＡＰＤとＰＤＣＡは、何が違うのかといえば、取組むべき順番が違うということが大きいでしょう。

ただし、経営改善という特殊な作業において、この順番の違いは極めて大きな意味合を持ちます。

冒頭でもご説明しました様に、現状に改善をすべき問題があるから、経営改善という作業に取組む必要があるのです。

その、改善の対象となる問題を把握しなければ、改善のためのプランなど出来るはずはありません。

したがって、現状の問題点を抽出することから、経営改善を始めるという流れが求められるのです。


ＰＤＣＡでは、Checkは《評価・点検》という作業になりますが、ＣＡＰＤにおいてのCheckは《確認》という作業になります。

ＰＤＣＡはPlanから始まりますので、Check はDoの結果を評価するという役割なのですが、ＣＡＰＤにおいては、経営改善に向けての最初の作業として、まず経営改善が必要になった問題点の確認がCheckの役割になります。

しかも、その問題点は多岐に亘ります。

経営改善が必要になった状況というのは、原因が複雑に絡みあっていることがほとんどです。

様々な因果関係の中で、問題点は限定されないことが多く、事業面や業務面，財務面、更には売上や利益，原価，経費，総務面まで、全社的に広く検討する必要があります。

まず、全ての分野を対象に問題点の抽出をおこなうという総論的な取組みが、ＣＡＰＤとＰＤＣＡのもっとも大きな違いだといえるのかもしれません。

さらに、ＣＡＰＤの場合は、Ｄｏの後で検証という作業が入ります。

ＰＤＣＡの場合では、Checkの役割になるのでしょうが、ＣＡＰＤでは検証において、実行されたＤｏの結果を確認し、サイクルの頭であるＣｈｅｃｋに戻すか判断する役割になるのです。



ＣＡＰＤの活用を始めてから、１０年を超えました。

その間、経営改善を目指してＣＡＰＤに取組んでいただいた多くのご相談者様から、高い評価をいただいています。

経営者自らが先頭に立って取組むことの出来る簡単な活動であり、従業員を巻き込んだ意識改革も可能になり、しかも費用はほとんど掛かりません。

何よりも、経営改善との整合性があり、計画の実現性の高い取組みではないでしょうか。

経営の厳しい状況で経営改善を考えておられるなら、事業と人生を守るために、ご検討をされる価値はあると思います。



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