かっとばせ借金　打ち勝て倒産！！

金融事故になると、担保になっている不動産などは、たちまち競売されてしまうと考えられているようです。

賃貸で借りているテナントなども、維持し継続するのは困難になると捉えておられる経営者は少なくありません。

そして、必要な資産が無くなってしまうと、事業の継続は不可能だと諦めて、早々に整理や破産を検討されることになってしまいます。

そんな経営者は、真正面からしか制度を理解しようとされないのでしょう。

所有不動産であろうとも、担保に取られていようとも、賃貸で借りている店舗や工場だったとしても、対応を理解し準備することで、金融事故後も維持し継続できる可能性は十分にあるのです。



経営者としては、たとえ金融事故になったとしても、事業は継続したいものです。

しかし、所有や賃貸に関わらず、事業の継続に不可欠な不動産があれば、金融事故後は維持出来なくなると理解し、多くの経営者は継続を諦めようとされてしまいます。

その理由は、金融事故になると、事業に絡む不動産は債権回収の手段として活用され、維持が出来なくなると思っているかです。

ところが、土地建物が担保に入っている結婚式場や工場でも、賃貸で借りている美容室や飲食店でも、金融事故になろうとも継続して事業に活用するのは不可能ではありません。

金融機関から借入して、所有不動産を担保に入れて営業をしている場合は、第２会社方式の活用をご検討してみてください。

会社分割や事業譲渡といったM&Aの手法への取組みになりますが、今、政府も事業再生手法として推奨している方法です。

金融機関等の債権者を巻き込み、債権放棄や事業譲渡などに取り組むことで、事業用施設を維持したままの事業継続が可能になります。

店舗などを賃貸で借りており、資金繰り等に余裕がない場合は、任意の第２会社をお勧めします。

番頭さんが独立されるようなストーリーを構築し、整合性を持って対応することで、施設を維持したままでの事業継続も不可能ではありません。

箱物産業といわれる、建築施設を活用した事業の場合も、事前の準備にしっかりと対応することで、金融事故後の事業継続も可能なのです。

たしかに、簡単な取組ではないのかもしれませんが、その成果は余りあるものとなるでしょう。

経営者として、金融事故になったとしても、不動産の維持や活用を図るぐらいに、強かな気持ちで取り組んでいただきたいと思います。



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経営危機という特殊な環境において、経営者が背負う負担は並大抵なものではありません。

会社にいても、営業に出ていても、どこにいても、その責任に圧し潰されそうになるのではないでしょうか。

そんな状況でも、唯一、心休まる場所が自宅になると思います。



家族との団欒は、明日への活力を養ってくれ、経営者に立ち向かう勇気を与えてくれるでしょう。

そんな自宅ですから、どんなことがあっても守り続けたいと考えるのは、経営者として当然のことだろうと思います。

実際、そんな経営者の要望をかなえる方法も存在はするのです。

自宅の保全について具体的な対応することで、経営危機状況では当然のこと、経営が破綻したとしても、自宅を守れる可能性は低くはありません。

しかし、経営危機は、経営者の環境を一変させてしまいます。

そんな特殊な状況なのですから、自宅の維持についてよく考えてみる必要があるのではないでしょうか。

高価な資産である自宅を処分して、事業の厳しい資金繰りに寄与できるならば、それも経営者としてはひとつの選択肢となるでしょう。

それで再生できるのならば、あらためて自宅を所有できる可能性もあるのです。

また、自宅が守れたとしても、もしも経営が破綻すればどうなるのかについても考えてみる必要があります。

今までは経営者として、それなりの収入があり、自宅を維持することに負担など感じなかったと思います。

しかし、経営破綻により安定した収入は喪失し、生活さえも困難になるかもしれないという状況において、果たして自宅を維持する価値はあるのでしょうか。

ましてや、住宅ローンなどが残っておれば、その返済が背負いきれない負担となる可能性は低くありません。

家族のためにも自宅は守りたいものでしょうが、環境が替われば、考え方も対応も状況に合わせて見直すべきだと思います。

まずは、安定した生活を確保させることを優先させてください。

もしも、自宅を維持できる余力があるとしても、その余力を事業と人生の再生のために活用することも、有効な選択肢ではないでしょうか。



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経営は、経営者次第でどうにでも変化するのでしょうか・・・。

健全な経営状況下では、経営者が頑張れば業績は向上し成長するでしょうし、経営者が少々手を抜いても簡単に業績に影響するものではあれません。

これが、経営危機という厳しい状況においてであれば、経営者の頑張り次第で結果は変わってしまうといえます。

したがって、精神的に挫けそうな特殊状況においても、経営者はモチベーションを維持して頑張り続けなければならないのです。



とはいえ・・・、全てを投げ出そうとされる経営者は少なくありません。

最初から諦めてしまう経営者がおられるし、途中で投げ出してしまわれる経営者も珍しくありません。

そんな経営者は、経営者としての責任を果たすために、経営危機を打開してみせるというモチベーションが続かないのではないでしょうか。

知識も情報も乏しい中で、将来の展開も見えない状況で、モチベーションを維持するのは難しいのかもしれません。

それは、対応方法が判らないことで目的や希望を抱くことができないためであり、具体性を持って取り組むことができれば、モチベーションを維持するのは難しくないでしょう。

経営危機という特殊な環境においては、多くの経営者は夜逃げや倒産、更には生活の喪失といったネガティブな展開を予測され、不安で自暴自棄的な対応を取られるのが一般的だと思います。

たしかに、具体的な対応を取らずに放置すれば、倒産などの最悪の結果なってしまうかもしれません。

しかし、しっかりと対応することで破産などは回避できて、経営者が生活を喪失することなどもほとんどありません。

その状況に適合した対応をタイムリーに実施することで、そんなネガティブな結果は回避できるものなのです。

この事実を認識することができれば、経営者の意識は大きく変わります。

善良な経営者であれば、経営危機の打開に向けて、大いなるモチベーションを抱くことができるでしょう。

諦めるしかないと思っていた事業や将来が、『何とかなるのだ・・・』と知ることで、経営者としてのモチベーションは十分に維持できるようになるのです。

夢と目的を待ったモチベーションさえ維持できれば、経営者は経営危機の打開にポジティブに取り組むことができるようになります。

そうなると、最善の結果を得ることも、困難ではなくなるでしょう・・・。。



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中小事業者の経営環境は激変をしています。

それに合わせて、中小事業者に関する制度も大きく変わろうとしています。

特に、経営が厳しくなった事業者に対しての政府の施策は、過去の施策を否定するほどに取組むべき方向性を転換させたといえるでしょう。

そのキーワードは、『延命の否定』と『新陳代謝の促進』となるのでしょうか・・・。



日本の中小事業者施策は、現経営形態のままでの『延命』が基本でした。

『資金繰りを破綻させない』こと、『倒産をさせない』ことに主眼を置いて、政府は施策を展開してきたといえます。

その顕著な施策が、リーマンショック時の『中小企業金融円滑化法』だといえるのではないでしょうか。

それまでも、リスケジュール(借入金の返済条件の変更)は、中小事業者の資金繰り対策として活用はされていました。

しかし、リスケジュールの実施については債権者金融機関がイニシチアブを握り、厳しい対応を取ることが基本だったために、取り組みは困難だったといえます。

そのリスケジュールを、時限立法とはいえ合法化させて、資金繰り対策としてお墨付きを与えて推奨したのが『中小企業金融円滑化法』なのです。

当時は、モラルハザードなどの問題もあげられましたが、リーマンショックという未曽有の不況だからこと容認された施策だったともいえます。

現実的に、この施策の効果は絶大で、多くの中小事業者が倒産を回避することができました。

しかし、問題はその後です。

リーマンショックが落ち着いてからも、リスケジュールは当たり前の資金繰り手段として容認され、その後も継続され続けました。

そして、一度、リスケジュールに手を染めた事業者が、返済を正常化させて再生することは困難で、多くの事業者がゾンビ企業として生き延びるしかなくなったといえます。

そのゾンビ企業が、今、経済や景気を停滞させてしまっていると社会問題化しているのです。

政府も、この現実の問題点について十分に認識をしていると思われます。

コロナ禍当初、ゼロゼロ融資等の施策により、資金繰りを確保させるための施策を全力で展開しました。

しかし、途中から方針を転換し、財務面への配慮を優先した施策に変更したのです。

施策転換に合わせて、様々な政策やガイドラインを打ち出しましたが、その内容を精査してみると、明らかな方向性が見えてきます。

『延命』のための施策を拒否し、『新陳代謝』を図って事業を維持するという驚くべき内容なのです。

今までの様に、資金繰り確保に主眼をおいて延命を図る施策ではなく、いつまでも自力再生できない事業者は市場からの退場を前提に、有望な事業だけを譲渡によって維持を図るという内容になります。

現在の経営形態・・・会社・・・の維持ではなく、事業だけの維持を図るということ・・・。

今までの施策とは１８０度方針転換したものとなり、事業者には厳しい施策だといえますが、経済や景気の維持を考慮すれば、効果的な方針といえるのかもしれません。

政府は、コロナウイルス感染により大きく経営環境が変化したことで、中小事業者施策の問題点に気付き、根本的に対応を改めたのだと思います。

経済環境を悪化させる延命施策ではなく、事業再生の概念さえも変更して、勇気と目的を持って新陳代謝を図ることが、経済維持のためには正しい方向だと判断をしたのでしょう。

そして、この転換が、今後の中小事業者施策の基本となることは間違いありませんから、事業者も十分に理解する必要があるでしょう。



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今年もお世話になりました。

どんな一年だったでしょうか・・・?

混乱のコロナウイルス感染の異常環境から明けた一年、大きな期待を持って望まれた経営者も少なくないと思います。

当然に景気は回復するだろうと予想されていたでしょうが、逆に、資金繰りを悪化させた中小事業者が少なくありません。

現実に、コロナの行動制限解除後に倒産は激増しているのです。
コロナ禍は全てを変えてしまったのかもしれません・・・。

当たり前の現状や知識が否定をされ、ビジネス構造は変革を余儀なくされ、常識が通用しなくなった状況において、今後を予想することなど困難になってしまっています。

そして、コロナ禍で弱体化したところへ、世界的な不況が覆いかぶさってきているのです・・・。

この難しい状況を、期待外れと嘆くのではなく、むしろ、今、頑張っていることを誇るべきではないでしょうか。

まさしく変異の時代、知恵を振り絞り、汗をかいて取り組み、そして、新たなビジネスや常識を構築していくしかありません。



新年もよろしくお願いいたします。

　　素晴らしい一年をお迎えください。


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事業の再生を実現するため経営改善に取り組むという手続きは、経営の厳しい環境では当たり前のようになっています。

少しでも再生の可能性があるのなら、経営改善を最優先にして取り組むべきなのは間違いないでしょう。

しかし、経営改善は必ず成功するものではありませんから、失敗して再生ができない場合はどうすればいいのでしょうか。

そんな状況であれば、経営危機打開という捉え方で、ステージを一つ前に進めて、次の最善の落し処に向けて取り組むべきなのだと思います。



私は、事業再生のコンサルタントと、経営危機打開のコンサルタントとして仕事をしています。

初めてお会いするお客様から、何のコンサルタントか聞かれたときは、お客様の事業の状況に合わせてご返答するようにしています。

まだまだ、沢山の対応方法がある様な場合は、事業再生コンサルタントとお答えすることが多いようです。

かなり厳しい経営状況のお客様には、経営危機打開のコンサルタントとお答えするようにしています。

事業再生と経営危機打開のコンサルタント、いったい何が違うのかと聞かれることも少なくありません。

よく似ているようですが、根本的に異なることも多いので、少し長くなってしまいますが違いについて具体的にご紹介させてください。

まず、共通することは、経営の厳しい事業者がご相談者であるということになります。

ご相談者は経営について悩みを抱え、将来に大きな不安を抱いておられますから、その厳しい状況をどの様に打開できるのかというご相談を受けてアドバイスをすることです。

破産などされずに、事業を守ることを優先にするということは共通しています。

事業再生と経営危機打開で違うことは沢山ありますが、大きなポイントとしては、取組みの段階と方向性、そしてターゲットが異なるということになります。

簡単に表現すると以下の様になるのでしょうか。

例えるなら、まだ使える容器に入った水を、容器に入れたまま魅力的で綺麗な水にすることが事業再生。

例えるなら、容器の中の水を、容器にこだわらずに、水として維持し活用することが経営危機打開ということになるのでしょうか。

広義に捉えるなら、経営危機打開の中の一部が事業再生ということになるのかもしれません。


２２年程前に、この事業を始めましたが、当初は経営危機打開のコンサルタントだけでした。

資金繰りに行き詰ったご相談者を対象に、最善の落し処に向けてのアドバイスをしていました。

ただ、リスケジュールなどを活用した有事の資金繰り確保対策や、その先の任意整理についてのアドバイスが、対応できる業務内容だったといえます。

しかし、経営改善をすれば、再生の可能なご相談者も少なくはありませんでした。

再生するとは、利益を安定的に確保し、約束通りに支払い弁済が可能になる様に復活するということになります。

今は経営が厳しくても、利息どころか元本も約束通りに返済が出来るほどに復活する訳ですから、ご相談者にとって、これが最高の答えであり落し処であることは間違いありません。

しかし、当時の私は、事業の再生のスキルが乏しく、その最高の結果への取り組みを放棄するしかないという、あまりにも無責任でもったいない状況でした。

そこで、再生にも取り組むべく、現場からの学習を中心に勉強をし、独自のCAPDを活用した再生手法を開発しました。

このCAPD手法は、費用を掛けず、事業者自らが取組めて、実現性も高いという、中小事業者には効果的な経営改善手法だといえます。

この手法を手にしたことで、事業再生のコンサルタントの業務を開始したのです。

それにより、経営危機初期の事業再生から、経営危機終期の最終整理までといった経営危機の全般において、ご相談者の状況に合わせて段階的に取り組めるようになりました。

ご相談者がどんな状況であろうとも、経営危機を打開して最善の答えを導き出せるようになったというわけです。



事業再生とは、営業利益の確保が可能な事業者が、現経営形態のままで経営改善などを活用して、事業の再生を実現することになります。

最近、事業の譲渡などにより、経営形態を変更したものも事業再生と捉える方もおられますが、それはM&Aであり、事業再生とはいえないでしょう。

経営危機打開とは、経営が厳しく不安を抱いている事業者が、様々な取組により事業を守り、不安を払しょくして安定的な日常を取り戻すことになります。

営業利益の確保の可否や、経営形態などにはこだわらず、事業の活用などについて最善の落し処に導くのが経営危機打開コンサルタントということなのです。

M&Aや任意整理などの取り組みも経営危機打開になりますが、再生を目指した経営改善も事業再生も経営改善打開だといえます。

そうなると、事業再生は、経営危機打開の一部ということになるのですが、決定的な違いがあります。

それは、事業再生のお客様は事業体(会社)であり、経営危機打開のお客様はご相談に来られた経営者ということなのです。

事業再生は、事業体を再生させるのが目的でしょうが、経営危機打開はご相談に来られた経営者が安定的に生活を確保するのが目的になります。

経営危機打開においては、事業再生が失敗しても、まだまだ残っている様々な選択肢の中で、最善を目指して取組むことが可能になります。

経営者の生活を安定的に確保するために最善だと判断すれば、事業体の整理についても躊躇などしません。

ゼロゼロ融資の返済などに苦慮する中小事業者が増加する環境において、この経営危機打開という捉え方は、適合性が高いと思います。

大事なのは何か、その現実をしっかり理解し、取り組んでいただきたいと思います。



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『事業再生』の内容が、今、大きく変化しようとしています。

コロナウイルスの影響が絶大で、この３年弱の短期間で、世の中が様々に変化と進化を遂げたのはご存じの通りだと思います。

我々が、長年に亘り蓄積してきた常識というものが、概念諸共、根本から覆されたといっても過言ではないでしょう。

この変化、認めたくはなくても、現実としてしっかり認識しなければ、世の中についていけなくなるのではないでしょうか。




『事業再生』という表現が、社会的認知を得られたのは３０年ほど前になるのでしょうか。

バブル崩壊という、いつまでも終焉を迎えようとしない未曽有の不況から、何とか逃れようと事業者がもがき続けていた頃だったと思います。

そんな状況で事業再生の意味を知り、経営に苦しむ事業者達は、一塁の望みをもって邁進することができました。

経験したことのない不況下において、事業再生が浮上し活用をされるようになったのです。

しかし、そもそも事業再生は法的な用語ではなく、明確な定義すらもなく、経済界において都合よく使われている言葉だといえます。


事業再生の一般的な捉え方は・・・

事業や会社の経営が厳しくなって、倒産の可能性が発生したような状況において、経営改善などの実施において事業の採算性を回復し、会社の健全な資金繰りを取り戻す・・・ということになるでしょうか。

以前は、個別の事業を対象とした事業再生と会社全体の再生を対象とする企業再生に区別されていましたが、今は事業再生に統一をされているようです。

したがって、事業と会社の再生が事業再生であり、現状の経営形態《会社・事業体》を維持することが前提ということになるのです。

そして、結果として事業再生を達成できたということは、現経営形態のまま、借入金の返済や商取引の支払いが正常化できるように復活したということに集約されるのでしょう。

要は、契約通りの支出が安定的に可能になるように、資金繰りを健全に確保できたかどうかということになります。

そのために、事業再生の手段としては・・・

　　�� 資金繰りを確保する

　　�� 経営改善を実施する

最低限の資金繰りを確保し、時間を確保したうえで経営改善に取り組み、資金繰りを健全化させるというのが、事業再生を目指した流れになります。

最低限の資金繰りを確保するというのは、既に経営の厳しい状況での取組ですから簡単ではありません。

リスケジュールをはじめ、支払条件の変更などにより、支出の抑制をしなければなりません。

入金の迅速化や不要資産の処分，不動産の活用などによっての資金確保をして、入出金の流れの整理が不可欠となります。

そして、資金繰りが確保できて、経営改善に取組む時間ができれば、そこからが本番です。

売上を増加させ、粗利益も拡大させながら、経費を抑制するというのが経営改善の基本ですから、あらゆる手段を講じて達成させなければなりません。

その結果が、『事業再生』であり、事業を健全化させて維持するという前提で、会社を守り、経営を維持することができるということなのです。



ところが、その事業再生の意味が、コロナウイルス禍により、大きく変化しようとしています。

その原因はコロナウイルス禍におけるゼロゼロ融資であり、そのゼロゼロ融資など返済できないという現実が変化の根本原因になるでしょう。

そして、この事実について、政府などの関係機関や債権者金融機関なども認めざるを得なくなっているのが現実なのです。

では、返済できないゼロゼロ融資という債務をどうすればいいのでしょうか・・・。

この様な状況で返済を強要すれば、高い確率で資金繰りは破綻し、膨大な中小事業者は倒産するしかなくなるでしょう。

その結果、事業は消失し、経済は収拾がつかない大混乱に陥ることになってしまいます。

そんな悲惨な結果にならないための取組みについて、最近の施策は明確な方向性を伝えてくれています。

まず、ゼロゼロ融資における過剰な債務については、債権放棄などにより、返済を緩和しようとしてくれています。

しかし、安易に債権放棄を容認すれば、金融面のコンプライアンスが崩壊してしまいますので、経営責任や株主責任の追及が不可欠だとしています。

ここで、経営責任を追及するということは、現在の経営形態での事業継続は難しくなるため、事業譲渡などによる変更が前提となり、それにより債権放棄も可能になるということになるのでしょう。

したがって、『事業再生』は現在の経営形態にこだわったものではなくなります。

というよりも、現経営形態にこだわっていては、事業の維持などできないということになり、事業を守るためには、現経営形態での継続を諦めて、別形態で事業の維持を図るべきだということなのです。


コロナ後の『事業再生』への取組みは、この様な流れになろうとしています。

そして、事業再生の定義は大きく変化し、この流れが、これからの事業再生ということになるのです。

もはや、現経営形態に拘って事業再生に取組むべきではなく、事業譲渡による債権放棄も視野入れるべきでしょう。

今、事業再生は、劇的に変化しているのです。

この事実を、ゼロゼロ融資の返済に悩む事業者は、しっかりと視野に入れて事業再生に取組んでいただきたいと思います。



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経営危機の打開は、従業員や取引先などといった社会的弱者に主眼を置いて取り組みます。

彼ら社会的弱者が、経営の悪化により、できるだけ悪影響を受けないことを最優先にアドバイスをするのです。

独特の根拠と考え方で、経営危機の打開に取組みますから、その手法について誤解を受けてしまうこともあります。

しかし、債権者を含む関係者にとって、その取り組み方法が、最善の結果につながるのも間違いないのです。



コンサルタントも、仕事を受注するための販売促進に取り組まなければなりません。

日頃は、経営に関して、プロとして様々にアドバイスをしますが、自らの販売促進というのは簡単ではありません。

２０数年前に事業を始めたころは、何もわからずに徒手空拳で様々方法に取組みましたが、最終的にホームページとブログが中心になりました。

当時は、事業再生の認知はまだまだ低く、同業者なども少なく、ヤフーなどの検索サイトにおいて、業務に関わる重要キーワードで簡単にでトップページに掲載されるような環境でした。

ホームページとブログだけで、仕事が受注できるという、今では信じられない様な贅沢な時代だったのです。

ところが、１０年ほど前から、その効果に変化が現れ、ここ数年で確実に効果が薄れてきました。

重要な販売促進手段であるホームページとブログの効果が低下したのですから、これは大変なことで、無い知恵を絞って対策を考えなければなりません。

販売促進に詳しい知人から、これからは動画による販売促進が主流になるからとユーチューブを勧められ、早速、取り組むことにしました。

経営危機打開に関するテーマで、１０分前後にまとめた内容の動画を、週１回の投稿を目標とします。

当初は、慣れないこともあり、投稿するまで随分と苦労し、その割には結果に結びつきません。

しかし、徐々に慣れ、パワーポイントを併用して分かり易くすることで、徐々に成果が表れ始めます。

そして、ユーチューブをはじめて４年が経過した現在においては、販売促進に大きな成果を示すようにまでなりました。

ブログの成果が極端に低下していますから、あのタイミンクでユーチューブを始めていなければ、大変なことになっていたと思います。

これで一安心・・・のはずなのですが、そうは問屋が卸しません。

最近、ユーチューブをご覧いただいた方から、ご批判をいただくことがあるのです。

　『借りた金は、生活を犠牲にしてでも返済すべきだろう・・・!』
　　　とか、
　『銀行に悪いと思うなら、破産しろ・・・!』

などといった、私がユーチューブでご説明した内容ついてのご批判になります。

まさしく、ご批判は正論であり、その通りなのかもしれません。

私も、借りたお金を返済するのは、当たり前のことだと思います。

ただ、私のユーチューブをご覧いただく方の多くは、実際に経営危機に陥っておられ、約束通りに返済できる状況におられないのです。

この状況で、無理をしてでも、返済をしようとすれば・・・

　　・生活ができなくなるかもしれません

　　・闇金などからの高利の借金が必要かもしれません

　　・犯罪によるしか、返済原資を作れないかもしれません

　　・破産をするしかなくなり、全てを失うかもしれません

　　・最悪、自殺をされる方も出てくるかもしれません

この様な方々が、ユーチューブをご覧になられたり、私どものお客様だったりするのです。

対応方法の乏しい厳しい環境で、何ができるのか、そして、何が最善かということにポイントを置いて考えるしかないのです。

たとえば、もし、破産をするしかなくなれば、現状よりも取引先などの関係者に大きな迷惑をかけることになります。

事業は継続できなくなって、従業員は路頭に迷い、取引先は仕事を喪失し連鎖倒産をするかもしれないのです。

当然、経営者は何もかも失うことになり、代償として、破産という結果はあまりにも大きすぎるのではないでしょうか。

冷静に何が大事かということを考えれば、経営者の責任として社会的弱者を守ること、そして、それを実現するためには経営者ご自身の生活を守ることが必要であり、その結果、事業を維持・継続させることが不可欠なのは自明の理だといえます。

それを実現するためには、何よりも資金繰りを確保することが必要であり、その手段として、金融機関債権者への返済を待ってもらうということになるのです。

待ってもらっても、金融機関の経営が傾くことはありませんし、何よりも、担保や保証人を取っているのですから、他の債権者と同様に扱うものでもないでしょう。

金融機関債権者への返済を待ってもらうことは、最善の資金繰り確保の手段であり、事業を維持・継続できる可能性が高くなります。

待ってもらって終わりではなく、その間に、精一杯に頑張って事業を継続して再生を目指すことになるでしょう。

そして、返済できるほどに再生ができれば、返済を再開することで、関係者全員が最善の結果を得られることになるのです。

中には、再生が困難で返済できない事業者もおられますが、目的は社会的弱者を守るために事業を継続することであり、継続することで被害を最小限に抑えることが可能になっています。

けっして、金融機関からの借入金を踏み倒すことが目的なわけではありません。


我々の事業再生や経営危機打開についてのアドバイスは、この様な流れをベースにしています。

社会的弱者を守るための最善の選択として、金融機関からの借入返済を一時的に待ってもらうだけということなのです。

そのために、債務者としての環境整備が必要であり、無い袖は振れない状況も、それを実現するための手段だということになります。

ご批判をいただくのも仕方がないのかもしれませんが、これらのことをご理解いただき、ユーチューブをご覧いただければありがたいです。

経営において何もかも上手くいくことなどはなく、優秀な経営者でも、いつ失敗をするかわかりません。

しかし、失敗してからが、経営者の本領を発揮する場面ではないでしょうか。

経営の厳しい状況で、何が大事なのか、何を優先すべきなのかを理解し、成熟した経営者として対応していただきたいと思います。



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同じ様な業務内容なのに、複数の会社を経営されている方は少なくありません。

経費や手間を考えると、随分と無駄なことをされるものだと不思議に思っておりました。

ところが、メインの会社が倒産しても、残された他の会社は、今までと変わりなく営業をしておられるのです。

なるほど、複数の会社を経営するのは、そういう意味があったのかと判りました。



中小企業の経営者は、常に倒産というリスクを背負っています。

経営状況の良いときは贅沢な生活もできますが、経営が悪化すると全てを喪失してしまう可能性があるのです。

そんな不安から逃れるため、日々、全力で事業に取り組み、健全経営を維持しようと頑張っておられるのだろうと思います。

半面、経営破綻という万が一を考え、様々な対策を実施されている経営者も少なくありません。

事業と人生を守るための予防対策ということになるのですが、その中でも、もっとも効果の期待できる『健全時からの第２会社の活用』についてご紹介したいと思います。



複数の会社を経営されている事業者は、世の中に少なくありません。

周りを見渡しても、玄関や看板、または名刺などに、複数の会社の名前が掲示されていることなど珍しくありません。

一見すると、同じグループの会社なのかと捉えてしまいます。

しかし、実際は、人格の違う、まったく違う会社だということが少なくありません。

子会社でもなく、関連会社でもない、資本関係さえ存在しない、別の会社なのです。

同じグループの様に表現され、事業も同じ様に活動しておられますから、同じ経営の会社だと思っていたのですが、現実的には何も関係のない違う会社だったのです。

この事が、事業と人生を守るための予防対策として効果を発揮します。


冒頭でご紹介したように、同じ経営に見える会社が倒産しても、何の影響を受けることもなく、事業継続される会社は少なくありません。

いや、今まで以上に、業績を上げて活発に事業を展開されている事例さえ見受けられます。

これは、倒産した会社の事業を、自然な流れでスムーズに吸収されたからなのですが、これが本来の第２会社の活用ということになります。

健全な経営時に設立し、複数社を並行して運営され続けてきました。

健全な経営状況において、既に、事業を展開していた実績がありますので、万が一の場面でも、債権者から、同じ会社だとして追及されることもありません。

事業と人生を守る予防対策としては、健全な経営時に設立した第２会社は、極めて有効な手段だといえるのです。



第２会社とは、対象会社(倒産する会社)と名称，所在地，資本関係，役員などが異なる、全く人格が違う別の会社ということになります。

対象となる会社とは何ら重複しませんし、健全時からの運用なので詐害行為の可能性もなく、当然にその債権者から追及されることもあり得ません。

したがって、万が一に対象会社が経営破綻に陥り、債権者から債権回収の追及を受ける状況になっても、何ら影響を受けることがなく事業の継続は可能だということになるのです。

ただ、実際には、所有権も経営権も、対象会社の経営者が握っているということが、第２会社活用の大前提になります。

以上が、経営の健全な時から、第２会社を設立し運用する大きな理由ということになります。

要は、経営破綻などの万が一の場面においても、第２会社を上手く活用することで、事業の継続は可能だということだとご理解ください。

では、万が一の場面が無ければ、第２会社はどうすればいいのかということですが、難しく考えないで、ただ活用をしてください。

営業的に効果的な活用方法があるでしょうし、資金繰りなどの融資においての有効活用も可能でしょうし、事業承継においても活用方法はあります。

経費面などのデメリットを大きく超える、様々なメリットを創出することができるのは間違いありません。



第２会社の効果を把握していただけたとしても、その形態についてはなかなか理解しにくいのかもしれません。

その様な場合は、考え方として、番頭さんの独立を思い浮かべてみてください。

長年に亘り、勤務・奉公して下さった番頭さんが、様々な理由で独立をされることになりました。

番頭さんは、従業員に始まり、取引先や得意先までも、引き連れて独立をされるかもしれません。

そんな場合でも、経営者として、長年尽くしてくれた番頭さんに、ある程度の支援をされるのではないでしょうか。

暖簾分けの様な形態で、一部の得意先を譲り、承継に関しては口添えも必要になるでしょう。

従業員の承継については、信用情報や退職金・住宅ローンなどの問題があります。

労働争議を回避するためにも、協力する姿勢が前提になるでしょう。

取引先の承継については、好意的に対応することがベターだと思います。

信用情報の漏洩等の問題もあり、揉めることは絶対に避ける必要があります。

その他にも、事業において必要な資産を、適正な手続きにおいて、適正な価格で取引記するなどの対応が必要です。

以上が、番頭さんが独立される場面での、現実的な対応の基本だといえます。

この流れを基本に、番頭さんが独立したというストーリーにおいて、第２会社を設立するのです。

実際には、対象会社の事業(従業員，取引先，得意先，必要資産など)を、スムーズに第２会社に移行して、今まで変わりなく事業を継続するということが目的になります。



第２会社は、経営の健全な状況において、出来るだけ早く設立し活用することが、より大きな効果を期待できるといえます。

逆に、遅くなれば遅くなるほど、様々なリスクは増加していきます。

特に、債務超過状況での第２会社活用は、詐害行為などの大きなリスクを発生させる可能性もあるので避けなければなりません。

したがって、経営者の責任として、出来るだけ早くからの第２会社の活用を考えていただきたいと思います。

倒産などの万が一の場面で、事業を守る手段として、第２会社は極めて効果的だといえます。。

事業を守ることができれば、従業員や取引先といった社会的弱者などの生活も守れるのですから、躊躇する理由などないでしょう。



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もう、２０年が経過したのです・・・。

不安で、眠れないまま迎えた債権者集会は、責任と恐怖で逃げ出したいほどでした。

１００人弱の債権者の前で、説明と謝罪を繰り返した１時間ほどは、今でも鮮明に脳裏に残っています。

罵倒を浴びて当然の環境で、『長い間、お疲れやったね・・・。』と、声をかけてくれた取引先の社長をはじめ、多くの債権者は労わりの眼差しは、私を救ってくれました。



Xデーから２０年を経過しました。

ちょうど２０年前に、Xデーとなる債権者集会を開催して任意整理を始めたのですが、今日までアッという間でした。

　　平穏な人生をおくることが出来ています。

　　安穏とした生活を過ごすこともできています。

今、この様な日々を迎えられると、当時は想像もできなかった様にも思います。

２０年前まで、経営者としては、地獄のような日々だったのです。

先代が三和銀行(今の三菱UFJ銀行)に騙され、９億円弱の負債を背負わされたのが平成２年、バブル経済も終焉を迎える直前でした。

それ以降、三和銀行は約束を何ら守ることもなく、意味不明の返済を続けることとなりました。

先代の本業は税理士であり、約束通りに返済を続けることに疑念の余地はなく、毎月膨大な弁済が続きます。

当然、返済のための借入が発生し、金融債務は雪だるま式に増加します。

グループとして、１５億円ほどの売上しかないのに、１０００万円を超える様な弁済が続くのですから、近々、返済できなくなるのは判っていました。

資金繰りの苦労と、将来に向けての不安は語れるものではなく、その苦痛から解放されようと勉強をしました。

この膨大な金融債務について、どの様に処理する方法があり、最終的にどうなるのかといった勉強になります。

当時は、我々の様な専門家はおらず、債務処理に関する書籍などもなく、貸付した銀行などの債権回収に関することを勉強するしかありませんでした。

本当に、寸暇を惜しんで勉強しました。

勉強の大嫌いな私が、人生で最も勉強した時期だといえます。

その結果、債権回収については、絶対的に自信を持つことかできるほどになりました。

しかし、だから債務者として、どうすればいいのかが判らなかったのです。

そんなときに、小口正夫先生と出会うことが出来て、債務者としては『無い袖は振れない』を基本に対応することを教えられたのです。



私の中では、これで経営する会社を任意整理する下準備を完了したといえます。

従業員などの社会的弱者のことを考えれば、決断をするタイミングに差し掛かっています。

これしかないベストと思われる選択があり、継続は最悪に至るという状況ですから、決断をするしかありません。

しかし、代表取締役である父が『未だ続けられる・・・』と、任意整理には断固反対の姿勢を崩そうとしません。

悲しいかな、私はしがない２代目であり、わが父は元陸軍中尉の絶対君主なのです。

信じられないかもしれませんが、父親と向かい合う時は、代表取締役専務の私は直立不動で敬語を使うのが当然という関係で、父親が首を縦に振らない限り重要な決済は何も動かないのが現実だといえます。

そんな時、父が、突然の病気で入院をしました。

このタイミングしかありません。

これしかないベストと思われる状況ですから、臨時株主総会を開催し、父親の代表取締役を解任し、私１人が代表取締役として、任意整理を一気に進めることになりました。

増改築などを扱うリフォーム部門を、別法人として設立し、一部事業の保全を実施します。

これ以外については、全て任意整理対象として取り掛かります。

従業員と取引先の債務は、優先して処理することが目的であり、金融関係機関の債務は全て棚上げをした債務整理を開始したのです。

債務総額は１８億円を超えており、万全を尽くした準備で、任意整理の着手となる債権者集会をXデーとして開催したのが、ちょうど２０年前になります。



任意整理後、直ぐに、この事業再生・経営危機打開コンサルタントの事業を開始しました。

自分としては、２年程を継続できればという気持ちもあったのですが、２０年間、よく続いたと思います。

当時としては、最高の勉強をして、最強の知識を身に付け、最善の選択の手法で、自らの会社を整理したつもりでした。

これしかないと、渾身の力を出し切り、自ら経営する会社を任意整理しました。

しかし、今、振り返ってみると、まだまだ方法はあった様にも思います。

会社を、そのまま残せる可能性も十分にあったかもしれません。

当時は、まだまだ未熟だったということなのでしょうか。

それとも、債務処理の環境が、大きく変化してきたといえるのかもしれません。



２０年、本当にアッという間でした。

今、こうして、日常に逆らわずに流される人生に感謝しなければなりません。

あの時、諦めずに頑張り尽くしたご褒美なのでしょうか。

後ろを振り返らず、ひたすら前向きに歩み続け、ようやく辿り着いたあるべき生活なのかもしれません。

何気なく生きられることが、本当の幸せだと気付かされる２０年だったといえるのでしょう。



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